Проект развития персонала «ТОП » МОСКВА 2013

2 Вступление Представляем Вашему вниманию краткую презентацию успешно завершенного проекта компании АДАМАС. Эта информация поможет сориентироваться в его целях, основных мероприятиях и достижениях. С уважением, Проектная команда АДАМАС

3 О проекте Цели проекта: Проект «ТОП 16+1» Компании АДАМАС стартовал в апреле 2012 и успешно завершился в апреле 2013 года. Цели проекта: Усовершенствование бизнес-процессов компании, улучшение качества работы персонала и как следствие, увеличение выручки компании за счет повышения качества работы сотрудников розничной сети компании. Предпосылки проекта: В Компании на апрель 2012 года наблюдалась следующая картина: Снижение прироста LFL магазинов московской розницы, которые давно работают и приносят максимальную выручку в рублях Стагнация, низкая мотивация торгового персонала и управленческих кадров на развитие своего потенциала, карьерный и профессиональный рост Низкая степень проявления личной ответственности персонала за результат своей деятельности «Разрывы» в бизнес-процессах «магазин-офис» Недостаточный контроль качества работы торгового персонала в магазинах Недостаточный ресурс в системе управления персоналом, несовершенство и нерегулярность процессов оценки, обучения и развития персонала Проектная команда выделила 17 магазинов московской розницы, показавших максимальную выручку в 2011г. и минимальный прирост LFL 2011г./ 2010г., на базе которых в течение 1 года была апробирована собственная методология, направленная на развитие компетенций персонала и повышение личной эффективности сотрудников и повышение приростных показателей: + 20% в IV кв. 2012г., +30% в I кв. 2013г. На площадках 17-ти выделенных магазинов, появился своеобразный «полигон» для внедрения новых технологий развития персонала и стандартов работы. После «обкатки» новых решений на базе этих магазинов, успешно работающие технологии в апреле 2013г. были перенесены на всю розничную сеть Компании.

4 Этапы проекта 1. Предпроектная стадия: Формирование проектной команды, состоящей из: тренинг-менеджеры, методолог, бизнес-аналитики, менеджер по контролю качества, экономист по расчету мотивационных моделей Диагностика состояния персонала и бизнес-процессов Фотография рабочего дня сотрудников розницы Анализ узких мест в бизнес-процессах Оценка управленческих компетенций – Управляющие магазинами Оценка знаний управляющих (тестирование) Оценка 360 градусов – Управляющие магазинами Оценка показателей эффективности магазинов 2. Стадия реализации проекта: 2.1. Постоценочные мероприятия: Мотивационные интервью с Управляющими магазинов Выработка планов развития магазинов Реализация кадровых решений по итогам оценки: назначение управляющих, перевод управляющих в структурные подразделения офиса, перемещения продавцов между магазинами, увольнение неэффективного персонала Сертификация по итогам оценки 2.2. Обучение: Разработка методик обучения Продавцов и Управляющих магазинами Обучение продавцов (продукт, техника продаж) и оценка эффективности обучения Сопровождение по итогам обучения (работа тренинг-менеджеров в полях) Обучение Управляющих магазинами (установочный тренинг на формирование управленческой позиции, тренинг развития управленческих навыков, коуч-сессии, разработка методов управления персоналом в рабочих группах (соавторство Управляющих магазинами и экспертов Департамента персонала)

О проекте 2.3. Бизнес-процессы Описание процессов торговли в магазине и процедур взаимодействия со структурными подразделениями Создание карты процессов розницы Структуризация регламентов на корпоративном портале согласно утвержденной карты процессов Передача регламентов в Отдел обучения для разработки учебных пособий по процессам розницы 2.4. Контроль качества Внедрение внутренней Службы контроля качества («Тайный покупатель»), увеличение количества проверок ТП в месяц (5 вместо 2-х) 2.5. Мотивация. Изменение системы мотивации персонала (ввод индивидуальной мотивации за личные показатели выполнения плана, оплата интенсивности труда – ввод показателя «Среднее количество чеков», оплата за комплексную продажу или продажу изделий с высокой стоимостью – ввод показателя «Средняя величина чека», оплата бонуса за выполнение коллективного плана, оплата бонуса за соблюдение стандартов качества Немонетарное стимулирование Тим-билдинг для сотрудников розницы и структурных подразделений Внедрение конкурса «Лучший сотрудник розничной сети», ежемесячное награждение подарочными сертификатами и туристическими путевками по итогам года Стимулирование персонала при переходе на должность выше – вручение сертификатов на посещение стилиста для смены имиджа при повышении в должности Вовлечение Управляющих магазинами в проекты развития розницы 3. Стадия завершения проекта и переноса технологий на розничную сеть Перевод сотрудников розницы на индивидуальную мотивацию Внедрение внутреннего «Тайного покупателя» в рознице Распространение разработанных методик, регламентов и обучающих материалов внутри розничной сети

6 Выгода для сотрудников от участия в проекте Для сотрудников магазинов участие в проекте выразилось: самое главное – в изменение позиции, т.е. принятии персональной ответственности за результат своей работы и осознании своего вклада в развитие Компании в возможности повысить свой доход за счет экспериментального введения в проектных магазинах индивидуальной мотивации; в повышении уровня профессионализма за счет участия в новых программах обучения; в том, что сотрудники пилотных магазинов стали первыми участниками новых стимулирующих конкурсов и бонусных программ; в возможности зачисления эффективных сотрудников в «Золотой кадровый резерв компании», что позволит не только продвинуться по карьерной лестнице в магазинах, но и занять должности в Центральном офисе компании.

7 Выгода для компании от нового проекта В результате внедрения новых технологий работы с персоналом, стандартизации работы и внедрения системы контроля качества, увеличился показатель прироста выручки LFL согласно целевым показателям проекта: + 20% в IV кв. 2012г., +30% в I кв. 2013г. Также в результате внедрения в Компании нового проекта: выработаны каналы коммуникации на всех иерархических уровнях – трансляция информации от руководителя к подчиненным и обмен обратной связью - резко возросли; возрос уровень готовности к изменениям и выход из состояния стагнации, выдвижение инициативных проектов сотрудниками магазинов; формализованы бизнес-процессы магазина; разработана и внедрена система обучения сотрудников магазинов, для всех должностей; внедрена система контроля качества обслуживания, результаты которой используются в комплексной оценке, а также в качестве корректировочного инструмента системы обучения; внедрены новые методологии комплексной оценки персонала, направленные на контроль за соблюдением регламентов и качеством обслуживания; разработана и внедрена индивидуальная мотивация должностей магазинов, без ограничения дохода; в магазинах появилась новая форма для продавцов.

8 Нововведения в системе работы с персоналом по итогам проекта По итогам проекта в компании АДАМАС были внедрены следующие новые инструменты работы с персоналом: у сотрудников появилась мотивация на индивидуальный план продаж и как следствие, повысилось качество обслуживания клиентов; обучение на основании результатов оценки, добавило стандартный набор циклов обучения; появилась комплексная оценка по количественным и качественным параметрам эффективности работы персонала, с обязательным доведением обратной связи сотруднику результатов оценки; у сотрудников появилось принятие ценностей компании.

9 Заключение Новый проект дал возможность выявить оптимальный набор инструментов системы работы с персоналом, нацеленной на повышение эффективности каждого сотрудника магазина. Кроме того, в рамках компании проект получил следующий виток развития результаты стали основой для открытия нового проекта «Сервисность». В его основу легла идея клиентоориентированности, ориентированной как на клиентов, так и на сотрудников компании, возведенная в ранг идеологии. Проектная команда АДАМАС

10 Спасибо за внимание!