Лекция 6.Организация управления: место ИТ отдела в организационной структуре управления предприятием. Экономический факультет кафедра «Прикладная информатика» - презентация

1 Лекция 6.Организация управления: место ИТ отдела в организационной структуре управления предприятием. Экономический факультет кафедра «Прикладная информатика» Информационный менеджмент Разработал доцент кафедры «Прикладная информатика», кандидат педагогических наук Попова Марина Викторовна

2 Правильное и эффективное функционирование информа- ционного подразделения любого предприятия или ведомства определяется местом ИТ отдела в организационной структуре управления предприятием, его взаимосвязями с другими подраз- делениями компании, степенью влияния на основной бизнес компании. Повышение значимости ИТ отдела для поддержки и развития основного бизнеса компании и разумный рост затрат на информационные технологии – вот две основопола- гающие тенденции последнего времени. Как следствие – повышается статус ИТ - руководителя, который из начальника ИТ-департамента (исполнение решений в области ИТ) становится ИТ - директором, отвечающим за выработку и реализацию ИТ- стратегии.

3 К возможным типам структур управления ИТ в крупной компании можно отнести три подхода – жесткая централизация, децентрализованная структура, мягкая централизация. Построение управления по принципу жесткой централизации означает создание единого ИТ подразделения в компании. Весь персонал объединяется в одном структурном подразделении, вся ответственность по вопросам, связанным с ИТ, ложится на руководи- теля единого ИТ подразделения. Такой подход для западных компа- ний встречается редко, но в России достаточно распространен. Сильной стороной такого подхода является наличие единого ИТ бюджета.

4 В децентрализованной структуре, присущей крупным холдинговым структурам, ИТ департамент не вмешивается в деятель- ность региональных ИТ служб, но в то же время занимается пред- ставлением интересов ИТ служб на местах перед акционерами, проводит оценку их деятельности и занимается консолидацией отчет- ности ИТ служб дочерних компаний. К положительным аспектам построения такого взаимодействия можно отнести наличие большей самостоятельности в принятии решений на местах и ускоренному внедрению передовых технологий. В тоже время, такой подход нега- тивно сказывается на разработке единой ИТ стратегии, а распыление высококлассных специалистов повышает риски успешного заверше- ния ИТ проектов на местах.

5 В случае с мягкой централизацией за центром остаются законо- дательные, контрольные и представительские функции. При мягкой централизации ИТ департамент, не имея прямых рычагов воздействия на принятие решения на уровне все ИТ подразделений, должен разра- батывать стандарты, рекомендация и требования к информационным системам, организовывать обучение всех ИТ специалистов холдинго- вой структуры, осуществлять ИТ аудит.

6 Существует международный стандарт ISO/IEC 15288, который помогает провести четкую грань разделения полномочий среди всех ИТ структур компании. В соответствии с мировым опытом принято говорить о пяти стилях работы ИТ-подразделения в компании: унаследованный стиль работы (Heritage) - тактическое управ- ление технологиями, обеспечение выполнения обещанного, ориентация на повышение эффективности использования ИТ; согласованный стиль работы (Aligned) - стратегическое управ- ление технологиями, согласование ИТ и бизнеса; заинтересованный стиль работы (Engaged) - ориентация на совершенствование бизнеса, повышение гибкости и ценности ИТ- подразделения для бизнеса, приоритетный акцент на развитие и поддержку бизнес-систем; проникающий стиль работы (Pervasive) - ориентация на струк- турное преобразование бизнеса, восприятие информации и про- цессов как стратегических активов; выгодный стиль работы (Commodity) - ИТ рассредоточены в рамках бизнеса, руководство бизнес-подразделений полностью владеет ИТ-ресурсами и управляет ИТ, не имея специальных ролей для ИТ.

7 В настоящее время преобладающим типом работы ИТ подразделений является унаследованный стиль. Руководство компании и ИТ-отдела может выбрать разные схемы работы в зависимости от модели согласования задач ИТ и бизнеса. Компания Gartner предлагает четыре модели взаимодействия ИТ подразделения с другими подразделениями компании в зависимости от стратегии развития бизнеса (активная или пассивная по отношению к рынку) и роли ИТ подразделения (тактическая, обслуживающая, или стратеги- ческая, развивающая): модель «дворецкий» подразумевает, что ИТ отдел предугадывает потреб- ности бизнеса, не мешает работе основных подразделений, прикладывает минимальные усилия для управления своей внутренней работой, предостав- ляет дополнительные услуги даже без повышения их оплаты, модель «предприниматель» включает полную интеграцию ИТ и бизнеса, управление рисками, акцент на развитие, минимум внимания оперативному руководству, модель «мельница» ориентирована на сдерживание затрат на ИТ и повыше- ние надежности функционирования, принятие руководящих решений выгля- дит как метод самозащиты, модель «член команды» предполагает высокую степень согласованности с бизнесом, интегрированность в структуру предприятия, работу в плотном контакте с другими подразделениями, сама работа ИТ ориентирована на бизнес-процесс и достижение результата, ИТ подразделение стремится к повышению ценности ИТ для бизнеса.

8 На рис. 3.1 представлены возможные варианты расположе- ния подразделения обработки информации в организационной структуре управления предприятием. … ………… 3.2 Бюро обработки информации 3.3 Бюро обработки информации 3.1 Бюро обработки информации 3… Бюро обработки информации 2.1 Отдел обработки информации 2.2 Отдел обработки информации 2.3 Отдел обработки информации 2… Отдел обработки информации 1.1 Отдел обработки информации Главный инженер Директор по экономике Главный бухгалтер Нижний уровень управления Верхний уровень управления Средний уровень управления … Главные специалисты Генеральный директор предприятия Директор по ИС Рисунок Место подразделения обработки информации в органи- зационной структуре управления предприятием

9 В соответствии с принципом «первый руководителя» наиболее обоснованное расположение подразделения информации соответствует позиции 1, при которой отдел обработки информации, руководимый директором информационной системы (Chief Information Officer, CIO) подчинен непосредственно генеральному директору предприятия. Такое размещение отдела необходимо для осуществления интегри- рованной обработки информации, охватывающей все подразделения пред- приятия. Иногда в силу исторических причин, связанных очередностью внедрения информатизации отдельных задач управления, подразделение обработки информации находятся в подчинение тех главных специалистов предприятия, к сфере интересов которых относятся функциональные подсистемы ИС. Например, отдел обработки информации может быть подчинен директору по экономике (позиция 2). Так, одной из первых подсистем, внедряемых на предприятии, является подсистема бухгалтерс- кого учета, что может привлечь за собой подчинение отдела обработки информации главному бухгалтеру. Несмотря на то, что в этих случаях отделы обработки информации находятся на среднем уровне управления, курирующий их главные спе- циалисты не являются профильными специалистами в сфере обработки информации и к тому же загружены своей основной работой.

10 При «лоскутной» информатизации отдельных комплексов задач, подразделение обработки информации в виде бюро обработ- ки информации оказываются на нижнем уровне управления. В качестве примера можно указать подчинение бюро обработки информации технологическому отделу, что соответствует позиции 3. Очевидно что, позиции 2 и 3 являются переходными и со вре- менем должны уступить место позиции 1. Наличие выделенного централизованного подразделения обработки информации может сопровождаться присутствием в подразделениях предприятия спе- циалистов обработки информации. В этом случае имеет место матричная структура управления, при которой дисциплинарное подчинение IT-специалистов возлагается на руководителя данного подразделения, а профессиональное руководство осуществляет представитель центрального подразделения обработки информа- ции.

11 Следует отметить, что в настоящее время приобретает распространение обработка информации на условиях аутсорсинга, в том числе с использованием провайдерских услуг и web серверов приложения (Aplication Service Provider, ASP). Взаимосвязи ИТ-отдела с другими подразделениями компании регламентируются рядом документов: ИТ-стратегией или анало- гичным документом, лицензионной политикой, методиками и регла- ментами сопровождения и эксплуатации ИС компании, внутрифир- менными стандартами управления проектами в сфере ИТ, требова- ниям по интеграции ИС подразделений компании. Для управления в области ИТ используются международные стандарты: COBIT® (Control Objectives for Information and related Technology), CMMI® (Capability Maturity Model Integration), ISO/IEC 20000® (International Standardization Organization, IT Service Management), ISO/IEC 38500® (International Standardization Organization, IT Governance).