О БУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ КАК КАДРОВАЯ ТЕХНОЛОГИЯ Курс Т.Ю.Базарова «Психология управления персоналом»

В ОПРОСЫ ДЛЯ ГРУПП 1. Что между вами общего? 2. Какое название могло бы быть у Вашего стиля обучения? 3. В чем особенность Вашего стиля обучения?

В ЧЕМ ПРИНЦИПИАЛЬНОЕ ОТЛИЧИЕ ПОНЯТИЙ « НАУЧЕНИЕ » И « ОБУЧЕНИЕ »?

Практика Рефлексия(анализ) Концептуализация(теория) Опыт Ц ИКЛ НАУЧЕНИЯ К ОЛБА ( В МОДИФИКАЦИИ Т.Ю.Б АЗАРОВА )

О БУЧЕНИЕ И НАУЧЕНИЕ Обучение (англ. teaching, training, instruction) – целенаправленная, последовательная передача общественно-исторического опыта другому человеку в специально созданных условиях. Научение (англ. learning) - приобретение знаний, умений и навыков. В отличие от понятия обучения, термин «научение» применяется преимущественно в психологии поведения и охватывает широкий круг процессов формирования индивидуального опыта. Большая советская энциклопедия

Р ЕЗУЛЬТАТЫ ОБУЧЕНИЯ Субъект ответственности Источник развития КвалификацияВУЗСтандарты обучения КомпетентностьЧеловекСпособности КомпетенцияОрганизацияПрактические задачи

О РГАНИЗАЦИОННЫЕ ФОРМЫ СОЕДИНЕНИЯ ТРЕХ «К» В РАМКАХ ФАКУЛЬТЕТА ПСИХОЛОГИИ МГУ? ВУЗ Человек Организация (практические сферы) Квалификация Компетентность Компетенция Уровень профессионализма в обществе

О РГАНИЗАЦИОННЫЕ ФОРМЫ, КОТОРЫЕ ПОЗВОЛЯТ СОЕДИНИТЬ КВАЛИФИКАЦИЮ, КОМПЕТЕНЦИИ И КОМПЕТЕНТНОСТЬ ( РЕЗУЛЬТАТЫ ОПРОСА СТУДЕНТОВ ) ВУЗ Человек Организация (практические сферы) Квалификация Компетентность Компетенция Уровень профессионализма в обществе Ярмарки вакансий будущего Конкурсы среди студентов (олимпиада, студенческие работы, проекты) Подшефные предприятия Производственная практика студентов (с трудовой книжкой) Спецпрактикумы (гибкие, изменяющиеся) База по трудоустройству (студентов и компаний) Учебные формы на развитие компетентностей Гибкая система выбора дисциплин Кейсы Центр оценки (на 3 курсе)

П РЕИМУЩЕСТВА ВНУТРЕННЕГО И ВНЕШНЕГО ОБУЧЕНИЯ 1. Знание корпоративной культуры 2. Возможности проведения организационных изменений 3. Налаженность системы передачи знаний 4. Доступность преподавателя. 1. Новые знания и подходы 2. Выбор лучших экспертов из различных областей знаний 3. Сравнительная простота реализации обучения 4. Независимость выступающего от корпоративной культуры Внутреннее обучениеВнешнее обучение

Н ЕДОСТАТКИ ВНУТРЕННЕГО И ВНЕШНЕГО ОБУЧЕНИЯ 1. Длительность процесса внедрения системы 2. Сложность подбора или развития «внутренних преподавателей» 3. Снижение инновационности преподаваемого материала в силу отсутствия независимой оценки 1. Трудности коррекции типовой программы обучения под специфику деятельности компании 2. Незнание преподавателями корпоративной культуры 3. Высокая стоимость и длительность комплексного обучения с разработкой индивидуальной программы. Внутреннее обучениеВнешнее обучение

К ОРПОРАТИВНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ 1. Центр проектной реальности 2. Создание базы опыта компаний 3. Методология управления знаниями

МЕТОДЫ РАЗВИТИЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ Развитие на рабочем месте Конкретные поручения, задания на рабочем месте Специальные задания и проекты, стажировки Участие в кросс-функциональных, стратегических проектах или временное назначение на должность Самообучение Самостоятельный анализ опыта, изучение литературы и пр. Наставничество, кураторство Получение обратной связи и развивающего опыта через взаимодействие с успешными руководителями Тренинги и семинары Участие в групповых и индивидуальных тренингах и семинарах, получение систематического образования (второе высшее, МВА, др.)

Т ИПЫ УЧЕБНЫХ ПРОГРАММЫ ВНУТРИФИРМЕННОЙ ПОДГОТОВКИ Внутренняя интеграция Внешняя адаптация Управленческ ая подготовка Лекции, семинары, практические занятия, учебные деловые игры Специализированные программы обучения (тренинги продаж, переговоров, креативности) Методы поведенческого тренинга Программы командообразования Активная групповая и межгрупповая деятельность с последующей рефлексией группового процесса. Деловые и ролевые игры, анализ проблем организации Развитие межличностной и внутрифирменной коммуникации, формирование навыков преодоления конфликтов Тренинг сензитивности, ролевые игры, имитационные деловые игры, стажировки, проектирование корпоративной культуры Подготовка к организационным инновациям Организационно-мыслительные игры, разработка проектов, анализ ситуаций организации

М ЕТОДЫ РАЗВИТИЯ Самообразов ание Изучение доступной информации (чтение) для анализа многообразия идей и подходов. Освоение специальных учебных программ (например, заочное обучение, E- learning). Тренинги и семинары Обучение, предполагающее посещение специальных учебных программ, позволяющих освоить знания, умения, навыки. Обратная связь Развитие, предполагающее оценку практических действий по выполнению задач и результатов работы. Обучение с применение м опыта других/помо щь наставника Развитие с привлечением менеджера-наставника, который осуществляет контроль над развитием и применением новых навыков и методик, а так же предоставляет сотруднику обратную связь по результатам и корректирует поведение. Развивающи е проекты Развитие за счет расширение диапазона задач и условий работы, которые не свойственны для текущей работы сотрудника. Развитие на рабочем месте Развитие посредством активных попыток применить приобретенные знания и навыки. Закрепление за счет проб, ошибок и самостоятельного осмысления (может предполагать обратную связь).

С ОСТАВЛЯЮЩИЕ САМООБУЧАЮЩЕЙСЯ ОРГАНИЗАЦИИ 1. Совершенствование личности: формулирование желаемых результатов и реалистичная оценка сложившегося положения вещей; 2. Интеллектуальные модели: размышления и исследования, нацеленные на достижение более точного понимания тех установок и восприятий, которые влияют на мышление и поступки людей; 3. Общая мечта: общее представление о желаемом будущем; 4. Групповое обучение: ведение диалога и дискуссий. 5. Системное мышление: осознание закономерности функционирования и развития сложных систем. Питер Сенге «Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации»

Р ЕШЕНИЕ КЕЙСА «М ОЛОДЫЕ ТАЛАНТЫ »

В ОПРОСЫ К КЕЙСУ 1. Каковы причины провала программы? 2. Как можно сформулировать проблему, с которой столкнулась организация? 3. Какие рекомендации Вы можете предложить для решения данной проблемы? Время начала докладов:

В ЗАИМОДЕЙСТВИЕ МЕЖДУ СУБЪЕКТАМИ ОБУЧЕНИЯ Програм мы обучения Работник Организац ия ? ? ? ?? ?

М ОДЕЛЬ « ПОТОКА » ОБУЧЕНИЯ Корпорат ивный универси тет Работник Организац ия Цели предприятия Оценка кадрового потенциала Требуемые компетенции Эффективность деятельности Заказ на обучение Образование

Д ОПОЛНИТЕЛЬНО

Цикл непрерывного развития Оценка Определение демонстрируемого уровня компетенций Обратная связь Анализ расхождений План развития Изменение Переоценка образа себя Отслеживание изменений Развитие на рабочем месте, наставничество, коучинг, программы обучения и т.д.

М ЕТОДЫ РАЗВИТИЯ СОТРУДНИКОВ Знания Обучение с помощью опыта Степень готовности 1 (начинающий специалист) Степень готовности 3 (успешный, самостоятельны й специалист) Степень готовности 2 (специалист с опытом работы) Степень готовности 4 (успешный, перспективный, очень опытный специалист) Коучинг Наставничество 10% 70% 20%

Только изменив наш способ мыслить и взаимодействовать с другими людьми, мы сможем изменить политику и практику управления. Питер Сенге

П АРАМЕТРЫ ОЦЕНКИ НАУЧАЮЩЕЙСЯ ОРГАНИЗАЦИИ Наличие мероприятий, поощряющих обучение; Делегирование полномочий подчиненным; Развитие внутреннего PR; Активный обмен информацией с внешней средой; Развитие на опыте других компаний (Benchmarking); Развитие системы появления и внедрения новшеств; Использование группового обсуждения проблем и поиска решений на всех уровнях организации. Майк Педлер (амер. психолог) 1997.

У РОВНИ ОБЪЯСНЕНИЯ В СЛОЖНОЙ СИСТЕМЕ Верхний уровень: Структура системы (плодотворные объяснения) Отвечает на вопрос: почему именно таковы основы поведения? Средний уровень: Закономерности поведения (гибкие объяснения) Гибкие объяснения, ссылающиеся на закономерности поведения исходят из понимания долговременных событий и того, к чему они приводят Нижний уровень: Ссылка на давление событий (механические реакции)

О БУЧЕНИЕ В ПРОЦЕССЕ («Р АЗБОР ПОЛЕТОВ ») В ходе открытого обсуждения, которое длится обычно не дольше 20 минут, каждый участник события отвечает на 4 незамысловатых вопроса: 1. Что должно было произойти? 2. Что произошло на самом деле? 3. Почему возникло расхождение между желаемым и действительным? 4. Чему мы можем научиться? Факты Мнени я

Р ЕКОМЕНДАЦИИ К ПРОВЕДЕНИЮ « РАЗБОРА ПОЛЕТОВ » 1. Анализ произошедшего по «горячим следам» 2. Равенство мнений всех участников («Повесьте свои погоны на дверь») 3. Назначение фасилитатора 4. Ведение записей

T HE R ETROSPECT What was the objective of the project? What did we achieve? Go through the project step by step. Where were the delays and what went ahead of schedule? What were the successes? Why? How can we repeat the success? What were the disappointments? Why? How can we avoid them in future? Facilitated, forward looking team meeting, soon after the project has ended

D ISTINCTIONS BETWEEN N ETWORKS Delivery Networks Sponsor Appointed leader Budget Meet Physically Performance Contract Measurable value Deliver collectively Enabling Networks/Communities No sponsor needed Emergent leader No budget Usually meet virtually Mission or Vision statement Value hard to measure Deliver benefits individually

Continue? Celebrate & close? Redefine? Divide? Remind people that they can leave! . Monitor Q&A speed & frequency Joiners/leavers Quick wins Advertise successes Cumulative Energy Find some burning questions early on Jog people to respond Evaluation of need Go/no go decision Duplication? Develop Charter Roles (Leader, Sponsor, Mentor) Code of conduct Processes/tools Continue to seek questions Focus on a real problem to re-energize Marketing Link from related websites Send newsletter to other networks Teleconferences Newsletter Brand? Logo? Website Time Use welcome or telephone calls for new members Introduce to new members Develop strategy for growth: Organic? Inorganic? Face-to-face meeting Critical mass of interest parties Consider options for tools/support High Low Lifecycle of a Network

L EVERAGING WHAT WE HAVE LEARNED – C APTURING K NOWLEDGE 1.Identify a customer for this knowledge. 2.Get clear what your knowledge asset is really about. 3.Identify a community of practice relating to this subject. 4.Collate any existing material upon which you can base your knowledge asset and look for general guidelines. 5.Build a checklist illustrated with examples and stories. The checklist should tell the user of the knowledge asset: What are the questions I need to ask myself? What are the steps that I need to take? Illustrate it with examples, stories, pictures, models, quotes, video and audio clips if possible. 6.Include links to people. 7.Validate the Guidelines 8.Publish the knowledge asset. 9.Initiate a feedback and ownership process.

Ф ОРМЫ ОБУЧЕНИЯ Тренинги/семинары Учебные конференции Электронное обучение Обучение на рабочем месте/поддержка результатов обучения Индивидуальный коучинг Коучинг команд Обучение действием