Материалы к конференции «Российская модель управления: анализ и рекомендации к применению». Ханты-Мансийск, Блинов В.Н., Кашпур В.В., Пирогов С.В., Петрова В.Н. Томский национальный исследовательский университет, Национальный Институт сертифицирловапнных консультантов по управлению

Три организационных потенциала (по А.И.Пригожину) Понятия введенныхА.И.Пригожиным в кн. «Дезорганизация: Причины, виды, преодоление». – М.: Альпина бизнес Букс, с., см.стр. 20.

«Синергики» Свойства программ, отвечающие за системную синергию, создающие конструктивное напряжение для разработчиков и задающие для них «высокую планку» «проактивного» подхода, формирующего новый облик и конкурентные преимущества территорий (в отличие от «реактивного» - пассивного следования за событиями). Это 7 критериев: «Клиентность», «Проактивность», «Актуальность», «Прогностическая ценность», «Синергичность», «Научно-методический уровень» и «Нелинейность».

«Синкретики» Свойства, обеспечивающие управляемость, порядок, взаимную согласованность, вертикальную интегрированность и контролируемость программ, ориентированы на упорядоченность, стабилизацию качества управления. Это 8 критериев: «Гибкость», «Унифицированность», «Вертикальная интегрированность», «Целостность», «Рациональность», «Реалистичность», «Оцениваемость», «Контролируемость» и «Чувствительность к сбоям».

Жизненный цикл организации по И. К. Адизесу

ПРИЧИНЫ ПОПАДАНИЯ КОМПАНИЙ В «ЛОВУШКУ ОСНОВАТЕЛЯ» Боязнь собственника потерять бизнес, недоверие наемному менеджменту; Патернализм российских руководителей; «Бессубъектность» управленческого персонала (термин А. И. Пригожина); Наследие эпохи командно-административного «репрессивного» управления; Отсутствие национальной модели менеджмента, что порождает скептицизм собственника по отношению к наемным управленцам;

Заготовка и переработка леса, транспортные и коммунальные услуги Медицинские услуги: сеть частных клиник Услуги в сфере среднего и высшего дополнительного образования В2В, биотехнологии - производство и торговля ферментами и добавками 1. Нет управленческой команды; 2. Нет системы управления персоналом; 2. Нет Видения будущего, целей, стратегического управления; 3. Нет Видения будущего, целей, стратегического управления; 3. Неясность конкурентных преимуществ; 3. Нет системы управления персоналом; 4. Отсутствует функц-е политики в сфере маркетинга, продаж, финансов; 4. Нет системы управления персоналом; 4. Нехватка ресурсов и компетенций (денег, знаний, связей) собственника; 4. Отсутствует функц-е политики в сфере маркетинга, продаж, финансов; 5. Низкая производительность труда, высокая себестоимость продукта; 5. Не описаны бизнес-процессы; 5. Отсутствует функц-е политики в обл. маркетинга, продаж, финансов; 5. Нехватка ресурсов, в т.ч. компетенций (денег, знаний, связей) собственника; 6. Нехватка ресурсов, в т.ч. компетенций (денег, знаний, связей) собственника; 6. Проблемы стиля управления и нехватки компетенций (знаний) собственника; 6. Трудности продвижения на рынок инновационных продуктов; 7. Чрезмерная зависимость от местной власти; 7. Отсутствует функц-е политики в обл. маркетинга, продаж, финансов;

Проектный институт. Акционерное общество, один гендиректор Сеть оптовой и розничной торговли лекарствами. Трое управляющих совладельцев. Услуги в сфере телекоммуникаций. Несколько акционеров, один гендиректор. 1. Проблемы стиля гендиректора (либерализм при стягивании полномочий); 1. Проблемы конфликтных стилей и взаимоотношений собственников; 1. Не определена структура компании, полномочия и ответственность, бизнес-процессы и коммуникации; 2. Нет видения будущего, стратегии, команды и конкурентных преимуществ; 2. Нет системы и политики управления персоналом 2. Нет системы и политики управления персоналом; 3. Нет политики и системы управления персоналом; 3. Нет системной маркетинговой политики, ориентации на клиента; 3. Нет видения будущего, стратегии, команды и конкурентных преимуществ; 4. Не определены реальные полномочия, ответственность, бизнес- процессы; 4. Нет видения будущего, стратегии, команды, конкурентных преимуществ 4. Проблемы несогласованности политики гендиректора с собственниками; 5. Нет системной маркетинговой политики, ориентации на клиента; 5. Не определены реальные полномочия, ответственность, бизнес- процессы; 5. Нет маркетинговой и рекламной политики, ориентации на клиента, политики в области качества;

«Разбалансированность системы – рассевание целей и действий»

Усредненный профиль оргкультуры компании

Разнородность представлений об оргкультуре (профили 4-х топ-менеджеров одной компании)

Дефициты в управлении террриториями- Дефициты в управлении террриториями- «Эксперт РА» Первый рейтинг стратегий социально-экономического развития, подготовленный в 2013 г. рейтинговым агентством «Эксперт РА» с участием ведущих экспертов в этой области, показал, что наиболее слабыми сторонами основной части документов являются … ключевые, по сути, факторы их успешности. … менее половины всех стратегий принято с учетом реалий кризиса и посткризисного периода. … проблемы с целеполаганием (четверть регионов неоправданно ставит инновации в качестве приоритетной отрасли), системностью приоритетов и с контролем над исполнением стратегий. Самой слабой стороной всех стратегий является финансовое обеспечение.

Оценка стратегий ХМАО и г. Сургута до 2020 г.: синергики 1.«Клиентность»: Ориентированность на реальные интересы внутренних и внешних стейкхолдеров отсутствует; 2.«Проактивность»: Долгосрочное видение будущего, учитывающее роль в конкуренции территорий, не разрабатывалось; 3.«Актуальность»: Ориентация Стратегий на решение проблем развития территорий не обеспечена методами выявления и структурирования проблемного поля; 4.«Прогностическая ценность»: Долгосрочные тренды и вызовы развития территорий не проработаны; 5.«Синергичность»: Нет конкурентного анализа и задач, формирующих конкурентные преимущества территории; 6.«Научно-методический уровень»: Современные представления регионалистики (кластерный подход, маркетинг, конкуренция и обучаемость территорий), не используются; 7.«Нелинейность»: Неадекватность стратегических документов реальной нелинейности и цикличности процессов социально-экономического развития; 8.«Гибкость»: Не используются подходы сценарного планирования и рассмотрения альтернативных вариантов решения проблем.

Оценка стратегий ХМАО и г. Сургута до 2020 г.: синкретики 1.«Целостность»: Система управленческих инструментов, обеспечивающих согласованность действий для достижения каких-либо целей не прописана; 2.«Рациональность»: Ориентация целей на оптимизацию соотношения затраты- выгоды (при рациональном использовании ресурсов) просматривается слабо; 3.«Реалистичность»: Соответствие желаемого городской элитой и населением, необходимого и возможного с учетом ресурсных ограничений, не рассматривается; 4. «Оцениваемость»: Адекватность системы индикаторов целям и задачам, невозможно оценить в связи с отсутствием в Стратегии сквозной системы целей, задач и индикаторов их достижения; 5.«Контролируемость»: Контролировать то, что трудно оценить – практически невозможно; 6.«Чувствительность к сбоям»: Методы выявления угроз и рисков, а также методы корректировки задач, (обеспечиваемых детализацией программы и сокращением интервалов между контрольными точками) не прописаны.

Проблемное поле г. Сургута

11 основных дефицитов в практике управления организациями: 1. Неразвитость стратегического управления, в т.ч. управления по целям. 2. Низкая управляемость. 3.Авторитарно-репрессивное сознание и стиль поведения лидеров. 4. Нежелание управленцев признавать свои ошибки и брать на себя ответственность. 5. Сочетание низкого уровня и фрагментарности управленческого образования лидеров с представлением о его необязательности («каждая кухарка может управлять…»). 6. Невостребованность управления по ценностям. 7. Слабая клиент ориентированность при зацикленности организации на себя. 8. Непонимание причинно-следственных связей организационных проблем. 9. Управленческие решения принимаются руководителями индивидуально и интуитивно 10. Неэффективное партнерство. 11. Синдром «ловушки основателя».

По А.И. Пригожину

Резюме: Возможно следует различать три набора способов управления: административное, харизматическое и когнитивное. Для изучения практик российского управления перспективным является анализ двух последних.