1 Создание компании Сбербанк Технологии Мексика Февраль 2012 Опыт первых шагов и некоторые выученные уроки И.В. Мушаков Директор Департамента Клиентских. - презентация

1 1 Создание компании Сбербанк Технологии Мексика Февраль 2012 Опыт первых шагов и некоторые выученные уроки И.В. Мушаков Директор Департамента Клиентских Отношений ЗАО «Сбертех»

2 2 Зачем лидеры финансовой индустрии трансформируют ИТ путем создания дочерних компаний и Единых Центров Обслуживания? Обеспечение эффективной поддержки развития бизнеса Обеспечение стандартизации процессов и систем Поддержка проектов по слиянию и поглощению Обеспечение возможности перехода на новые бизнес модели Развитие инноваций Повышение доступности экспертов и специалистов со специфическими навыками Наилучший подбор ресурсов для конкретной задачи Бизнес в бизнесе – фокус на клиенте, улучшении качества и профессиональных навыков Ускорение внедрения проектов Улучшение качества сервиса Быстрое распространение наработанного опыта в рамках всей компании Стабильность и постоянное совершенствование Уменьшение избыточных трудозатрат и дублирования функций Уменьшение затрат на нецелевые функции Экономия на масштабе и создании критической массы Повышение эффективности целевого персонала СтратегияФокусКачествоЭкономический эффект При создании Единых Центров Обслуживания ИТ функции или дочерних ИТ-компаний Банки преследуют различные цели. Универсальной модели ИТ- трансформации для Банка не существует - модель необходимо определять исходя из приоритетов областей, в которых возникают преимущества от внедрения.

3 3 Unicredit Group Information Services Santander – Isban Ingeneria de Software (*) Garanti Technology IntesaSanPaolo Group Services HSBC Technology & Services (**) Deutche Bank Global Technology & Operations (**) Поставщик услуг сторонним компаниям Услуги по разработке приложений Услуг и по сопровождению инфр-ры Владение ИТ активами Прямое управление поставщиками Несколько дочерних компаний Операции бэк-офиса и другие услуги Citigroup Technology Services (**) Societe Generale Global Technology Services (****) (*) У Santader есть 3 отдельных глобальных дочерних компании для управления разработкой и сопровождением приложений (Isban), инфраструктурой (Produban) и операциями бэк-офиса (Geoban). (**) Учитывая их глобальное присутствие, Citigroup, HSBC и Deutsche Bank располагают множеством ИТ объектов (дочерние компании или в аутсорсинге). (***) У ICBC ИТ активы не выделены в отдельную компанию. (****) Garanti technology в основном предоставляет услуги аффилированным компаниям Несколько стран Технологические компании в банковской отрасли Сбербанк Banco Itau – Бразилия ICBC(***) – Китай BNP – BP2I Bank of America Continuum Services (BACS) Рассм. Планируется создание дочерней ИТ компании Рассм. Услуги по сопровождению приложений

4 © 2009 Gartner, Inc. and/or its affiliates. All rights reserved. Gartner is a registered trademark of Gartner, Inc. or its affiliates. _ _ 4 Какова текущая и планируемая роль департамента ИТ? Реактивный Упреждающий Провайдер технологий Партнер по изменениям Фокус: удовлетворять потребности по мере их появления; контроль ИТ-затрат Фокус: Реализация ценности для бизнеса Фокус: удовлетворенность заказчиков; уровни предоставления услуг

5 © 2009 Gartner, Inc. and/or its affiliates. All rights reserved. Gartner is a registered trademark of Gartner, Inc. or its affiliates. _ _ 5 Сервис Провайдер План развития на основе эволюционной модели сервисной компании Вендор N Вендор 2 Вендор 1 Услуги ERP Услуги CRM Коорд. Услуг Сервисы коммуникаций Управления рабочими местами Хостинг приложений Службы восстановления бизнеса СвязьЦОДАРМ Разра- ботка Пассивное поведение, контроль расходов Ресурсные ограничения Очередь невып. заявок Прогноз: Смерть Фокус на рынке Фокус на ценности для клиентов Дифференциация Роль собственника Прогноз: Хищник Фокус на сервисах Конкурентные цены Создание предложения Роль сервис-провайдера Прогноз: Выживание Фокус на продуктах Интеграция как мотиватор Создание спроса Прогноз: Конкуренция Управление изменениями Управление Активами Разработка приложений Проактивное поведение, оптимизация стоимости владения Роль центра затрат Прогноз: На грани смерти Фокус на ИТ Фокус на клиенте $ Центр общих услуг Внутренняя сервисная компания Процессный подход Функциональная ИТ-организация Центр прибыли Центр затрат Путь к зрелости ИТ

6 6 Создать дочернюю компанию «Сбербанк – Информационные Технологии» для обеспечения функции Развития ИТ Увеличить скорость наращивания компетенции и внедрения инноваций Гибко управлять численностью ИТ специалистов Повысить внутреннюю эффективность функции развития ИТ Гибко управлять рисками (в т.ч. за счет снижения репутационного риска) Ускорить процессы внутри компании Создать глобальный центр экспертизы и инноваций, который в дальнейшем может вывести банковские технологии в России на качественно новый уровень Цели создания компании СБТ

7 7 Операционная модель компании, примененная для оценки влияния выделения СБТ

8 8 ПРИМЕР ПРИМЕНЕНИЯ МОДЕЛИ по цели: «Создать глобальный центр экспертизы» Что почувствует Заказчик?Эффект внутри Компании Повышение «стоимости»Повышение «способности к адаптации» Первоначальные инвестиции на развитие новых компетенций Открытие филиалов (в т.ч. переводом функции развития ИТ из ТБ и ДБ) Найм и обучение персонала по новым компетенциям Централизация функции развития ИТ (ТБ, ДБ, ДК) = Повышение гибкости (новые заказчики, новые компетенции) Метрика: доля ТБ, ДБ, ДК с которыми заключены договора на обслуживание (с учетом их веса по капиталу и/или обороту)

9 9 СтратегияСтруктура и схема работыПроектыИнновацииОперационное управлениеОрганизационная структура и штатное расписаниеИнфраструктураБизнес планОперационный план Документ: Планирование СБТ Структура (170 страниц)

10 10 ПРИМЕР: Стратегия: Варианты использования налоговых льгот В настоящее время не используются, так как ИТ подразделения входят в структуру Банка ВАРИАНТ 1 Специальный режим для ИТ-компаний ( 212-ФЗ) \ Условия Должно быть более 50 человек в штате Услуги должны составлять 90% Сертификация Минсвязи Плюсы Налоговые льготы (уплачивается страховой взнос 14% с оплаты труда вместо 34%) Плюсы Налоговые льготы (уплачивается страховой взнос 14% с оплаты труда вместо 34%) Минусы Нет Минусы Нет ВАРИАНТ 2 Парк высоких технологий «Сколково» ( 244-ФЗ) Плюсы Возможные выгоды в PR и маркетинге Налоговые льготы (уплачивается страховой взнос 14% с оплаты труда вместо 34%) Доступ к современной инфраструктуре Плюсы Возможные выгоды в PR и маркетинге Налоговые льготы (уплачивается страховой взнос 14% с оплаты труда вместо 34%) Доступ к современной инфраструктуре Минусы Надо получать статус резидента «Сколково» Обязательность постоянной работы исполнительного органа компании на территории Парка Переезд планируется в г..г Налоговые риски (требуется инновационность компании) Минусы Надо получать статус резидента «Сколково» Обязательность постоянной работы исполнительного органа компании на территории Парка Переезд планируется в г..г Налоговые риски (требуется инновационность компании) РГ1

11 11 ПРИМЕР: Стратегия: Варианты использования налоговых льгот Рекомендация: Использовать второй вариант Зарегистрировать СБТ в качестве резидента ПВТ «Сколково» Необходимые действия Детально проработать все необходимые шаги по регистрации в ПВТ «Сколково» Срочно начать регистрацию Операционное управление Cхема работы Влияние РГ1

12 12 ПРИМЕР: Высокоуровневый план запуска «Сбербанк Технологии» : Фаза 1 Запуск Подготовка Планирование и регистрация 12 3 Проведено планирование СБТ Согласованы и Утверждены результаты планирования СБТ Назначен Генеральный Директор Назначен Главный Бухгалтер Разработан Бизнес План Сформирован Совет Директор Правление компании сформировано Компания зарегистрирована и Уставной Фонд переведен Руководство компании сформировано Офисное помещение найдено, отремонтировано и подготовлено к работе Детальная организационная структура и система мотивации разработаны Проведен анализ ИТ проектов Сбербанка на 2011/2012 годы, произведено выделение объектов интеллектуальной собственности и проработаны рамочные контракты Создан каталог продуктов и сервисов Проработаны регламенты взаимодействия Сбербанк – СБТ Детализированы бюджеты и бизнес-план СБТ на 2012 год Проработаны внутренние регламенты, метрики и политики СБТ Разработаны и внедрены внутренние ИТ системы СБТ Переведены сотрудники из Сбербанка в СБТ Выполнен план коммуникации с партнерами Выполнен план коммуникаций с переводимыми сотрудниками Завершен ремонт офисного помещения и интеграция с инфраструктурой Сбербанка Заключены рамочные контракты между СБТ и Сбербанком Переведены контракты с партнерами на СБТ Открыт филиал в Минске Сделано Необходимо сделать Сегодня Начало полноценной работы 23 марта Процесс планирования завершен 15 июля Трансформация завершена 1 января 2012 г. Завершен процесс подготовки 1 ноября

13 13 Обобщенная структура СБТ

14 14 ПРИМЕР: Распределение функций между «Сбербанком» и «Сбербанк Технологии» Выполнение эксплуатационных задач перед Бизнес Заказчиком Контроль качества и ввод в эксплуатацию выполненных СБТ и принятых Бизнес заказчиком задач Выполнение задач Бизнес блока по развитию Планирование собственных ресурсов и привлечение подрядчиков Формирование и согласование с Бизнес блоком бюджета

15 15 Шаги дальнейшего развития СБТ Оптимизация процессов ИТ развития Расширение услуг СБТ на группу компаний Сбербанк Реализация стратегии развития Сбербанка 2014 Выход на открытый рынок ИТ услуг

16 16 Уроки (1) УРОК 1 Переход в другую компанию воспринимается людьми как повод поговорить о повышении дохода. Действия: нужно иметь дополнительно 10-20% бюджета переводимого подразделения, чтобы сохранить людей.

17 17 Уроки (2) УРОК 2 Люди верят только тем, с кем им работать после перевода. Действия: Коммуницировать должны в первую очередь люди, которые переходят в компанию, а не те, кто остаются. Тем не менее, роль первого лица в организации и его позиция действуют успокаивающе.

18 18 Уроки (3) УРОК 3 Процесс не вызывает интереса в организации до тех пор, пока он не окажется почти закончен. Тогда возникает множество вопросов о том, зачем все это делается, и возражения. Действие: Иметь четкую позицию первого лица организации, решения коллегиальных органов, и идти до конца, ориентируясь на позицию первого лица.

19 19 Уроки (4) УРОК 4 Материнская компания имеет крайние проявления отношений к дочке: как к чужой или как к собственному подразделению. Действия: Необходимо обеспечить финансовый «grace period» для вновь образованной дочки на адаптацию процессов как в дочке, так и в материнской компании. УРОК 5 Необходимо заранее позаботиться о сохранении доступа к данным, ПО.

20 20 Уроки (5) УРОК 6 После объявления реформирования персонал перестает эффективно трудиться. Действия: Все нужно делать быстро (3-6 месяцев) и с начала бюджетного цикла. УРОК 7 Людей, требующих нестандартные условия перевода, не переводить или уволить.

21 21 Уроки (6) УРОК 8 Трудно донести до заказчиков то, что еще «не вызрело» в компании. Действия: встречи, пояснения алгоритма работы, корректировки по ходу. Регламентация взаимоотношений на уровне регламентов Заказчика (если корпоративная культура позволяет)

22 22 Работа с партнерами Целевая архитектура – как ориентир Стратегия сорсинга (что делаем самостоятельно, что покупаем на стороне) Портрет идеального партнера – сорсера: –Надежность, –Запас прочности по рискам финансовым, проектным –Качественный сервис 3 уровня, –Готовность делать заказной сервис (даже на своем продукте)

23 23 «R-Style Softlab» – стратегический партнер «Сбербанк Технологии» Сбербанк России и «R-Style Softlab» – партнеры с 1996 года 2010 год – старт проекта «Единый Розничный Интернет Банк» по реализации единой технологической платформы Интернет-банкинга (Сбербанк ОнЛайн) Основные бизнес-показатели и функциональные возможности (по состоянию на январь 2012): 12 тербанков Сбербанка используют единый централизованный сервис активных клиентов финансовых транзакций в квартал Более видов клиентских сервисов Эргономичный и дружественный интерфейс Концепция личного финансового портала Оплата интернет покупок Оплата гос.услуг Предложение предодобренных продуктов Заявки на кредиты Открытие и закрытие вкладов Депозитарные счета Операции покупки и продажи драгоценных металлов Гибкое управление безопасностью собственных операций

24 24 «R-Style Softlab» – стратегический партнер «Сбербанк Технологии» Дальнейшее развитие проекта, реализуемого компанией «R-Style Softlab»: Подключение к единой технологической платформе ЕРИБ новых каналов обслуживания клиентов (Мобильный Банк, Устройства самообслуживания, ВСП) Развитие сервисов

25 25 Questions?