Дисциплина «Коммерческая деятельность» Сидоров Виктор Петрович к.э.н., доцент Кафедра маркетинга и коммерции ВГУЭС Сидоров Виктор Петрович к.э.н., доцент
1. Виды деловых переговоров. 2. Организация деловых переговоров. 3. Порядок и тактика ведения переговоров 4. Оформление и анализ результатов переговоров. 2
1. Дж. Вуд, Т. Колоши. Переговоры: мастерство создания взаимовыгодного процесса. Маркетинг, 4 (53), 2000 г. 2. Бахрамов Ю.М., Глухов В.В. Организация внешнеэкономической деятельности. Особенности менеджмента: Учебное пособие. - Серия «учебники для вузов. Специальная литература». - СП б.: Издательство «Лань», с. 3. Грачёв Ю.Н. Внешнеэкономическая деятельность. Организация и техника внешнеторговых операций. Учебно-практическое пособие. Библиотека журнала «Внешнеэкономический бюллетень» - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», с. 4. Лебедева М. М. Вам предстоят переговоры. - М.: Митрошенков О.А. Эффективные переговоры: практическое пособие для деловых людей. М.: Весь мир, Панкратов Ф.Г., Серёгина Т.К. Коммерческая деятельность: Учебник для вузов. 5-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательско-книготорговый центр «Маркетинг», с. (с ). 7. Саркисян Б. Победа на переговорах: 87 методов, уловок, приемов, которые помогут вам добиться своего. Спб.: Пите Ком, 1988, 275 с. 8. Синецкий Б.И. Основы коммерческой деятельности: Учебник. - М.: Юристъ, с. (с ). 3
Большая часть рабочего времени коммерсанта приходится на проведение деловых переговоров. От того, как будут организованы и проведены переговоры, зависит не только достижение максимально возможного экономического результата, но также часто и судьба, как конкретной сделки, так и будущих сделок. 4
5
Существует несколько способов ведения деловых переговоров: Путем почтовой переписки С помощью телетайпа телекса Факса Телефона Личных переговоров Решение о способе их проведения зависит от многих факторов, в том числе от цели переговоров, от времени, которым располагают стороны и т.п. 6
2. ОРГАНИЗАЦИЯ ДЕЛОВЫХ ПЕРЕГОВОРОВ. Оптимальное число участников переговоров с каждой стороны 2-3 человека. Большое число участников может создать у контрагента впечатление о том, что: ведущий переговоры слабо к ним подготовлен или некомпетентен в смежных вопросах, руководители и оперативный состав фирмы имеют низкую коммерческую подготовку, руководство фирмы не дорожит рабочим временем своих сотрудников и, в конечном счёте, затратами фирмы. 7
Другая крайность, когда переговоры с контрагентом ведёт один руководитель. Это указывает или на слишком авторитарный стиль руководства, или на желание руководителя извлечь из переговоров личный интерес. 8
НЕСКОЛЬКО ПОЛОЖЕНИЙ ПО ОРГАНИЗАЦИИ ДЕЛОВЫХ ПЕРЕГОВОРОВ: Тщательно планируйте переговоры, их время, место, последовательность обсуждения вопросов, состав участников. Продумайте вопрос организации приема партнера (встреча в аэропорту или на вокзале, размещение, доставка к вам. встреча в вашем офисе и т. д.). Определите тактику ведения переговоров. Старайтесь все время сохранять инициативу в своих руках. 9
Сбор возможно более полной информации о фирме партнера, ее связях, лично о вашем собеседнике. Не пугайтесь слов "коммерческий шпионаж" (лишь бы он был в рамках Уголовного кодекса!). Чаще всего именно это понятие входит составной частью в так красиво звучащие слова "маркетинговые исследования". Сделайте все возможное, чтобы в ненавязчивой, но эффективной форме довести до партнера выгодную вам позитивную информацию о вашем предприятии. Это и специальные "папки для клиентов", и буклеты, и пресс- релизы по наиболее интересным продуктам и проектам, так называемые "клиппинги" последних статей в прессе (конечно, если они есть, даже и инспирированные вами и т. д.). 10
3. ПОРЯДОК И ТАКТИКА ВЕДЕНИЯ ПЕРЕГОВОРОВ Опытный ведущий переговорного процесса должен решить следующие проблемы: 1. Провести вертикальные переговоры между командой и организацией, которую она представляет; 2. Переговоры внутри команды; 3. Горизонтальные переговоры между командой и другой стороной; 11
ВЕРТИКАЛЬНЫЕ ПЕРЕГОВОРЫ МЕЖДУ КОМАНДОЙ И ОРГАНИЗАЦИЕЙ, КОТОРУЮ ОНА ПРЕДСТАВЛЯЕТ; Управлять вертикальной иерархией можно следующим образом: Требуйте обозначения цели до начала переговоров. Иногда участники переговорного процесса садятся за стол переговоров лишь с примерными инструкциями. Отсюда нередки случаи, когда руководство организации недоумевает или даже отвергает полученный переговорщиками результат. Команда же, участвующая в переговорном процессе, теряет кредит доверия другой стороны и последующие встречи за столом переговоров превращаются в форму разрушающего контроля. 12
Определяйте стратегию вашей организации заранее. С самого начала подталкивайте руководство к определению собственной позиции, исходя из имеющихся глубинных интересов. Зная ожидания своей организации, вы обеспечиваете гибкость предстоящих переговоров. 13
Держите руководство организации в курсе дел. В процессе официальных переговоров снабжайте организацию свежей информацией о ходе процесса. В каком объеме? Пока они сами не взмолятся и не закричат «достаточно!», вот это хороший критерий. Держите первое лицо организации подальше от стола переговоров. Время от времени он захочет принять участие, непосредственно или косвенно, в переговорном процессе. Всеми силами избегайте этого, поскольку он знает о переговорах, которые вы ведете непосредственно, гораздо меньше вас. В случае, если его присутствие неотвратимо, отведите ему роль церемониймейстера уже после того, как важная часть дискуссии будет завершена. В противном случае он может неумышленно расстроить процедуру или привести к принятию необдуманного решения. Яркий пример этому - участие Б.Н.Ельцина в переговорах по выводу российских войск из Западной Германии. Когда большинство зданий, сооружений и техники было оставлено практически без компенсации. 14
ПЕРЕГОВОРЫ ВНУТРИ КОМАНДЫ Джек Д. Вуд, профессор IMD, и Томас Р. Колоши, заместитель по внутренней политике Американской арбитражной ассоциации, выделяют в команде, ведущей переговоры, три подгруппы: стабилизаторов, дестабилизаторов квази-центристов. Вопрос в том, как их распознать. 15
Стабилизаторы. Стабилизаторы хорошие ребята. С ними легко работать не только вам, но и противоположной стороне. Они обычно питают отвращение к любым конфликтам, так как рассматривают переговоры как способ избежать войны, судебной тяжбы или забастовки. Если их оставить одних, они могут быть «обработаны» противоположной стороной соответствующим образом. 16
Дестабилизаторы. Дестабилизаторы люди подозрительные. С ними трудно работать не только противоположной стороне, но и вам. Они не верят противоположной команде и порой не верят собственной. Они рассматривают переговоры как арену для конфликтов. Если их оставить без присмотра, они могут подорвать весь процесс переговоров. 17
Если организация понимает суть процесса переговоров и хочет прийти к согласию, то ей для успеха переговоров следует выбрать именно квази-центриста. Он может балансировать между конфликтующих позиций. 18
19
ГОРИЗОНТАЛЬНЫЕ ПЕРЕГОВОРЫ МЕЖДУ КОМАНДОЙ И ДРУГОЙ СТОРОНОЙ В процессе ведения переговоров поведение участников может соответствовать трем различным подходам. Первый подход отвечает идее противостояния сторон. Основной их девиз «кто кого» или «перетягивание каната». Степень противостояния может меняться в широких пределах: от простого желания добиться торговых уступок до стремления добиться от партнера по переговорам максимум возможного. 20
Сторонники этой стратегии, ещё её называют стратегия "Выигрыш-Проигрыш" ("win-lose"), упорно настаивают на своей позиции, пренебрегая интересами другой стороны, стремятся реализовать свое превосходство, силу и влияние, используя порой недозволенные приемы. 21
Второй подход является противоположностью первого. Стороны занимают дружественные позиции. Более слабая сторона ведет себя заискивающе, ожидая от партнера "дружеского" к себе отношения. 22
Третий подход - партнерский. Он основан на понимании сторонами необходимости поиска взаимоприемлемого решения. 23
Стратегия "Выигрыш-Выигрыш" ("win - win") Она предполагает отношение к другой стороне не как к противнику, а как к партнеру в решении проблемы, при этом цель участников переговоров состоит в удовлетворении истинных, коренных интересов обеих сторон. Самое главное при достижении взаимовыгодного соглашения - приобрести надежного партнера в дальнейшей работе, ведь подписание контракта - это только начало длительного сотрудничества по его выполнению. 24
Естественно, встает вопрос - как быть, если партнер использует в переговорах различного рода «грязные уловки», недозволенные приемы, а реальная практика не исключает встречи с таким партнером. Одно из основных правил при ведении переговоров в этом случае не отвечать взаимностью. Имеет также смысл проанализировать причины такого недостаточно честного поведения партнера и от результатов анализа строить свою линию поведения. При этом не стоит резко прерывать переговоры - "хлопать дверью". Необходимо эти уловки знать и уметь нейтрализовать. 25
В ходе переговоров старайтесь избегать следующих наиболее часто допускаемых ошибок. 1. Ожесточенные споры в ходе переговоров Если вы вступаете в обмен ударами в переговорах с клиентом, то косвенно вы даете ему понять, что он не прав. Любому клиенту это не понравится. Даже если клиент начинает критиковать вашу фирму или ваш продукт, пусть он это делает. Вы, в свою очередь, концентрируйтесь на рекламе своего продукта, на преимуществах, которые клиент от него получит. Всегда помните о том, что для вас важнее приобрести клиента, чем вступать с ним в спор. 26
2. Личные мнения Не говорите с клиентами о своих личных мнениях. Особенно не касайтесь своих религиозных или политических взглядов. Клиенты предпочитают делать покупки у продавцов, точки зрения которых совпадают с мнением самого клиента. Пусть клиент остается со своими воззрениями. 3. Негативные высказывания относительно конкурентов Не называйте сами имена своих конкурентов и не сравнивайте свой продукт с продуктом конкурирующей фирмы с тем, чтобы нанести ей ущерб. Если клиент затронет вопрос о вашем конкуренте, то скажите: "XY хорошая фирма. У нее уже большой опыт работы и она старается хорошо удовлетворять потребности клиентов". Клиент положительно оценит ваши высказывания, если вы с уважением будете отзываться о других клиентах. 27
4. Чрезмерные преувеличения. Преуменьшения иногда производят большее впечатление, чем преувеличения. Вместо того, чтобы превозносить качество своего продукта, расскажите лучше клиенту о том, насколько был доволен покупкой его предшественник. Клиент воспримет это лучше, чем восхваление вами своего продукта. 5. Мнимый авторитет. Не давайте никаких обещаний относительно сроков поставки, скидок на цены и т.п., если вы эти обещания не в состоянии выполнить, поскольку не обладаете необходимыми для этого компетенциями. В противном случае, если что-то пойдет не так, как вы обещали, вам придется обращаться к тому же клиенту с извинениями и признавать тем самым свою ненадежность. В результате вы теряете доверие к себе. 28
Обобщенная схема проведения переговоров имеет следующий вид по этапам: 1. Подготовка переговоров 2. Проведение переговоров 3. Решение проблемы (завершение переговоров) 4. Анализ итогов деловых переговоров 29
30
31
32 «Вертикальные переговоры» - это переговоры, идущие в стороне от основного процесса. Вертикальные переговоры подразумевают участие тех членов команды, которые присутствуют за столом, и тех, которые не присутствуют физически, но в силу своего авторитета, власти и положения влияют на непосредственных участников переговоров или тех, кому последние подотчетны.
Завершение переговоров 33
34 Если ход переговоров был позитивным, то на завершающей их стадии необходимо резюмировать, (кратко повторить основные положения, которые затрагивались в процессе переговоров), и, что особенно важно, характеристику тех положительных моментов, по которым достигнуто согласие сторон.
35 При негативном исходе переговоров необходимо сохранить субъективный контакт с партнером по переговорам. В данном случае, акцентируется внимание не на предмете переговоров, а на личностных аспектах, позволяющих сохранить деловые контакты в будущем. Т.е. следует отказаться от подведения итогов по тем разделам, где не было достигнуто позитивных результатов.
1. Достижение цели (чего достигли и чего не достигли). 2. Причины достижения данных результатов, выводы на будущее. 3. Подготовка переговоров (хорошо ли мы подготовились: по содержанию; по составу участников; по методике; по организации). 4. Настрой на партнера (правильно ли мы настроились на партнера, на его интересы, цели, уровень знаний). 5. Свобода действий в рамках переговоров (были ли использованы все имеющиеся возможности для достижения соглашения). 6. Эффективность аргументации (какие аргументы были убедительными для партнера, почему; какие аргументы он отклонил, почему?). 36
7. Необходимость компромисса (пришлось ли в ходе переговоров пойти на уступки, почему? Как теперь можно оценить их последствия). 8. Участие коллектива «команда» (оптимальным ли был состав «команды»). 9. Атмосфера переговоров (что способствовало созданию конструктивной, доброжелательной атмосферы, что препятствовало? Наше поведение, поведение партнеров). 10. Обеспечение успеха. Что помогло найти «полянку взаимодействия». Каковы перспективы развития отношений с партнером? 11. Недостатки. Что следует предпринять в связи с тем, что поставленные цели не были достигнуты? 12. Предложения для успешного решения задач в будущем. 37
Вопросы для самоподготовки: 1. Из каких трёх стадий состоят деловые переговоры в коммерции? 2. Что является особенностью партнёрского подхода к ведению переговоров? 3. Какими документами оформляются результаты переговоров? 4. Какие переговоры называются ознакомительными? 5. Есть ли необходимость обсуждать итоги переговоров в фирме? 6. Какими могут быть переговоры в зависимости от цели? 7. Что относятся к организации переговоров? 8. Какие виды переговоров рекомендуется проводить при обсуждении условий контракта купли-продажи? 9. Как называется документ, представляющий собой претензии к другой стороне? 38
Использование материалов презентации: Использование данной презентации, может осуществляться только при условии соблюдения требований законов РФ об авторском праве и интеллектуальной собственности, а также с учетом требований настоящего Заявления. Презентация является собственностью автора. Разрешается распечатывать копию любой части презентации для личного некоммерческого использования, однако не допускается распечатывать какую-либо часть презентации с любой иной целью или по каким-либо причинам вносить изменения в любую часть презентации. Использование любой части презентации в другом произведении, как в печатной, электронной, так и иной форме, а также использование любой части презентации в другой презентации посредством ссылки или иным образом допускается только после получения письменного согласия автора. 39