Интеграция риск-менеджмента в ключевые процессы принятия решений Игорь В. Михайлов Начальник отдела управления рисками, Мобильные ТелеСистемы Вице-президент Русского общества управления рисками (РусРиск, члена FERMA) 3 марта 2011 ОАО Мобильные ТелеСистемы, Марксистская ул. 4, Москва, Россия

2 СОДЕРЖАНИЕ Группа МТС и участие менеджмента в процессе ERM Интеграция ERM в процесс инвестиционного планирования Интеграция ERM в процесс стратегического планирования Интеграция ERM в процессы бизнес-планирования и бюджетирования

3 СОДЕРЖАНИЕ Группа МТС Коротко о Группе МТС Коротко об ERM МТС Участие менеджмента в процессе ERM ИТ-система автоматизации процесса ERM Интеграция ERM в процесс инвестиционного планирования Интеграция ERM в процесс стратегического планирования Интеграция ERM в процессы бизнес-планирования и бюджетирования

Operating mobile- and fixed-access networks in six countries in Eastern Europe and Central Asia Russia, Ukraine, Belarus, Uzbekistan, Turkmenistan and Armenia Population coverage area of over 230 million MTS is one of Russias top corporations Rated one of the most transparent companies in Russia by Standard & Poors MTS one of the BRANDZ Top 100 Most Powerful Brands MTS included in the ranking in 2008, 2009 and nd brand overall with a brand value of $9.7 bln MTS Level III ADRs have been publicly traded on the New York Stock Exchange since 2000 MTS is majority-owned by AFK Sistema (LSE:SSA), the largest diversified public financial corporation in Russia and the CIS Total Subscribers* (millions) Subscribers, RussiaQ Q Q Q Q Mobile (millions) households passed, 000s broadband Internet, 000s pay TV, 000s *Including Mobile TeleSystems LLC, a mobile operator in Belarus, in which MTS owns a 49% stake MTS at a glance

5 Коротко об ERM МТС С 2007 года в группе МТС внедрен полноценный интегрированный процесс управления рисками Отдел управления рисками МТС отвечает за интеграцию риск-менеджмента в ключевые процессы принятия решений ERM MTC соответствует стандарту ISO 31000, в Группе МТС действуют детальные внутренние нормативные документы, которые определяю временные рамки, индивидуальные роли и ответственность участников процесса Комитеты по рискам уровня высшего руководства ежеквартально рассматривают отчеты по рисками и одобряют соответствующие уровню риска митигационные планы, оценивают эффективность управления рисками. При необходимости заседания комитетов происходят чаще. С 2006 года по всей Группе МТС (включая БЕ и дочерние компании) состоялось более 100 заседаний Комитетов по рискам Всем значимым рискам назначаются Владельцы рисков уровня не ниже директоров департаментов Риски учитываются при стратегическом, бизнес-, бюджетном и инвестиционном планировании.

6 Участие менеджмента в процессе ERM В рамках МТС ERM в процесс риск-менеджмента вовлечены: 7 членов Совета Директоров и 3 члена Комитета по Аудиту Президент Группы МТС и Директора Бизнес-единиц и дочерних компаний 10 Вице-президентов Группы МТС и Вице-президенты дочерних компаний 40 членов Комитетов по рискам (КЦ, БЕ и дочерних компаний) 310 директоров департаментов Каждый сотрудник может сообщить о риске по горячей линии и ИТ-системе по управлению рисками Комитеты по рискам БЕ и дочерних компаний отвечают за управление рисками в странах присутствия компании и направлениях бизнеса Комитеты по рискам БЕ подчинены Комитету по рискам КЦ Группы МТС Комитет по рискам КЦ Группы МТС подчиняется Правлению и Совету Директоров Правление и Совет Директоров выступают в роли Комитета по рискам на высшем уровне руководства Комитет по аудиту осуществляет надзор за процессом ERM. КА МТС регулярно рассматривает существенные риски, рецензирует отчеты и нормативные документы и отчеты по рискам

7 ИТ-система автоматизации процесса ERM (1/2) В МТС внедрена автоматизированная система управления рисками ИТ-система полностью автоматизирует процесс ERM в части : сбора, мониторинга и подтверждения информации о рисках, внешней и внутренней среде планирование, согласование и контроль исполнения планов по управления рисками, а также назначение ответственных и исполнителей Web интерфейс системы позволяет сотрудникам: получить доступ к информации о рискам в соответствии с их ролями и административными правами идентифицировать новые риски и отслеживать процесс выверки информации об оценке рисков отслеживать уровень принятия решения по риску (ЛМ, БЕ, КЦ, Правление) принимать участие и отслеживать процесс планирования и согласования митигационных планов, назначения ответственных и исполнителей осуществлять мониторинг текущего статуса исполнения утвержденных планов, и связанных (взаимозависимых) рисков

8 ИТ-система автоматизации процесса ERM (2/2) Автоматизированная систему управления рисками позволяет риск-менеджерам МТС: контролировать и воздействовать на ход реализации процесса ERM предоставлять детальную отчетность по рискам и статистику в удобном интерфейсе с возможностью «сверления данных» (drill-down) посредством корпоративного портала (MIS Dashboard) Автоматизированная систему управления рисками МТС: специально спроектирована и выполнена по функциональным требованиям МТС не имеет полноценных аналогов на рынке

9 СОДЕРЖАНИЕ Группа МТС и участие менеджмента в процессе ERM Интеграция ERM в процесс инвестиционного планирования Процесс принятия решений о финансировании инвестиционных проектов Три подхода для учета рисков в инвестиционных проектах Учет рисков в ставке дисконтирования Учет рисков в ставке дисконтирования методом build up Совместное распределение для крупных проектов Интеграция ERM в процесс стратегического планирования Интеграция ERM в процессы бизнес-планирования и бюджетирования

10 Процесс принятия решений о финансировании ИП Для оценки эффективности управления капиталом МТС используется показатель Средневзвешенной Стоимости Капитала (Weighted Average Cost of Capital), учитывающий стоимость и долевое соотношение собственного и заемного капитала Критерии эффективности инвестиционных проектов (WACC) ежегодно утверждаются Советом Директоров ОАО МТС Оценка качества и эффективности инвестиционных проектов осуществляется на основании набора критериев, характеризующих соотношение доходности и рисков по направлениям инвестиций – в развитие существующих и создание новых бизнесов, M&A сделки Осуществляется выбор и реализация наиболее эффективных инвестиционных проектов путем анализа, оценки и мониторинга инвестиционных проектов В соответствии с установленными требованиями инвестиционные проекты рассматриваются на Инвестиционном Комитете Осуществляется попроектный учет, действует система ежеквартальных и годовых отчетов о результатах реализации инвестиционных проектов

11 Три подхода для учета рисков в инвестиционных проектах Риски идентифицируются и оцениваются в рамках подготовки документации по инвестиционным проектам ведется мониторинг реализации существенных рисков по проектам оценивается влияние проектов на операционные риски (из базы рисков) учет расходов на митигацию рисков при расчете NPV по проекту Учет рисков в ставке дисконтирования премия за страновой риск премия за риск конкретного проекта простая модель или сложная с настройкой весов скорринговой модели (в привязке к оценкам рисков) Анализ сценариев реализации рисков и учет взаимного влияния проектов использование интегральной меры риска, при необходимости имитационного моделирования через анализ возможных взаимосвязей проектов осуществляется оценка взаимного влияния рисков проектов Принятие решения о запуске проекта на Инвестиционном комитете с учетом рисков

12 Учет рисков в ставке дисконтирования Определение WACC для оценки эффективности инвестиционных проектов Используются стандартные показатели, которые прибавляются в зависимости от страновых рисков, типов проектов с учетом заданного числа факторов 0,0 WACC (%) Инвестиционныепроекты Базовая ставка WACC по группе Премия за риск проекта: Премия за страновой риск: Премия / Дисконт за страновой риск отражает риск, связанный с инвестированием за пределы России Рассчитывается как разница между базовой ставкой WACC зарубежной страны и базовой ставкой WACC по группе. Премия за риск проекта отражает дополнительный риск, связанный с инвестированием в конкретный проект и оценивает специфические риски проекта Базовая ставка WACC по стране (компании)

13 Учет рисков в ставке дисконтирования методом build up Каждый из указанных факторов риска оценивается по трехбалльной шкале, которая затем переводится в процентные пункты и суммируется с базовой WACC Факторы рискаКритерии оценки 1. Центр управления Степень управляемости проектом, влияния на принятие решений 2. Зависимость от действий конкурентов Зависимость успешности проекта от действий конкурентов 3. Стандартный/ нестандартный проектНаличие опыта 4. Срок проектаГоризонт планирования 5. Степень зависимости от подрядчиков/контрагентов Зависимость успешности проекта от степени влияния на качество услуг и уровень цен контрагентов 6. Качество прогноза (наличие достоверной информации о будущем развитии проекта) Надежность прогноза и предпосылок, сделанных при прогнозировании 7. Влияние внешних регуляторов Зависимость успешности проекта от действий внешних регуляторов 8. Сложность проекта/кросс-функциональность Координационные риски при большом числе задействованных функциональных единиц Средний +1 pp Низкий +0 pp Высокий +2 pp

14 Совместное распределение для крупных проектов Для ключевых значимых проектов требуется применять более научных подход Исследуется бизнес-кейс с конкретными драйверами (исходными переменными), по которым построена модель денежного потока Для каждого риска оцениваются от 1-го до 5-ти сценариев терминах отклонения NPV С помощью метода Монте-Карло строится совместное распределение на основе оценок сценариев реализации риска. Необходимо учитывать корреляцию (где это возможно). (Для этого проще использовать Ball или другие) На основе полученного совместного распределения можно риссчитать любые показатели (матожидание, дисперсия, VaR и т.д.): Вероятность успеха проекта (того, что значения NPV, IRR не выйдут за минимальные целевые значения) Максимальные потери (ущерб, который не будет превышен с вероятностью 95% (VaR))

15 СОДЕРЖАНИЕ Группа МТС и участие менеджмента в процессе ERM Интеграция ERM в процесс инвестиционного планирования Интеграция ERM в процесс стратегического планирования Три стадии Оптимизация ресурсов Интеграция ERM в процессы бизнес-планирования и бюджетирования

16 Три стадии учета рисков в стратегическом планировании Идентификация рисков, связанных с различными состояниями внешней среды СТЭП-анализ внешней среды (анализ социальных, технологических, экономических, политических факторов) Оценка вероятностей каждого из состояний внешней среды Выбор одной из альтернатив (макро-сценария) с учетом риск-аппетита Анализ ключевых рисков в рамках выбранного макро-сценария определить основные рисковые события, которые могут повлиять на реализацию и пересмотр выбранной стратегии определить альтернативные направления стратегического развития для наиболее существенных рисковых событий Идентификация существенных рисков, сопряженных с реализацией стратегии, но не приводящих к ее пересмотру Анализ и оценка рисков, которые могут повлиять на отклонения ключевых показателей утвержденной стратегии, разработка митигационных планов

17 Оптимизация процесса учета рисков для крупных компаний Полностью вариативная стратегия: Разработка нескольких вариантов стратегии Оценка рисков этих стратегий (все три стадии) Выбор варианта стратегии в соответствии с риск-аппетитом В случае очень крупных компаний с диверсифицированным бизнесом, работающих на сложных конкурентных рынках в сложных регуляторных условиях: Количество вариантов стратегий может быть существенным Слишком сложно учесть все параметры и взаимосвязи в одной всеобъемлющей стратегии Iитеративный процесс стратегического планирования Отбор длинного списка стратегических инициатив (проетов) Всесторонний анализ инициатив, включая взаимное влияние других проектов Отбор короткого списка стратегических инициатив, анализ рисков комплексной стратегии, состоящей из всех отобранных стратегических инициатив

18 СОДЕРЖАНИЕ Группа МТС и участие менеджмента в процессе ERM Интеграция ERM в процесс инвестиционного планирования Интеграция ERM в процесс стратегического планирования Интеграция ERM в процессы бизнес-планирования и бюджетирования в процесс бизнес-планирования в процесс бюджетирования

19 Интеграция ERM в процесс бизнес-планирования Информация по рискам подготавливается и рассматривается на протяжении всего процесса формирования бизнес-плана (итерационно) идентификация и оценка существенных рисков, связанных с реализацией стратегических проектов формирование / корректировка перечня и состава стратегических инициатив с учетом рисков выделение дополнительных финансовых ресурсов на митигацию рисков перераспределение финансовых ресурсов в соответствии с рисковой ситуацией

20 Интеграция ERM в процесс бюджетирования Информация по рискам подготавливается и рассматривается на протяжении всего процесса формирования бюджетирования Стресс-тестирование основных параметров бюджетной модели Приоритезация областей оптимизации выделяемых финансовых средств: области, в которых сокращение выделяемых средств ведет к увеличению уровня риска области менее чувствительные к оптимизации Определение размера резервов: на возможные потери в рамках содержания проекта (Contingency reserve) на случай выхода за рамки содержания проекта (Management reserve) Оценка бюджета на управление рисками в рамках готового бюджета компании Учет изменения статуса рисков компании при регулярной корректировке бюджета

21 Контакты СПАСИБО ! Дополнительная информация: Департамент по связям с общественностью ОАО «МТС»