Управление проектами, Международная практика, Этапы Внедрения Спайдер Проджект. - презентация

1 Управление проектами, Международная практика, Этапы Внедрения Спайдер Проджект

2 2 Введение Проект - это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов. По американской исследованиям одна треть мировой экономики – это проекты! Экономика становится все более динамичной и доля проектов непрерывно растет. Растет и интерес к управлению проектами.

3 Введение Сегодня Управление проектами (Project Management) – признанная область менеджмента со своими стандартами, сертификацией, специальностью в Университетах и MBA программами. Наиболее крупной Ассоциацией специалистов в области управления проектами является PMI (Project Management Institute), которая скоро отметит свое сорокалетие.

4 История Управление проектами как наука зародилась в конце 50-х годов в связи с появлением компьютеров и методов расчета проектов (сетевое планирование, метод критического пути и т.д.). Бурное развитие началось в середине 80-х с появлением персональных компьютеров и программ управления проектами на рабочих местах менеджеров.

5 ЭФФЕКТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ Эффективное управление проектами требует: – Четкой постановки целей, которых следует достигнуть за ограниченное время, а также критериев успеха проектов, – Применения программных средств, – Матричных и проектных форм организации управления, – Системы мотивации участников проектов.

6 ЗАДАЧИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ Практически Управление Проектами помогает решить следующие основные задачи: – обосновать целесообразность и оптимизировать инвестиции, – разработать оптимальную схему финансирования работ, поставок материалов и оборудования, – составить план работ, включающий сроки исполнения работ, потребление ресурсов, необходимые затраты, – проанализировать проектные риски, – обеспечить эффективное взаимодействие участников проекта,

7 ЗАДАЧИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ – эффективно контролировать исполнение составленного плана, – анализировать отклонения фактического хода выполнения работ от запланированного и своевременно и обоснованно корректировать плановые показатели, – моделировать управленческие воздействия на информационных моделях проектов и принимать обоснованные управленческие решения, – вести архивы проектов и анализировать опыт их реализации, который может быть использован в других проектах, и многое другое.

8 ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ Исследования, проведенные в США, показали, что внедрение управления проектами сокращает затраты на проекты на 10-15% при том, что затраты на управление проектами составляют в среднем 6.5% стоимости проекта.

9 ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ Динамика времени строительства этажа монолитного здания в днях (внедрение СУП в Зеленоградстрое) в процессе внедрения системы управления проектами: 22 – 19 – 16 – 14 – 13 – 13

10 МОДЕЛИРОВАНИЕ ПРОЕКТОВ Для планирования и контроля хода исполнения проекта, а также для снабжения лиц, принимающих решения по проекту, необходимой информацией, разрабатывается компьютерная модель проекта, без которой современное управление проектами практически невозможно.

11 ЗАДАЧИ КОМПЬЮТЕРНОГО МОДЕЛИРОВАНИЯ Компьютерные модели проектов, программ и портфелей проектов должны обеспечивать решение следующих задач: – расчет надежных плановых сроков выполнения работ при имеющихся ограничениях на ресурсы, поставки и финансирование проекта, с учетом рисков и неопределенностей, – определение распределения во времени потребности в основных материалах, – определение необходимых затрат на реализацию проектов, отдельных фаз, а также распределения во времени финансовых потребностей проектов,

12 ЗАДАЧИ КОМПЬЮТЕРНОГО МОДЕЛИРОВАНИЯ – определение потребности проектов в трудовых ресурсах и механизмах, а также распределения этих потребностей во времени, – учет выполнения работ и их основных фактических характеристик, – оперативную корректировку составленных планов выполнения работ в соответствии с анализом хода выполнения проектов, – прогнозирование сроков, стоимости выполнения и других характеристик работ в откорректированных планах и сравнение новых значений с базовыми,

13 – анализ неопределенности исходной информации и проектных рисков, определение вероятности достижения запланированных показателей, – контроль выполнения контрактных обязательств, – анализ трендов (тенденций), складывающихся в проекте, для принятия своевременных управленческих решений, – снабжение участников проекта необходимой отчетностью и аналитической информацией. ЗАДАЧИ КОМПЬЮТЕРНОГО МОДЕЛИРОВАНИЯ

14 Основные этапы внедрения корпоративной системы управления проектами Спайдер Проджект

15 Этапы внедрения системы управления проектами 1)Обучение руководства и планирование внедрения 2)Разработка прототипов корпоративных стандартов управления проектами и справочников норм и расценок 3)Отработка системы на пилотном проекте 4)Внедрение системы управления проектами во всех проектах и управления портфелем проектов Продолжительность внедрения системы в большой организации – примерно года, в первом пилотном проекте – от 4-х месяцев.

16 Введение Для успешного внедрения корпоративной системы управления проектами необходима большая подготовительная работа, связанная с разработкой внутренних стандартов, справочников, регламентов, библиотек, а также других элементов управления, описанных в этой презентации.

17 Единая система кодирования Единая система кодирования проектов, фаз, работ, ресурсов, материалов, типов работ и ресурсов позволит объединять проекты в систему управления портфелем проектов организации, получать кросс-проектные отчеты, обеспечить применение во всех проектах таких отчетов, которые получаются в результате применения стандартных фильтров и группировок.

18 Типовые Иерархические Структуры Работ Набор типовых Иерархических Структур Работ позволит обеспечить единообразные подходы к декомпозиции работ проекта, получать типовые отчеты, ускорит и облегчит компьютерное моделирование проектов, обеспечит быстрое вхождение участников команд управления проектами в новые проекты.

19 Корпоративные справочники типовых характеристик проектов Необходимо, чтобы во всех ведущихся проектах использовались единые оценки для типовых работ, ресурсов, материалов, назначений ресурсов на исполнение типовых операций. Система корпоративных справочников, обязательных для использования в проектах компании, обеспечивает единообразие количественных оценок выполняемых работ.

20 Типовые контракты Необходимо разработать и типовые контракты, чтобы ускорить процесс контрактации и не допустить возможных ошибок и упущений.

21 Реестр рисков Необходимо создать и постоянно накапливать базу знаний по рискам проектов, как по событиям, так и по неопределенностям (разбросу основных показателей). Корпоративные справочники должны включать оптимистические, вероятные и пессимистические версии основных параметров проектов.

22 Руководство по управлению проектами Корпоративное Руководство по управлению проектами регламентирует основные процессы управления проектами, формы документов и регламенты документооборота, структуру ответственности и механизмы принятия решений. Необходимо обеспечить единую методику управления проектами в компании, единое понимание требований и процессов.

23 Пилотный проект Распространение разработанных методологий, стандартов, оценок на все проекты компании следует после обкатки в пилотном проекте. В качестве пилотного проекта рекомендуется выбрать один из типовых проектов, по которому продвижение еще не слишком велико, в частности еще не заключены контракты.

24 Управление пилотным проектом Следует провести управление пилотным проектом согласно принятым методикам и оценить необходимость внесения изменений в разработанные корпоративные стандарты. После необходимых корректировок на базе практического опыта их можно будет принять в качестве корпоративных стандартов не только для пилотного проекта, но и для всех проектов компании.

25 Корпоративное управление проектами По результатам применения в пилотном проекте скорректированное Руководство по управлению проектами может быть утверждено в качестве корпоративного стандарта и принято решение о внедрении разработанной системы управления проектами в масштабах организации.

26 Проектный Офис Внедрение корпоративной системы управления проектами подразумевает создание Проектного Офиса и внедрение управления всем портфелем проектов компании. Эта стадия внедрения требует определенных организационных изменений и вовлечение руководства в управление портфелем проектов.

27 Проектный Офис Проектный офис обычно состоит из следующих отделов: – Методологический – Аналитический – Архивный – Мультипроектного управления или управления портфелем проектов

28 МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЙ ОТДЕЛ Разрабатывает, актуализирует и внедряет корпоративные стандарты управления проектами, включая систему мотивации, Организует обучение, Осуществляет внутренний консалтинг, Разрабатывает и ведет внутренние справочники, базы данных, библиотеки типовых фрагментов, реестр рисков и т.п.

29 АНАЛИТИЧЕСКИЙ ОТДЕЛ Ведет компьютерные модели проектов, Помогает менеджерам проектов в разработке планов, анализе исполнения и принятии решений, Готовит отчетность и распределяет информацию между участниками проектов.

30 АРХИВНЫЙ ОТДЕЛ Ведет архивы проектной документации, Организует библиотеку архивов прошлых проектов, готовых для анализа и изучения накопленного опыта – важных инструментов для эффективного вхождения новых менеджеров в систему управления проектами и снижения рисков.

31 ОТДЕЛ УПРАВЛЕНИЯ ПОРТФЕЛЕМ ПРОЕКТОВ Управляет портфелем проектов, Определяет приоритеты проектов и распределяет общие ресурсы и финансирование исходя из приоритетов организации в целом, Разрешает конфликты между проектами исходя из интересов организации в целом.

32 КРИТИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ УСПЕХА Корпоративная система управления проектами может быть успешно внедрена только при наличии в организации: – Корпоративных стандартов, – Системы мотивации участников проектов, – Необходимых инструментов (программных средств), – Поддержки руководства

33 ПОДДЕРЖКА РУКОВОДСТВА Успех внедрения напрямую зависит от степени поддержки руководства! Сопротивление персонала – неизбежность при внедрении в организации любых изменений, и управление проектами – не исключение. Не все в организации будут заинтересованы в повышении прозрачности управления, контроле за использованием ресурсов и затратами. Именно руководство заинтересовано в этом больше других и оно должно демонстрировать свою приверженность внедрению системы управления проектами, чтобы если не снять, то ослабить сопротивление внутри организации.

34 Применение Spider Project

35 Использование пакета Спайдер Проджект используется практически во всех отраслях экономики. С помощью Спайдер Проджект готовят Олимпиаду в Сочи, строят небоскребы в Гонконге, трубопроводы через Латинскую Америку, оптоволоконные сети в Румынии, железную дорогу в Греции, разрабатывают программное обеспечение в Сингапуре и США и т.д.

36 Использование пакета В настоящий момент Спайдер Проджект используется в 26 странах на всех континентах, кроме Антарктиды. И это несмотря на то, что пакет абсолютно не рекламируется. Пакет заслужил известность и уважение среди профессионалов всего мира и стал российским брендом.

37 География наших клиентов 37