1 С.В. Кукалев Гласс-Ко Управление персоналом в Lean Production ABSOLUTUM OBSOLETUM – если что-то работает, то оно уже устарело. - презентация

1 1 С.В. Кукалев Гласс-Ко Управление персоналом в Lean Production ABSOLUTUM OBSOLETUM – если что-то работает, то оно уже устарело.

2 2 С.В. Кукалев Гласс-Ко Принципы работы Люди едут в Японию, но ничему не могут там научиться, т.к. у них нет теории, нужной для обучения. Вопросы по ходу (непринужденный разговор) Совместный поиск "истины" (сравнение моделей) /Э. Деминг/ ПОНЯТЬ – ЗНАЧИТ… ? ВСЕГО 5%

3 3 С.В. Кукалев Гласс-Ко Самосознание нации (потеря целей и ценностей, отсутствие идеологии); Сельское хозяйство (и до этого находившееся для РФ в зоне "рискованного земледелия" Промышленность (сейчас примерно 20% от уровня 1980 г.) с ее огромным техническим и технологическим отставанием и резким падением производительности труда; Образование (Болонская конвенция + новый закон) Демографическая ситуация (потери – 80 млн. человек, сокращение средней продолжительности жизни на лет, "потерянное" поколение 1990 – 2000 годов и т.п.); Обороноспособность…; Уничтожение инновационного цикла, системы государственной экспертизы; СМИ (работающие сейчас фактически на развращение населения при все возрастающей государственной поддержке); Рост социальной напряженности. Криминализация экономики и отток капиталов ($ 500 млрд. за рубежом) Менеджмент (непомерный рост числа чиновников, отсутствие ответственности за принятые решения, повсеместное невыполнение указов и распоряжений, глобальная коррупция); Ситуация в РФ

4 4 С.В. Кукалев Гласс-Ко Есть ли выход? Кто виноват? Что делать? Эдвард Деминг 93/7 Достаточно ли мышления в терминах приказов и проверок? Есть ощущение потребности в радикальном изменении подхода?

5 5 С.В. Кукалев Гласс-Ко ЦЕЛЬ ЛЮБОГО ПРЕДПРИЯТИЯ: Зарабатывание денег (получение прибыли) КОНКРЕТНА И ИЗМЕРИМА КАК ЗАРАБОТАТЬ МНОГО ДЕНЕГ? НЕОБХОДИМО: «Сесть» на поток (товаров, услуг, денег, информации, разрешений…) Сделать поток мощным, текущим без препятствий (= научиться устранять узкие места и потери в этом потоке) Win-Win-Win цикл Прибыль Потребитель Сотрудники Очевидные истины Удовлетворение потребителя «Счастье» сотрудников

6 6 С.В. Кукалев Гласс-Ко Ограничения в потоке Основной постулат борьбы за качество? Что ограничивает развитие производства? ТРЕНИЕ Потери – любые действия, увеличивающие издержки, без увеличения ценности продукта (MŮDA) Неравномерность (вариабельность) – изменчивость в методах работы или результатах процесса (MURA) Напряжение – перегрузка человека или оборудования, неразумность (MURI) Пока процесс не стабилизирован, а ресурсов меньше необходимого, потери не убрать. Муда и Мури – следствие Мура. Причину дефекта можно обнаружить только в течении того времени, пока она еще продолжает действовать Что хуже: Муда, Мура или Мури?

7 7 С.В. Кукалев Гласс-Ко Традиционный подход Организация работы Работа всегда выполняется «поперек» структуры предприятия Репрессивный менеджмент ГЕМБА ККШ, SMED, Kaizen, Jidoka, TPM и т.п. работают только на уровне каждого рабочего места ВЛАСТЬ Какие еще методы улучшения потока существуют? (нельзя нанять только рабочие руки, к ним всегда прилагается человек)

8 8 С.В. Кукалев Гласс-Ко Теория ограничений LEAN PRODUCTION (PULL– ВЫТЯГИВАЮЩЕЕ ПРОИЗВОДСТВО ) СМК ТРМ – всеобщее обслуживание оборудования QFD FMEA " Jidôka" " Jidôka" Автономизация КАНБАН КАНБАН Just-in-time КАЙДЗЕН (вовлечение персонала) 5S (упорядочение) Карты потока Постоянные улучшения Супермаркет SMED – быстрые переналадки POKA-YOKE устройства ФСА Встроенное качество LPDS – система разработки Инструменты улучшения потока

9 9 С.В. Кукалев Гласс-Ко Истоки Lean Production идея потока продукции Г. Форда опыт максимального снижения потерь и ускорения процесса производства в потоке функциональный подход "программа обучения в промышленности (TWI – Training Within Industry) опыт создания творческих поисковых бригад по работе над улучшениями организация поставок продукции (товаров) в супермаркете. оплата непосредственных исполнителей по системе поурочной работы У. Тейлора статистические методы контроля качества, разработанные У. Шухартом и Э. Демингом Что же мешает? 48% не внедряют 31% не имеют результатов 21% имеют результаты

10 10 С.В. Кукалев Гласс-Ко Функциональный анализ и функциональный менеджмент Подготовка высококвалифициро- ванных рабочих – универсализация рабочей силы Повышение сознательности и энтузиазма работников Ува жен ие к сотр удни кам и забо та о них Активизация человеческих качеств Улучшения за счет деятельности небольших групп Рациональная организация рабочего пространства и размещение оборудования Уход за оборудованием и его совершенствование Сокращение трудозатрат (снижение потребности в трудовых ресурсах) Снижение издержек и устранение потерь, рост доходов фирмы Управление объемом производства, гибко реагирующее на колебания спроса Сокращение запасов Производство продукции мелкими партиями Сокращение времени переналадки оборудования Автономизация и защита от ошибок Выравнивание производства и синхронизация потоков Сокращение времени производственного цикла Организация поточного произ- водства (в идеале – по одному изделию) Разработка стандартных операций Управление качеством в масштабах компании Увеличение прибыли при медленном росте экономики Производство "точно вовремя" (JIT) Уважение к сотрудникам и забота о них Связь компонентов TPS ПОЧЕМУ? Первое название TPS: «Система уважения к человеку» Рост качества ???

11 11 С.В. Кукалев Гласс-Ко Область максимальных потерь Если у Вашего сотрудника появилась хорошая идея, улучшающая бизнес, а Вы ее не внедрили, это потери? (даже при позаказной системе) А велики ли эти потери? Что у Вас делается, чтобы этих потерь не было? Что в этом виновато? Если у сотрудника возникла идея, где он ее запишет? Его первые действия? Будут ли эти действия мотивировать его? Достаточно ли этого? 7 минут Традиционная система менеджмента Собираете ли вы идеи сотрудников? Каким образом? С каким результатом? Пример. Возникла проблема («брильянт»): подвел поставщик (в этот раз); возникли дефекты; сломалось оборудование; сорвались сроки (этой поставки); заболел рабочий… Эти проблемы решаются каждый раз? Устраняется конкретная проблема? Будет ли запущен проект по совершенствованию? Кто его инициирует?

12 12 С.В. Кукалев Гласс-Ко Построение ПСД Трудно заработать много денег Нет потока продукта (услуги) вариабельность потока Мало или нет заказов Потребитель не доволен Нет релевантной информация о процессах (проблемы скрываются) Не учтены законы психологии и педагогики Сотрудники не стремятся что-то улучшать Нет постоянного улучшения Мир стремительно меняется потери в потоке Не применяются стат.методы В присутствии страха проблемы скрываются Нет стимулов для улучшений Нет понимания роли вариабельности Недостаточно качество продукта Применяется традиционная (репрессивная) система менеджмента

13 13 С.В. Кукалев Гласс-Ко Логика подхода (построение ДБР) Возможность заработать сколь угодно много Поток продукта (услуги) налажен Устранение вариабельности потока Улучшение качества Потребитель доволен Есть заказы Есть релевантная информация о процессах Процессы постоянно совершенствуются Запрет на наказания + постоянное накопление знаний Законы психологии и педагогики Лидерство по Демингу (не идущий впереди, а помогающий идти вперед) Сотрудники «счастливы» Переход на принципы Альтернативного менеджмента Постоянное улучшение потока Мир стремительно меняется Устранение потерь в потоке

14 14 С.В. Кукалев Гласс-Ко Ключевые отличия: Отношение к ошибкам, как инструменту роста; Запрет на наказания, как средство управления и отсутствие увольнений; Понимание ключевой роли вариабельности, системный подход; Постоянное повышения знаний всеми сотрудниками; Постоянный и повсеместный рост по всем направлениям (кайзен); Опора на лидера, как наставника и друга;

15 15 С.В. Кукалев Гласс-Ко 15 т. Рост бизнеса за 7 лет – более, чем в 60 раз (1998г.-15 млн.руб) Альтернативный менеджмент - пример (Московская перестраховочная компания)

16 16 С.В. Кукалев Гласс-Ко Поведение сотрудников при разных типах менеджмента Традиционный (репрессивный) Работа "из под палки" Каждый "тянет" на себя, руководство фирмы – скорее враги, чем сотрудники "Не лезь поперед батьки…": каждый сотрудник – "винтик", выполняющий заданные функции "Много будешь знать…" (думающие и много знающие – опасны) "Моя хата с краю…" (нет стимула выявить истоки неудач в процессе) Каждый ищет где легче, в идеале – где вообще не надо ничего делать Боязнь всего нового (страх не справиться, быть наказанным или даже уволенным) Искажение передаваемой "наверх" информации (обезопасить себя и даже обеспечить рост) Альтернативный Работа – источник удовольствия Заинтересованность в делах фирмы (фирма – источник развития и благополучия) Высокий уровень творческой инициативы: каждый считает фирму "своей" Стремление к постоянному всестороннему образованию Готовность к командной работе, совместному поиску улучшений Готовность работать на самых трудных участках процесса Способность брать на себя ответственность за новые направления работы Постоянный сбор и анализ релевантной информации о ходе процесса

17 17 С.В. Кукалев Гласс-Ко Ваши ближайшие действия? 1 минута Сколь угодно долго… ВСЕГО 5%

18 18 С.В. Кукалев Гласс-Ко