Вставьте картинку ИТ проект – конфронтация или баланс интересов Григорий Ципес Главный консультант

1 «Кажется, нам это подойдет!..» Типовое решение можно сделать быстро и недорого, оно выгодно и для заказчика и для консультанта. Похоже мы впишемся даже в такой ограниченный бюджет У нас все достаточно просто и стандартно, поэтому ничего не нужно изобретать. Сделайте «как у всех». ЗаказчикКонсультант Тезис

2 «Опять ничего не получилось!..» Типовое решение – это неработоспособный продукт плюс (вернее – минус) финансовые потери для Заказчика и имиджевые и/или финансовые потери для Консультанта. Но ничего другого мы и не обещали, да и не могли сделать в этих обстоятельствах!.. Но ведь это совсем не про нас!?.. ЗаказчикКонсультант Возможные сценарии развития конфликта: «Настойчивый заказчик» или «Изворотливый консультант». Но результат всегда сомнительный. Антитезис

3 Кто виноват? Что делать? Причина конфликта - заблуждение заказчиков, а иногда и консультантов, относительно роли и места project management, в корпоративной системе (стандарте) управления проектами. Эти инструменты необходимы, но эффективно работают они только, будучи гармонизированными с процессами общекорпоративного управления и поддержанными определенным уровнем управленческой культуры. Порочный круг – типовое решение не заработает, пока нет соответствующей управленческой культуры, но откуда взяться этой культуре, если мы не можем внедрить даже типовые решения? Organization Corporate Governance Project Management Governance of Project Management A guide to governance of project management Association for Project Management (UK) Вариант 1. Рассматривать типовое решение в качестве не более чем прототипа будущего стандарта, возможно еще очень далекого от желаемого результата Вариант 2. Рассматривать типовое решение, как этап сквозной стратегии развития компании, учитывающей уровень зрелости управленческой культуры компании Синтез

4 От Project Management к Project Governance Project Governance по Линн Кроуфорд - Совокупность формальных принципов, структур и процессов, регулирующих распределение ролей и ответственности в проектах, координацию проектных взаимодействий, планирования и контроля и т.д. Project Governance по APM - Руководство по гармонизации процессов корпоративного управления и управления проектами представляет собой не жесткий стандарт или «дорожную карту», а перечень из 42 вопросов, указывающих на проблемы управления проектами, решить которые можно только на уровне корпоративного управления. Project Governance по Роланду Гарейсу - Три опоры проектно ориентированной компании: (1) стратегия управления компанией через проекты, (2) гибкая организационная структура, в которой сочетаются постоянные подразделения и временные команды, и (3) корпоративная культура, ориентированная на новую парадигму управления. Project Governance по Magna Steyr - В условиях, с одной стороны, глобализации деятельности и, с другой стороны, необходимости стандартизация подходов к управлению проектами, решение формулируется как «поддержка вместо приказов». На практике это означает, что менеджеры проектов получают простые, общие для всех рамочные правила и необходимые консультации по их применению. При этом для каждого отдельного типа проектов созданы специальные руководства, включающие, в том числе и документированные знания компании по этому типу проектов. Такой подход с одной стороны обеспечивает всю необходимую поддержку, оставляя менеджеру проекта достаточно свободы для адаптации к специфике конкретных проектов.

5 Типовые решения и уровень зрелости компании Выводы: Типовые решения в области управления проектами - это решения не «на века». Срок жизни этих решений ограничивается временем, в течение которого они адекватны уровню развития корпоративной культуры организации. Долгая жизнь типового решения – это не достоинство, а скорее, тревожный симптом, свидетельствующий о том, что компания слишком долго задержалась на текущем витке развития Примеры типовых решений для уровней зрелости компании по модели (PM) 2 - Project Management Process Maturity Model Уровни зрелостиТиповые решения 5«Совершенствование» - постоянное улучшение процессов управления проектами Стратегический проектный офис Сертификация процессов База знаний 4«Интеграция» - интегрированное мультипроектное планирование и контроль Корпоративная программная система управления проектами и портфелями проектов 3«Управление» - систематическое планирование и контроль проектов Типовой комплект процедур и шаблонов управленческих документов и отчетов 2«Планирование» - индивидуальное планирование проектов Настольная программная система управления проектами Сертификация специалистов 1«Хаос» - базовые процессы управления проектами Стандартный учебный курс по управлению проектами

6 Резюме Для Заказчика: При внедрении систему управления проектами выбирать нужно не отдельные типовые решения, а путь развития. Настоящий успех возможен только, в том случае, когда философия развития компании, заложенная в стратегии, предлагаемой консультантом полностью разделяется заказчиком. Для Консультанта: При внедрении типовых решений, следует предлагать заказчику не просто отдельно взятый продукт, но стратегию внедрения проектного подхода, подкрепленную на разных стадиях различными продуктами. Эта стратегия может базироваться на одной из известных моделей зрелости или быть собственным ноу-хау консультанта. Для обеих сторон

Вставьте картинку СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ! ООО «Информационные Бизнес Системы» Россия, , Москва Дмитровское шоссе, д. 9б Тел. (495) \ Факс (495)