Ренат Батыров Генеральный директор Группы компаний «Пилот» Семинар партнеров «1С», Мальта, 12-19 июня 2005 года Мотивация руководителей подразделений Мотивация. - презентация

1 Ренат Батыров Генеральный директор Группы компаний «Пилот» Семинар партнеров «1С», Мальта, июня 2005 года Мотивация руководителей подразделений Мотивация менеджеров проектов

2 Цели доклада О чем этот доклад? Для кого? Почему?

3 Очень краткие сведения о группе ПИЛОТ 10 лет 100 сотрудников Территория присутствия: Астраханская область (массовый рынок до 90% рынка продаж ПО, 60% рынка услуг), Поволжье, Юг России (федеральные и корпоративные проекты, дистрибьюция ПО и торгового оборудования) 5 способов зарабатывания денег (видов деятельности)

4 ДИСТРИБЬЮЦИЯ ПРЯМЫЕ ПРОДАЖИ ПРОЕКТЫ *1С:Предпр *Торг.реш. *Гос.проекты *MS Exch, SPS СОПРОВО ЖДЕНИЕ УЧЕБНЫЙ ЦЕНТР КЛИЕНТЫ УПРАВЛЯЮЩАЯ КОМПАНИЯ

5 :Как мы дошли до такой жизни? Централизованное управление, низкая скорость принятия решений, низкая степень контроля и исполнения, низкая ответственность за результат, ориентация персонала на «процесс», Отсутствие системы планирования Крайне непрозрачные финансовые потоки, отсутствие понимания что прибыльно, а что нет. Существование и рост убыточных подразделений за счет прибыльных (без развития прибыльных)

6 :Как мы дошли до такой жизни? Проблемы с ликвидностью, задержки платежей поставщикам, задержки зарплаты, как следствие, низкий моральный дух Недостаток средств под инвест.проекты, и, как следствие, снижение темпов развития компании Высокие расходы: аренда, реклама, персонал, в т.ч. аппарат управления, налоги, штрафы, Зарплаты в конвертах, Сопутствующие и не очень бизнесы-паразиты Снижение доли рынка, уход специалистов, потери клиентов.

7 Механизмы реструктуризации Вывод непрофильных активов - продажа, передача в доверительное управление, закрытие. Внедрение системы планирования, бюджетирования, разделение на ЦФО, зависимость размера и сроков вознаграждения в подразделении от личного, командного результата создание бюджетной управляющей компании: инвестиции, службы, планирование, координация, контроль

8 Механизмы реструктуризации создание внутренней системы кредитования инвестиционных проектов подразделений (за счет внутренних и внешних источников) Хозрасчетность служб: финансово- бухгалтерской, маркетинга, ИТ, качества, транспортно-хозяйственной - центры тарифицированных доходов. Внутреннее налогообложение: ЕНВД, НДФЛ, налог на прибыль, страховые и резервные фонды, Внутренние трансферные цены и взаиморасчеты.

9 Механизмы реструктуризации Делегирование широких полномочий (в т.ч. по набору-увольнению-продвижению-мотивации сотрудников) менеджерам, контракты с менеджерами подразделений от имени управляющей компании, изменение систем мотивации персонала. Фиксация убытков и просроченных обязательств (перед сотрудниками, поставщиками) за управляющей компанией с последующим погашением из прибыли Создание СМК для каждого подразделения, контроль путем проведения аудитов.

10 Первые результаты: Выявление прибыльных и неприбыльных бизнесов, Выявление и секвестирование никому не нужных затрат, оборудования, Появление потоков прибыли для покрытия убытков ( просроченных обязательств) и инвестирования Прозрачность учета, совпадение бухгалтерского с управленческим.

11 Первые результаты: Рост продаж, доли рынка (до 90% на рынке продаж ПО 1С в астраханской области). Снижение нагрузки на администрацию компании, отсутствие рутинных и мелких задач («текучки»), возможность использования ресурса собственника (как правило, генерального директора), его времени, знаний, талантов более полезным для компании образом. Внутренняя конкуренция, битва за ресурс (технический, маркетинговый, финансовый, ресурс знаний) - как следствие повышение внутренней эффективности подразделений

12 Некоторые результаты: Прибыль+грамотная кредитная политика=Покупка офиса 400 м2, ряд других инвестиционных проектов, снижение затрат по аренде Нет просроченных долгов перед сотрудниками и поставщиками. Если и появляются у одного подразделения - то это не сказывается на других подразделениях Белые зарплаты, спокойная совесть, при прежней совокупной налоговой нагрузке Перестали терять сотрудников, увеличили численность основного производственного персонала,

13 Некоторые результаты: Возможности для стратегических альянсов, соглашений в тендерах, увеличение влияния в регионе Появилось ощущение управляемости. Вместе с ним появились новые интересные проблемы;-) Попутно вдвое!! сократили дебиторку, втрое - кредитную нагрузку и вчетверо!!! Процентную.

14 Некоторые выводы: Если система работает нормально - может и не надо ничего трогать. У нас были проблемы с управлением, угрожающие бизнесу Пилота и 1С в регионе. Ø Разделение на юрлица - не совсем правильно Ø Нужен очень хороший финансист, готовый брать на себя риски и ответственность. Плохой может загубить все дело. Но это не должен быть ГД - погрязнет в финансовых разборках! Ø Надо было больше и лучше объяснять сотрудникам цели и задачи, ход их выполнения

15 Некоторые выводы: Ø Вовлекать к обсуждению и реализации как можно большее число сотрудников. Ø Правильно делали, что учились, иначе ошибок было бы больше. Легче было достичь взаимопонимания и согласия Ø Народ сам хочет работать на результат. Или это не твой народ. Ø Повышение контроля над группой компаний и делегирование полномочий неизбежно ведет к снижению влияния ГД на нижнем уровне, «отрыву». Это нормально.

16 Некоторые выводы: Часть служб было правильно взять на дотацию, а не бросать на самофинансирование Надо приложить усилия, чтобы объяснить внутренние структурные изменения клиентам и партнерам. Надо было начать это все раньше!

17 Менеджмент – это… планирование организация мотивация координация контроль В компании автор – Я. В подразделении - ОН

18 Агентские издержки. КАК ЧАСТО БЫВАЕТ НА САМОМ ДЕЛЕ? «обрастание» инвестиционными проектами повышение собственного статуса за счет компании (стремление к раздуванию ресурса) короткие инвестиционные горизонты низкая предрасположенность к риску снижение личной ответственности, перевод «стрелок» во внешнюю среду низкая заинтересованность в успехе компании, высокая – в личном обогащении (за счет прибыли)

19 Хуже менеджеров – только акционеры. КАК ХОЧЕТСЯ ЧТОБЫ БЫЛО?: Хороший менеджер это…. – Для чего мы его нанимаем?

20 ЗА ЧТО МЫ ПЛАТИМ МЕНЕДЖЕРУ? За процесс. За хорошо организованный процесс За достижение целей За перевыполнение планов

21 ТОСТ N1. ЗА ПРОЦЕСС! 30% от суммы «мечты».

22 ТОСТ N2. ЗА хорошо организованный ПРОЦЕСС! Критерии качества процесса (примеры): фин.бух.: сдаются вовремя отчеты, бюджеты, анализ+5% СК: исполнены предписания аудитов, ведется работа по развитию СМК+5% Маркет: Ср.оценка удовлетворенности клиентов > 8.0, сдаются отзывы+5% HR: персонал вовлечен в жизнь компании,+5% хорошая дисциплина, проводятся аттестации

23 ТОСТ N3. ЗА РЕЗУЛЬТАТ:! ЦЕЛЬ 1- 25% от суммы «мечты». Финансовая (прибыль) ЦЕЛЬ % произв. (штуки, производство продукта, ) ЦЕЛЬ %.персонал (сертификаты, численность, выработка). ЦЕЛЬ 4 - 5% маркет, СМК (сертификация по ISO, разработка бизнес плана, контракт с VIP-клиентом, оборот по конкр.региону, продажи конкр.позиции)

24 ТОСТ N3. ЗА РЕЗУЛЬТАТ:! Задаешь стратегию Принцип +/- Принцип >=0 Принцип срочности и пересмотра контракта Каждый квартал – новые цели. Платим только при max. качестве процесса

25 ТОСТ N4. ЗА перевыполнение планов:! Сверхприбыль: 10% - гонорар управляющему 40% - фонд развития подразделения 25%-35% - Управляющая компания 25% - фонд премирования ТОЛЬКО если выполнены предыдущие договоренности

26 Результаты и планы: Минимизация агентских издержек Наши цели совпадают Я освобожден от текучки и могу решать другие важные для компании задачи – инвестиции, страт.партнеры, VIP- клиенты, start-up проектов. В планах – введение опционов, развитие мотивации функц.менеджеров.

27 ДИСТРИБЬЮЦИЯ ПРЯМЫЕ ПРОДАЖИ ПРОЕКТЫ *1С:Предпр *Торг.реш. *Гос.проекты *MS Exch, SPS СОПРОВО ЖДЕНИЕ УЧЕБНЫЙ ЦЕНТР КЛИЕНТЫ УПРАВЛЯЮЩАЯ КОМПАНИЯ

28 Мотивация проектных менеджеров: Деятельность ПМ заключается в продаже и управлении внедрением ИТ проектов с целью получения прибыли путем создания торговой наценки. Для осуществления своей деятельности ПМ привлекает на договорной, платной основе ресурсы как других компаний группы, так и внешних поставщиков товаров и услуг.

29 Полномочия ПМ: Самостоятельно находить заказчиков, определять условия проекта, оплаты, выбирать поставщиков услуг, рекомендовать заключение договоров с ними, управлять взаимоотношениями с ними. осуществлять маркетинговую деятельность по продвижению проектов в соответствии со своей компетенцией. Осуществлять оперативное управление сотрудниками подрядчика в рамках договоренностей с компаниями-подрядчиками

30 Вознаграждение: 25% от чистой торговой наценки = ТН/1,2 + фонды. + депозит

31 Принципы: Планирование ТН Авансирование Критерии качества процесса (сроки сдачи документов и отчетности, аудиты СМК, оценка удовлетворенности, ) Ежеквартальный контроль выполнения плана, анализ, перерасчет Фонды

32 Фонды: Фонд личных производственных затрат: маркетинг, реклама менеджера (направления) транспорт личная связь аксессуары представительские расходы….

33 Фонды: Фонд социальных затрат: Обучение Литература Отпускные, отдых Больничные

34 Пример Расчета: План ЧТН = у.е. в квартал Факт ТН=14400 у.е. Факт ЧТН=14400/1,2=12000 Гонорар=12000*25%=3000 Авансы: Фонд личных производств.затрат=1200 Фонд соц.затрат=1200

35 Спасибо за внимание! Ренат Батыров, номер