Бизнес-процесс Это совокупность взаимосвязанных мероприятий или задач, направленных на создание определенного продукта или услуги для потребителей. Для наглядности бизнес-процессы визуализируют при помощи блок-схемы бизнес- процессов

Три вида бизнес-процессов Управляющие бизнес-процессы, которые управляют функционированием системы. Примером управляющего процесса может служить Корпоративное управление, Стратегический менеджмент. Операционные бизнес-процессы, которые составляют основной бизнес компании и создают основной поток доходов. Примерами операционных бизнес-процессов являются Снабжение, Производство, Маркетинг и Продажи. Поддерживающие бизнес-процессы, которые обслуживают основной бизнес. Например, Бухгалтерский учет, Подбо персонала, Техническая поддержка, АХО.

Бизнес-процессы Бизнес-процесс может быть декомпозирован на несколько подпроцессов, которые имеют собственные атрибуты, однако также направлены на достижение цели основного бизнес-процесса. Бизнес-процессы могут подвергаться моделированию с помощью различных методов. Одним из способов является составление модели бизнес-процесса «как есть» (англ. AS IS). После этого модель-бизнес-процесса: - подвергается критическому анализу - или обрабатывается специальным программным обеспечением. В результате строится модель бизнес-процесса «как должно быть» (англ. TO BE). Некоторые консультанты опускают фазу «как есть» и сразу предлагают модель «как должно быть»

Реинжиниринг БП англ. Business process reengineering) переосмысление и перепроектирование бизнес-процессов для достижения максимального эффекта производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельности. Реинжинирингу бизнес-процессов предшествует этап описания бизнес-процессов. Смысл реинжиниринга бизнес-процессов в двух его основных этапах: 1. Определение оптимального (идеального) вида бизнес- процесса (в первую очередь основного); 2. Определение наилучшего (по средствам, времени, ресурсам и т.п.) способа перевода существующего бизнес- процесса в оптимальный.

Обра́таня разрабо́так (обратный инжиниринг, реверс-инжиниринг) англ. reverse engineering) исследование некоторого устройства или программы, а также документации на него с целью понять принцип его работы и, чаще всего, воспроизвести устройство, программу или иной объект с аналогичными функциями, но без копирования как такового.

BPM (Business Process Management, управление бизнес-процессами) Концепция процессного управления организацией, рассматривающая бизнес-процессы как особые ресурсы предприятия, которые: 1. Непрерывно адаптируются к постоянным изменениям; 2. Полагаются на такие принципы, как понятность и видимость бизнес-процессов; 3. Моделируются с использованием формальных нотаций; 4. Динамически перестраиваются на основе методов моделирования.

BPMS/BPMT (Business Process Management System/Tool, система (инструмент) управления бизнес-процессами) Технологическое программное обеспечение для поддержки концепции BPM. Среди нотаций моделирования бизнес- процессов в различных решениях используются языки BPMN, EPC (Event-driven Process Chain), IDEF0 и другие. Среди известных нотаций выполнения бизнес-процессов, применяемых в программных системах BPEL и её диалекты, YAWL.

Цели внедрения концепции BPM: Скорость сокращение времени выполнения процессов за счёт регламентации и автоматизации шагов процессов, введения временных ограничений для исполнения шагов процессов; Качество за счёт прозрачности бизнес-процессов для всех участников, регламентации и средств мониторинга обеспечивается соблюдение всех предусмотренных правил; Управление на основе показателей выполнение процессов может контролироваться через наборы процессных показателей, облегчая анализ и оптимизацию процесса на основании реальных значений показателей, которые: - отражают затраты на процесс, - оценивают время выполнения процесса; - подсчитывают загрузку ресурсов; Гибкость возможность достижения организационной гибкости компании через привлечение участников процессов к моделированию и перестройке

Бизнес-моделирование (деловое моделирование) Деятельность по формированию моделей организаций, включающая описание деловых объектов (подразделений, должностей, ресурсов, ролей, процессов, операций, информационных систем, носителей информации и т. д.) и указание связей между ними. Для графического представления бизнес-процессов используются различные языки, но наиболее популярными и подходящими считаются UML и Business Process Modeling Notation Моделирование и имитация бизнес процессов являются ключевыми методами для реинжиниринга бизнес-процессов (Business Process Reengineering) и использования методологий непрерывного улучшения бизнес-процессов, например, такими как Six-Sigma

Бизнес-логика Совокупность правил, принципов, зависимостей поведения объектов предметной области (области человеческой деятельности, которую система поддерживает). Бизнес-логика может описываться в виде: - текста; - концептуальных аналитических моделей предметной области (онтологии); - бизнес-правил; - разнообразных алгоритмов; - диаграмм деятельности; - графов и диаграмм перехода состояний; - моделей бизнес-процессов.

Описание БП Знакомство с предприятием посредством интервью с руководителем предприятия, менеджментом всех подразделений и некоторыми сотрудниками, для представления существующей ситуации "как есть" (что есть на самом деле, а не то, что должно быть предположительно).

Документирование БП - Зоны ответственности; - Цели (предприятия, подразделений, сотрудников) и выбранных методов их достижения; -Условия, которые привносит внешнее по отношению к предприятию окружение (извне системы), описание методов и инструментов взаимодействия; - Параметры оценки работы подразделений и подчиненных (проводится статистический анализ показателей используемых для оценки работы компании); - Методы управления (управленческие парадигмы, системы внешней мотивации и контроля, должностные инструкции, регламенты и пр.) и планирования (проводится оценка всех используемых на предприятии систем планирования); - Ограничения накладываемые на предприятие, подразделения и их сотрудников, мешающие качественно выполнять свою работу; - Доминирующие конфликты в системе предприятия (например, между подразделениями) и конфликты с внешним окружением, как они измеряются и анализируются, какие меры принимаются.

Систематизация информации Систематизация полученной информации в форме, удобной для проведения дискуссионной встречи с менеджментом компании. С руководителем предприятия проводятся дискуссионные встречи (по мере необходимости с обеих сторон), где им может быть принято решение об окончании этого этапа и прекращении дальнейших работ, по крайней мере, до появления уверенности в необходимости и готовности к предлагаемым изменениям. Длительность 1-го этапа может занимать от 1 мес. до 1 года на территории изучаемого предприятия, в зависимости от его масштабов.

Обучение Проведение экспериментов «воронка и мишень» и «красные бусины» (превосходные демонстрации природы вариаций и обычной практики менеджмента), адаптировано к сложившейся ситуации на предприятии. Объяснение руководящему составу предприятия (в форме презентации с дискуссией) элементов теории глубинных знаний менеджмента Э. Деминга (понимание систем, теория вариабельности и статистические методы управления улучшениями, операциональные определения, теория познания, некоторые знания в области психологии, функция потерь качества Тагути), неразрывных между собой, знания которых необходимы менеджменту для реализации преобразований в компании.

Обучение

Модель «Как есть», Представление - Представление собранной на 1-м этапе работ и систематизированной информации. - Оценка работы системы предприятия с точки зрения теории менеджмента Э. Деминга. - Указание и доказательства целевых оптимумов (цели предлагаемых нами преобразований) и этапов реальных действий для их достижения из исходного состояния предприятия, состояния «как есть». По окончании этого этапа, руководителем предприятия может быть принято решение о прекращении дальнейших работ, по крайней мере, до появления уверенности в необходимости и готовности к предлагаемым изменениям. Длительность 2-го этапа может занимать до недели (два-четыре дня для менеджмента) в подготовленной для работы аудитории на территории предприятия.

Границы формализации Определение границ рассматриваемой системы и формализация (документирование) её: - целей; - условий, которые привносит внешнее окружение; - накладываемых ограничений; - интерфейсов с другими окружающими системами; - доминирующих управленческих парадигм (теорий, убеждений) в рассматриваемой системе.

Графическая модель БП Создание существующей как есть что есть на самом деле, а не то, что должно быть предположительно) графической модели бизнес-процессов данной системы (до согласованного уровня декомпозиции). Формализация: - целей; - параметров оценки; - методики сбора анализируемых данных; - методов управления (как есть).

Анализ БП Анализ состояния бизнес-процессов на предмет статистической управляемости, с использование контрольных карт Шухарта (SPC, Statistical process control, Статистическое управление процессами). Производится: 1. Выявление особых причин вариаций статистически неуправляемых бизнес-процессов, 2. Подготовка рекомендаций для устранения таких причин 3. Приведение бизнес-процессов в статистически управляемое состояние для возможности осуществления действий по улучшению.

Анализ БП Анализ соответствия потенциальных возможностей системы находящейся в статистически управляемом состоянии и требований к системе (бизнес- процессам, технологическим операциям) со стороны руководства и Клиентов. Выявление проблемных процедур и формализация операциональных определений, свободных от различных интерпретаций.

Рекомендации по улучшению БП - Выработак и защита рекомендаций по улучшению бизнес-процессов, находящихся в статистически управляемом состоянии; - Уменьшение вариабельности целевых параметров; - Оптимизация функционирования системы в целом относительно ее целей; - Выработак предложений по организации планов контроля; - Минимизация средней совокупной себестоимости контроля и последствий от пропуска некачественных работ от процесса к процессу на вашем предприятии.

Оптимизированная модель БП - Разработак и защита новой (оптимизированной по целям) графической модели бизнес-процессов системы Заказчика дополненной процессами управления изменениями (улучшениями и инновациями) по Циклу Шухарта-Деминга (PDCA) на всех уровнях управления; модулями автоматизированной Системы поддержки принятия решений (СППР), для выделенных функций.Циклу Шухарта-Деминга (PDCA)Системы поддержки принятия решений (СППР) - Внедрение новой модели бизнес-процессов рассматриваемой системы (самый маленький пункт, но самый большой объем работ). - Выработак и защита требований на доработку корпоративной информационной системы (КИС) Заказчика.

Оптимизированная модель БП Описание, системная оптимизация, реинжиниринг и регламентирование бизнес-процессов производится в простых для чтения и восприятия методологиях IDEF0 (с точки зрения функциональности системы), IDEF3 (с точки зрения логики выполняемых работ с описанием всех возможных сценариев и последовательности операций для каждого процесса), позволяющих проводить декомпозицию (углубление внутрь) бизнес- процессов и работ до любого востребованного уровня.IDEF0IDEF3

Реинжиниринг БП позволит Оптимизировать систему в целом по ее целям, преодолев распространенный тип традиционной соревновательной, конкурентной среды внутри предприятия между сотрудниками и функциональными подразделениями по принципу "Конкуренция: я выиграл – ты проиграл", заменив их средой кооперации и сотрудничества по принципу "Сотрудничество: выиграют все"

Реинжиниринг БП позволит - Преобразовать психологическую атмосферу в компании; - Получить четкую теоретическую основу принятия решений, когда и какими методами улучшать процессы, чтобы не осуществлять вмешательство в их работу (увеличивая вариабельность), освоить научные методы оценки таких улучшений; - Повысить эффективность, качество всех процессов и работ; - Минимизировать и если возможно устранить переделки, многократные утверждения, ожидания между этапами работ, не используемые в реальности отчеты, заполнение баз неиспользуемыми для совершенствования работ данными и т.п.);

Реинжиниринг БП позволит - Разработать прозрачные и однозначно понятные сотрудникам регламенты оптимизированных бизнес- процессов и информативные должностные инструкции; - Разработанная графическая модель, при внедрении изменений в системе или бизнес-процессах компании, позволит смоделировать и графически регламентировать связанные с внедрением новшеств изменения, без нарушения функционирования (увеличения вариабельности) системы в целом.

Типы структурных изменений организации при внедрении ИС - Автоматизация (метод критического пути) - Рационализация - Реинжиниринг и реорганизация - Смена парадигмы

Модель Бизнес-процессов: Типология бизнес-процессов Вид ХарактеристикаПараметры ранжирования Анаиболее значимые продукты 20% продуктов, дающих 80% в общей выручке Впромежуточные продукты 20% продуктов, дающих 15% в общей выручке Снаименее значимые продукты 60% продуктов, дающих 5% в общей выручке отраслевые БП; корпоративные БП; корпоративно-отраслевые БП; локальные БП; к основным БП, непосредственно ориентированным на производство продукта, представляющего ценность для потребителя, относятся производственно-коммерческие БП; к обеспечивающим БП относятся БП управления (административно- управленческие БП) и поставки ресурсов (ресурсообеспечивающие БП)

Ключевые бизнес-процессы (БП) Процедура определения ключевых БП предусматривает последовательное выделение: ключевых продуктов - наиболее значимых продуктов компании, обеспечивающих результат; ключевых производственно-коммерческих процессов, продуктами которых являются ключевые продукты; ключевых ресурсов – наиболее значимых ресурсов ключевых производственно-коммерческих БП; ключевых ресурсообеспечивающих процессов – БП, продуктами которых являются ключевые ресурсы; ключевых управляющих воздействий – наиболее значимых воздействий на ключевые производственно-коммерческие и ресурсообеспечивающие БП; ключевых административно-управленческих процессов – БП, продуктами которых являются ключевые управляющие воздействия.

Ключевые продукты Наименование продукта Доля в общей выручке (%) Категория Электроэнергия 43.4А Концентрат природного урана 11,2А ГФУ11,6А ТВС13,6А Продукция строительного инвестиционного цикла, в том числе:11,2B Проекты АЭС1,1В АЭС7,7В Монопольное оборудование длительного цикла изготовления 2,4В Прочие продукты, том числе 9 Изотопы 0,73В Газовые центрифугиВ КальцийС ЦирконийС ЛитийС СверхпроводникиС Полупроводниковые материалыС Медицинская техникаС Углеродное волокно и композитные материалыВ Оборудование для молочной и пищевой промышленностиС

взаимосвязь ключевых корпоративных бизнес- процессов и ключевых продуктов Ключевой продукт Ключевой производственно- коммерческий БП Ключевой ресурсо- обеспечивающий БП Ключевой административно- управленческий БП «Электроэнергия»«Генерация э/э» «Жизненный цикл АЭС», в том числе: «Управление ЖЦ АЭС» «Проектирование АЭС» «Строительство АЭС» «Эксплуатация АЭС» «Вывод из эксплуатации» Концентрат природного урана «Добыча сырья» «Жизненные циклы активов АЭПК» в том числе: Стратегия актива; План; Разработак и дизайн; Создание/закупка; Функционирование; Обслуживание; Модернизация; Списание «Управление ЖЦ ЯТ» ГФУ«Обогащение» ТВС«Фабрикация ЯТ» ТВС«Эксплуатация ЯТ»

Состав функциональных блоков административно- управленческих БП Направление деятельности Виды деятельности Стратегический уровень Целевое планирование и контроль Разработак ключевых показателей эффективности деятельности Разработак основного бюджета Контроль и корректировка основного бюджета Контроль и корректировка ключевых показателей эффективности Операционный уровень Управление финансами Разработак проекта бюджета по движению денежных средств Разработак бюджетов денежных средств по направлениям деятельности Контроль исполнения основного бюджета Контроль ключевых показателей эффективности деятельности Контроль и корректировка бюджетов денежных средств по направлениям деятельности Управление инвестициями Разработак проекта бюджета инвестиций Контроль исполнения бюджета инвестиций Контроль ключевых показателей эффективности деятельности Управление производством Разработак проекта операционного бюджета производства Разработак планов производства Контроль исполнения операционного бюджета производства Контроль ключевых показателей эффективности деятельности Контроль и корректировка операционных бюджетов производства

Состав функциональных блоков административно- управленческих БП (продолжение) Направление деятельности Виды деятельности Управление кап. строительством Разработак проекта операционного бюджета на строительство Разработак планов строительства Контроль исполнения операционного бюджета по строительству Контроль ключевых показателей эффективности деятельности Контроль и корректировка операционных бюджетов строительства Управление разработакми Разработак проекта операционного бюджета по НИОКР Контроль исполнения операционного бюджета по НИОКР Контроль ключевых показателей эффективности деятельности Контроль и корректировка операционных бюджетов по НИОКР Управление ЖЦ ЯТ Сквозное планирование и контроль: Мониторинг и координация Организация исполнения Управление ЖЦ АЭС Сквозное планирование и контроль: Мониторинг и координация Организация исполнения Управление активами АЭПК Сквозное планирование и контроль: Мониторинг и координация Организация исполнения

Состав функциональных блоков ключевого производственно-коммерческого БП Направление деятельности Виды деятельности Стратегический уровень Для всех направлений деятельности Стратегическое управление Операционный уровень Добыча сырья Управление производством (добыча сырья) Управление ресурсами Обогащение Управление производством Управление ресурсами Фабрикация ЯТ Управление производством Управление ресурсами Обращение с ОЯТ Управление производством Управление ресурсами Обращение с ЯТ, ОЯТ Проектирование и модернизация ЯТ Управление проектами Проектирование и конструирование Управление изменениями и конфигурациями Жизненные циклы активов ЯТЦ Мониторинг состояния активов Разработак плана управления активами Исполнение плана управления активами