ОПЫТ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ПРОБЛЕМНЫХ АКТИВОВ ОПЫТ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ПРОБЛЕМНЫХ АКТИВОВ Москва, 2009 Лев Третьяков, исполнительный директор «РОЭЛ Управление. - презентация

1 ОПЫТ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ПРОБЛЕМНЫХ АКТИВОВ ОПЫТ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ПРОБЛЕМНЫХ АКТИВОВ Москва, 2009 Лев Третьяков, исполнительный директор «РОЭЛ Управление проектами» Лев Третьяков, исполнительный директор «РОЭЛ Управление проектами»

2 ГК «РОЭЛ» 2 Группа компаний РОЭЛ работает в сфере реструктуризации и управления активами, M&A, консалтинга и прямых инвестиций с 1996 года. Проекты ГК «РОЭЛ» осуществляются в 17 российских регионах, двух странах СНГ, в 11 отраслях. Сегодня усилия компании направлены на работу с проблемными активами (distressed assets), с предприятиями в сложной финансовой ситуации, обремененными большими и сложными по структуре долгами (distressed debts), с низкой эффективностью бизнеса.

3 УСЛОВИЯ УСПЕШНОЙ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ СЕГОДНЯ 3 Опыт группы компаний «РОЭЛ»: проведено более 200 реструктуризаций компаний (включая консалтинговые проекты). Анализ краткосрочной и среднесрочной стратегии развития предприятия (правило 7S McKinsey) Формирование компетентной и замотивированной на изменения управленческой команды для реализации программы реструктуризации. Старый менеджмент себя реформировать не может Привлечение сторонних экспертов и консультантов (разработка стратегии, взгляд со стороны, независимая экспертиза) «Силовые линии». Жесткость и воля к выполнению плана реструктуризации. Активное участие собственников в реструктуризации)

4 ПРЕДПОСЫЛКИ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ 4 ЦЕЛЬ – повышение конкурентоспособности, адаптивности, повышение капитализации, рост интереса инвесторов к компании. Успешные и крупные компании прибегают к инструменту реструктуризации при кратном росте масштабов бизнеса, изменении рыночной ситуации, при интеграции в компанию новых активов (M&A) и т. п. ВЧЕРА СЕГОДНЯ Неудовлетворительные финансовые показатели, нехватка оборотных средств, большая дебиторская и кредиторская задолженности, кризис ликвидности. Низкая эффективность деятельности. Компания становится убыточной, актив теряет в стоимости, находится в зоне кризиса. ЦЕЛЬ – сохранение актива в условиях кризиса; вывод компании на безубыточный уровень, возвращение в зону эффективной экономики, повышение жизнеспособности и устойчивости, сохранение отношений с партнерами (кредиторами и контрагентами). Капитализация равна: стоимость имущества минус долги. Инвесторов интересуют не ожидания, а текущая рентабельность Капитализация ожиданий инвесторов

5 РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ СЕГОДНЯ Реструктуризация Реструктуризация – изменение структуры компании, а также элементов, формирующих ее бизнес, под влиянием либо внешних, либо внутренних факторов. Цель реструктуризации сегодня – не повышение, а сохранение стоимости бизнеса: 5 Реструктуризация долговых обязательств, изменение подхода к формированию оборотного капитала Реструктуризация производства и технологии Реструктуризация управления (смена менеджмента) Реструктуризация системы маркетинга и сбыта Откладывается либо секвестируется

6 6 УЧАСТНИКИ ПРОЦЕССА КРЕДИТОРЫ КАК не потерять деньги, выданные в кредит? МОЖНО ли в перспективе получить прибыль с выданных в кредит денег? СОБСТВЕННИКИ КАК сохранить актив? КАК заработать в условиях кризиса? КОНСУЛЬТАНТЫ КАК заработать на проблемных активах? ПОСТАВЩИКИ КАК остановить рост дебиторской задолженности? КАК получить деньги за поставленную продукцию/услугу? АДМИНИСТРАЦИЯ КАК сохранить налогоплательщика? КАК сохранить рабочие места в регионе? ПОКУПАТЕЛИ КАК сохранить поставщика в цепочке? КАК снизить / не увеличить издержки?

7 7 КРЕДИТОРЫ: ВОЗВРАТ ДЕНЕГ По статистике в России (за 10 минувших лет) возврат в ходе процедуры банкротства составляет 5-7% от суммы долга в течение 2-х лет. Досрочное взыскание; Банкротство; Реализация залога; Повышение процентной ставки. Реструктуризация имущества, обязательств или бизнеса должников; Поиск стратегического инвестора на бизнес; Поиск инвестора на непрофильные активы должника. ВАРИАНТ 1 ВАРИАНТ 2 Согласование графика погашения долга и процентов; Возврат большей части или всей суммы долга в течение 5-ти лет.

8 РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ «МРЗ» (1) 8 МУРОМСКИЙ РАДИОЗАВОД (МРЗ) – ведущий отечественный производитель аппаратуры громкоговорящей связи для ВМФ, коммерческого флота, морских нефтегазовых платформ. Исходная ситуация 2002 г. Сбербанк - крупнейший кредитор МРЗ; Налоговая задолженность – 120 млн.рублей, инициатива банкротства ; Задолженность за тепло – 8 млн.рублей; Задолженность по зарплате – 6 месяцев; Отсутствие капремонта предприятия и модернизации оборудования в течение 10 лет. Задачи Осуществить реструктуризацию Провести финансовое оздоровление; Сократить издержки; Снизить долговую нагрузку; Вывести предприятие в точку безубыточности; Определить перспективы среднесрочного развития предприятия. Решения Создание цессии со Сбербанком; Реструктуризация долгов перед бюджетами, внебюджетными фондами; Смена менеджмента; Уменьшение площади основного производства в 10 раз, отапливаемых площадей – в 5 раз (сокращение издержек на аренду и отопление в полтора раза); Сокращение численности заводоуправления в 2 раза; Разработка среднесрочной стратегии; Создано собственное КБ, отдел по работе с гражданскими заказчиками; Создание технопарка на территории завода (11 новых предприятий); Инвестиции в развитие промплощадки – 60 млн.рублей.

9 РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ «МРЗ» (2) 9 Итоги реструктуризации - доходность по проекту составила 1250% В 2008 году доля предприятия на рынке ГГС для ВМФ составляет 80%, по аппаратуре для коммерческого флота – 50%. Средние темпы роста объемов продаж МРЗ - 30% в год (по состоянию на гг.), поступления от продаж выросли в 5 раз с момента начала проекта и на конец 2006 года составляли 210 млн. рублей, объем производства вырос в 4 раза, загрузка оборудования достигла 80%. Крупнейший кредитор предприятия - Сбербанк РФ – полностью взыскал свой долг и снял все претензии к предприятию. Создано более 2500 рабочих мест (включая МРЗ). Долги перед бюджетами и внебюджетными фондами реструктурированы, составлен график погашения задолженностей. Налоговая задолженность полностью погашена. Расширена налогооблагаемая база (для региона) – социальное последствие реструктуризации. МРЗ и связанные производства проданы стратегическому инвестору в начале 2007 г.

10 10 СОБСТВЕННИКИ: СОХРАНИЕНИЕ АКТИВА Исходная ситуация 2007 г. Заморожено 15 объектов; Долговые обязательства в сумме составили более 3 млрд. рублей; Налоговая подала иск о банкротстве; Отсутствие четкого графика расчета с дольщиками (реструктурированного на 3 года). Количество дольщиков – 3500; Дефицит оборотного капитала составил 681 млн. руб.. Годовой оборот 475 млн. руб.; Выпуск панельных изделий в объеме 50 тыс. м2; при проектной мощности в 140 тыс. м2 Задолженность по зарплате – более 12 месяцев. Задачи Осуществить реструктуризацию Сохранить девелоперский бизнес; Зафиксировать прибыль. Сократить издержки; Снизить долговую нагрузку; Вывести завод ЖБИ и другие компании группы ДСК в точку безубыточности; Определить перспективы среднесрочного развития группы. Решения Смена менеджмента на предприятиях группы ДСК; Проведен полный аудит деятельности всех компаний группы; Погашена годовая задолженность по заработной плате (до покупки РОЭЛом); Реструктуризация кредитов Крайинвестбанка и долгов перед бюджетами, внебюджетными фондами; Завод ЖБИ восстановлен и загружен заказами, дает стабильную прибыль; Количество объектов незавершенного строительства в ДСК снизилось втрое; количество дольщиков уменьшилось в 6 раз; В 2008 году начато освоение новых стройплощадок, возобновлено строительство жилья эконом-класса. ГК «ДСК» - с 1947 года крупнейший производитель стройматериалов и застройщик на Кубани. В 2007 году группа РОЭЛ приобрела Краснодарский ДСК с крупными долгами, незавершенными объектами строительства и дольщиками, не получившими свои квартиры еще в годах.

11 11 К началу 2009 года группа РОЭЛ завершила проект по реформированию и реструктуризации активов ДСК в Краснодаре. В 2008 году начато освоение новых стройплощадок. Производство (завод ЖБИ) загружено заказами на 85%. К ряду активов проявляют интерес инвесторы, идут переговоры о продаже завода ЖБИ. Заключены долгосрочные договоры с риэлтерскими компаниями (которые отказывались работать с ДСК с 2002 по 2008 г.). Выстроена система эффективных отношений с городской и краевой Администрациями. График погашения задолженностей перед банком полностью соблюдается. Инвестиции в проект за полтора года окупились на 50%. До конца 2009 года готовятся к сдаче еще три жилых дома ДСК. РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ «ДСК»

12 12 КОНСУЛЬТАНТЫ: ЗАРАБОТОК Салаватстекло Ликонф КАМАЗ Волгоградский завод керамической плитки Работа на стороне собственника. Оплата от роста маржинальной прибыли или от роста стоимости актива. Работа «за кусок пирога». Вместо продажи услуг – долевое участие. Возможность создания крупного актива. ВАРИАНТ 1 ВАРИАНТ 2 Муромский радиозавод Ликонф Созданы: ХК Владимирский текстиль Концерн РУСЭЛПРОМ ВАРИАНТ 3 Работа на стороне кредитора. Оплата – процент от суммы возврата долга. Еврофинанс- Моснарбанк банк Возрождение

13 13 Электротехнический концерн «РУСЭЛПРОМ» – крупный российский производитель электродвигателей, генераторов и гидрогенераторов для всех отраслей промышленности, одна из крупнейших компаний России ("Топ-400 «Эксперт РА» , ТОП-200 FORBES, 2006 г.). Электротехнический концерн «РУСЭЛПРОМ» – крупный российский производитель электродвигателей, генераторов и гидрогенераторов для всех отраслей промышленности, одна из крупнейших компаний России ("Топ-400 «Эксперт РА» , ТОП-200 FORBES, 2006 г.). Исходная ситуация 1998 г. Снижение объемов производства и продаж на предприятиях, потеря доли рынка; Низкий уровень загрузки оборудования, снижение качества продукции, рост числа рекламаций и возвратов; Значительная кредиторская задолженность (особенно по налогам) создавала угрозу банкротства отдельных предприятий; Значительная Опасность поглощения со стороны крупных металлургических холдингов; Задолженность по зарплате – 6 месяцев; Неконсолидированная отрасль, отсутствие стратегии развития отрасли, набор разрозненных предприятий с полным отсутствием перспектив и профессионального менеджмента. Задачи 1. Осуществить оперативную реструктуризацию отдельных предприятий. 2. Осуществить стратегическую реструктуризацию концерна в целом. Создать горизонтально интегрированную компанию с глубокой кооперацией между предприятиями (консолидация активов) и высокой капитализацией; Сфокусировать консолидированную компанию (четкая специализация); Подготовить компанию для выхода на финансовые рынки. РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ КОНЦЕРНА РУСЭЛПРОМ (1)

14 РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ КОНЦЕРНА РУСЭЛПРОМ (2) гг. – проведена оперативная (антикризисная) реструктуризация, гг. - стратегическая (повышение капитализации). К концу 2008 года компания готовилась к выходу на финансовые рынки гг. Разработаны краткосрочные стратегии развития отдельных предприятий, которые должны войти в концерн «РУСЭЛПРОМ» (РОЭЛ Консалтинг); Сокращение издержек, минимизация задолженностей, рассрочка платежей; Создание цессии с основным кредитором - Сбербанком; Выведение предприятий перед вхождением в концерн в точку безубыточности; Выделение непрофильных активов в самостоятельные компании; Продажа части активов, не имеющих перспектив интеграции в концерн г. Разработаны среднесрочная и долгосрочная стратегии развития концерна «РУСЭЛПРОМ», направленные на рост капитализации компании (РОЭЛ Консалтинг); Проведено кадровое реформирование отдельных предприятий и Корпоративного Центра (менеджеры, инженеры-конструкторы, инженеры-производственники, финансисты, сбытовики) гг. Консолидация активов в единую специализированную компанию с глубокой кооперацией между предприятиями. Подготовка к выходу на финансовые рынки Объединение разрозненных машиностроительных заводов в холдинг; Создание управляющей компании; Создание операционных компаний (по территориальному признаку); Централизация сервисных функций; Централизация НИОКР (единое для всех предприятий концерна КБ); Реформирование Совета директоров концерна, привлечение независимых директоров; Введение международных стандартов и требований финансовых рынков.

15 15 Итоги реструктуризации - прирост стоимости компании в 2007 году составил 167%. К середине 2008 г. продукция концерна занимала свыше 1/3 российского рынка генераторов и крупных электрических машин (от 1000 кВт до 32,5 МВт), более 30% рынка двигателей общепромышленного назначения. Около трети всего объема продаж идет на экспорт. Объем консолидированной выручки от продаж с 2002 года вырос более чем в 4,3 раза и в 2008 году составил 11,877 млрд. рублей. За 4 года (с 2002 по 2006) валовая прибыль концерна выросла почти в 3 раза. Компания имеет в своем продуктовом портфеле уникальные для российского и мирового рынка продукты (гибридный двигатель для большегрузных машин типа БелАЗ, аналог которого есть только у Siemens и General Electric), что существенно усиливает конкурентные преимущества Концерна на российском и мировом рынке. Компания вошла в список крупнейших компаний России согласно рейтингу РА «ЭКСПЕРТ» «ТОП - 400» и Топ Forbes (рейтинг крупнейших частных компаний). Компания в 2008 году подготовлена к размещению облигационного займа. РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ КОНЦЕРНА РУСЭЛПРОМ (3)

16 ПРОБЛЕМНЫЙ АКТИВ: ПОСТАНОВКА ДИАГНОЗА 16 Падение стоимости актива, снижение ликвидности непрофильных активов и т.д.. Финансовые проблемы - острый дефицит оборотного капитала; высокая закредитованность. Увеличение процентной ставки по кредитам. Задолженности по налогам, перед бюджетными и внебюджетными фондами. Маркетинговые проблемы – потеря доли рынка. Падение спроса на продукцию, заказов на услугу (сбыт); рост дебиторской задолженности; удорожание продукции/услуг поставщиков… Низкая ликвидность продукции в условиях бартера. Проблемы менеджмента. Неэффективная система управления, потеря квалифицированных кадров (задолженности по заработной плате и сокращение числа сотрудников) Высокая социальная нагрузка предприятия (градообразующее, на балансе социальные объекты и т.д.) – проблемы с местными Администрациями.

17 17 кормить корову, если она жива, зарезать корову и накормить и продолжать доить часть голодных один раз РЕЗЮМЕ Ликвидация актива: проведение процедуры банкротства в интересах кредиторов (возврат 5-7%) или в интересах должника. Сохранение актива: проведение диагностики; реструктуризация долгов и бизнеса.

18 НАШИ РЕКОМЕНДАЦИИ: 18 Консолидация: Поглощение более слабых игроков на профильном рынке – укрепление позиций за счет экстенсивного роста; Слияние с более устойчивыми игроками рынка – опора на сильное плечо. Прямые инвестиции: Поиск форм взаимодействия с фондами выкупа основных и непрофильных активов, выкупа долговых обязательств (вхождение в капитал, долговое финансирование и т.д.); Поиск бизнес-ангелов. Реструктуризация: Реструктуризация долговых обязательств (максимизация ликвидности, минимизация рисков), изменение модели финансирования; Переориентация производства, смена линейки; Избавление от непрофильных активов… Использование нерыночных инструментов: Отсрочка платежей; Использование давальческих схем; Использование бартерных схем и взаимозачетов и векселей… Управление: Возврат собственников к управлению; Разработка активной/агрессивной стратегии развития; Пересмотр кадровой политики с учетом охлажденного рынка труда; Смена менеджмента (хотя бы частично)

19 109029, Москва, ул. Нижегородская, дом 32, корп. 15 Телефон: (495) Факс: (495) СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ ! ПОЖАЛУЙСТА, ВАШИ ВОПРОСЫ ! СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ ! ПОЖАЛУЙСТА, ВАШИ ВОПРОСЫ !