Чернявская В. К., руководитель грантовых программ Университета управления « ТИСБИ » - презентация

1 Чернявская В. К., руководитель грантовых программ Университета управления « ТИСБИ »

2 Грант – это безвозмездная целевая субсидия, предоставляемая на конкурсной основе организации, учреждению, инициативной группе или индивидуальному лицу для реализации заявленного проекта в той или иной сфере деятельности. В отличие от кредита, грантовые средства не надо возвращать !

3 Фонды : зарубежные, международные, российские ; Организации, заинтересованные в решении конкретных общественных или профессиональных проблем ; Гранты органов власти : президентские, региональные, муниципальные, местные, направленные на решение задач местных сообществ ;

4 Проектный менеджмент – специально разработанные технологии разработки грантовых заявок ; Фандрайзинг - поиск ресурсов для реализации проектов и / или поддержания существования организации, наука об успешном убеждении других в том, что деятельность вашей организации заслуживает внимания ( и поддержки ).

5 Проект – ограниченное во времени, целенаправленное изменение отдельной системы в рамках установленных требований к качеству результатов и объему ресурсов, осуществляемое индивидуально или проектным коллективом.

6 Управление проектом ( УП ), или Проектный менеджмент ( ПМ ), англ. - Р r о j ес t Ма n а g е m е nt ( РМ ) это наука и искусство руководства людскими и материальными ресурсами на протяжении жизненного цикла проекта путем применения современных методов и техники для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта.

7 Управление проектами в грантовой деятельности – деятельность связанная с целью повышения эффективности использования выделяемых грантополучателям средств, достижения запланированных результатов финансируемых проектов в рамках установленного бюджета, сроков реализации, качества и удовлетворения потребностей бенефициариев ( то есть, получателей выгоды от проекта ).

8 Фандрайзер – специалист по поиску средств для реализации некоммерческих проектов. Проектный цикл (Project cycle) – жизненный цикл проекта от стадии планирования до завершения реализации проекта.

9 Формулирование проекта Осуществление проекта Завершение проекта Планирование проекта Создание инициативной группы Поиск, сбор и анализ информации Идентификация проблем (потребностей) Финансирование проекта Реализация проекта Оценка проекта Определение перспектив проекта Формирование проектного коллектива Разработка проекта Поиск ресурсов (фандрайзинг) Управление Мониторинг

10 Методика позволяет провести систематизацию проблем в той области, которой занимается проект, и установить связи между проблемами. Методика позволяет системно рассмотреть весь комплекс проблем и выстроить их по иерархии возникновения и воздействия. Получаемая в результате анализа картина носит название « дерево проблем ».

11 СТАРТОВАЯ ПРОБЛЕМА Следствие 3 второго порядка Следствие 2 второго порядка Следствие 1 второго порядка Следствие 2 первого порядка Следствие 1 первого порядка Причина 1 первого порядка Причина 2 первого порядка Причина 3 первого порядка Причина 2 второго порядка Причина 1 второго порядка

12 Анализ целей логически продолжает предыдущую стадию – анализ проблем. Каждое негативное утверждение « дерева проблем », начиная со стартовой проблемы, трансформируется в положительное утверждение ; Каждая проблема превращается в цель, формируя « дерево целей »; Каждая пара « причина - следствие » превращается в пару « средство – эффект »

13 ЦЕЛЬ ПРОЕКТА Эффект 3 второго порядка Эффект 2 второго порядка Эффект 1 второго порядка Эффект 2 первого порядка Эффект 1 первого порядка Средство 1 Первого порядка Средство 2 первого порядка Средство 3 первого порядка Средство 2 второго порядка Средство 1 второго порядка

14 « Дерево целей » отображает картину желаемо ситуации в будущем. Установления связей : средство – эффект чаще всего выявляет несколько возможных вариантов достижения цели проекта. Систематизация иерархии сформированных пар « средство – эффект », позволяет визуально представить операционную логику разрабатываемого проекта.

15 Целевые группы проекта – лица, группы, организации, которые напрямую получают выгоду от реализации проекта ; Исполнители проекта и партнеры ; Противники проекта.

16 1. Перечислить все лица, организации, группы и ораны власти, затрагиваемые данной проблемой : - Кто зависит от проекта ? - Кто заинтересован в результатах проекта ? - Кто будет влиять на данную проблему ? - На кого проект окажет влияние ? - Кто будет выступать против проекта ?

17 2. Классифицировать участников : - заинтересованные группы ; - отдельные лица ; - организации ; - власти.

18 3. Определить ключевых участников – стейкхолдеров. 4. Определить ресурсы и проблемы участников. 5. Определить отношение участников к проекту. 6. Определить связи и влияние участников друг на друга.

19 По итогам анализа участников Вы должны иметь ясное представление об окружении проекта, с тем, чтобы, во - первых, определить будущих партнеров проекта, во - вторых, выявить риски проекта, в - третьих, разработать реальные механизмы управления выявленными рисками. Если в ходе анализа выявлены серьезные противники проекта и Вы не нашли реальных механизмов нейтрализации их негативного влияния, нет смысла разрабатывать данный проект.

20 Критерии оценки Коэффициент значимости критерия ( К ) ВАРИАНТЫ комментарии Вар. 1 Вар. 2 Вар.3 Оце н. К*О К*О К*ОК*О К*ОК*О Финансы для реализации проекта Наличие специалистов Имеющиеся ресурсы Сроки проекта Существующие риски Соответствие интересам целевой группы Охват целевой группы Соответствие интересам общества Отношение стейкхолдеров Польза (эффективность) в долгосрочной перспективе Сумма баллов

21 Каждый критерий оценивается по 5- ти бальной системе ( или любой другой, удобной для менеджера ) для всех выбранных вариантов. Затем баллы суммируются, и определяется, какой вариант набрал большее количество баллов. Итогом анализа альтернатив является выбранная проектным коллективом стратегия будущего проекта.

22 Логико - структурная матрица – это инструмент анализа, разработки и оформления, при помощи которого участники проектного коллектива четко определяют, что они хотят достичь, каким образом это будет осуществлено, что для этого требуется, и какие могут возникнуть проблемы. Матрица представляет из себя таблицу, включающую основные элементы стратегии проекта, логику его реализации, индикаторы успешности ( показатели ) и средства их проверки, а также допущения и требуемые для начала проекта предварительные условия.

23 Элементы стратегии Логика осуществ ления проекта Объективно проверяемые индикаторы успешности проекта Источник и и средства проверки Допущения и исходные данные Цель развития Цель проекта Ожидаемые результаты Мероприятия Ресурсы Предварительные условия

24 Элементы стратегии Логика осуществления проекта Цель развития Какова общая цель, достижению которой будет способствовать проект? Цель проекта Какова конкретная цель проекта, которая должна быть достигнута в ходе проекта? Ожидаемые результаты Какие конкретно результаты проекта предусмотрены для достижения поставленной цели проекта? Какие позитивные сдвиги принесет проект? Какие изменения произойдут в результате его осуществления? Мероприятия Какие основные мероприятия должны проведены и в какой последовательности, чтобы достичь запланированных результатов? Ресурсы Какие ресурсы необходимы для осуществления этих работ: т.е. специалисты, оборудование, материалы, финансы и т.д.? Элементы стратегии Логика осуществления проекта Цель развития Какова общая цель, достижению которой будет способствовать проект? Цель проекта Какова конкретная цель проекта, которая должна быть достигнута в ходе проекта? Ожидаемые результаты Какие конкретно результаты проекта предусмотрены для достижения поставленной цели проекта? Какие позитивные сдвиги принесет проект? Какие изменения произойдут в результате его осуществления? Мероприятия Какие основные мероприятия должны проведены и в какой последовательности, чтобы достичь запланированных результатов? Ресурсы Какие ресурсы необходимы для осуществления этих работ: т.е. специалисты, оборудование, материалы, финансы и т.д.?

25 Элементы стратегии Объективно проверяемые индикаторы успешности проекта ( ОПИ ) Цель развития Каковы основные индикаторы, связанные с целью развития? Цель проекта Назовите количественные и качественные индикаторы, по которым можно судить о том, достигнута ли и в какой степени цель проекта. Ожидаемые результаты Назовите индикаторы, позволяющие определить, достигнуты ли и в какой мере достигнуты в ходе проекта запланированные результаты. Мероприятия Назовите индикаторы, позволяющие определить выполнение запланированных мероприятий. Ресурсы Назовите источники привлекаемых для реализации проекта ресурсов.

26 Элементы стратегии Источники и средства проверки Цель развития Каковы источники информации для проверки индикаторов, связанных с целью развития? Цель проекта Какие источники информации имеются или могут быть привлечены для проверки индикаторов? Какие методы следует использовать для получения этой информации? Ожидаемые результаты Каковы источники информации для индикаторов, связанных с результатами проекта? Мероприятия Каковы источники информации для отслеживания хода проекта? Ресурсы Каковы источники информации, подтверждающие факт привлечения ресурсов?

27 Элементы стратегии Допущения Цель развития Какие внешние факторы и условия необходимы для продвижения к цели развития? Цель проекта Назовите факторы и условия, которые организаторы проекта не могут контролировать напрямую, но, тем не менее, являющиеся необходимыми для достижения поставленных целей. Ожидаемые результаты Какие внешние факторы и условия должны присутствовать для своевременного достижения результатов? Мероприятия Какие условия, напрямую неподконтрольны организаторам проекта, необходимы для проведения запланированных мероприятий? Ресурсы Каковы источники информации, подтверждающие факт привлечения ресурсов?

28 Какие предварительные условия необходимы для начала проекта ? Проверка матрицы проводится посредством определения операционной логики проекта, начиная с нижнего правого угла ( Предварительные условия ) до левого угла матрицы ( Ресурсы ), затем направо и наверх по диагонали до Допущений, затем влево до Мероприятий и продолжить эту схему вплоть до Цели развития.

29 Элементы стратегии Логика осуществ ления проекта Объективно проверяемые индикаторы успешности проекта Источник и и средства проверки Допущения и исходные данные Цель развития Цель проекта Ожидаемые результаты Мероприятия Ресурсы Предварительные условия

30 Разработка календарного плана включает в себя следующие основные моменты : представление всего списка мероприятий по проекту ; определение начала и общей продолжительности проекта и отдельных его этапов ; установление начала и времени выполнения каждого мероприятия ; определение логической последовательности и взаимозависимости мероприятий ; распределение ответственности участников проекта за конкретные мероприятия.

31 МероприятиясентябрьоктябрьноябрьУчастни ки Задача 1. Посадить дерево 1.1. Выбрать место под посадку Жена и муж 1.2. Подготовить лопату Муж 1.3. Выкопать яму Муж 1.4. Купить саженецЖена и муж 1.5. Посадить саженец Муж Задача 2. Построить дом 2.1. Выбрать место под постройку Жена и муж

32 В общем виде календарный план проекта ( График Ганта ) представляет собой табличную форму, в левый ряд которой переносятся все мероприятия из матрицы ( при необходимости проводится дополнительная детализация действий ), в средней части таблицы визуально отражается распределение времени осуществления каждого мероприятия в рамках проекта, а справа указывается исполнитель или ответственный за реализацию конкретного мероприятия.

33 Статьи расходов едини ца Колич ество един. Стоим ость един. ВсегоИмеет ся Запра шивае тся 1. Кадровый потенциал проекта 1.1. Оплата труда ( с учетом всех социальных отчислений, местный персонал ) Штатные сотрудникиМес РуководительМес БухгалтерМес МенеджерМес другиеМес Приглашенные / внештатные специалисты ( по трудовому соглашению, договору ) ЭкспертМес.

34 Статьи расходов едини ца Колич ество един. Стоим ость един. ВсегоИмеет ся Запра шивае тся ПреподавательЧас ДругиеЧас Командировочные расходы ( суточные ) Сутки Сутки ИТОГО « Кадровый потенциал проекта » 2. Командировки ( транспортные расходы ) ИТОГО « Командировки ( транспортные расходы »

35 Статьи расходов едини ца Колич ество един. Стоим ость един. ВсегоИмеет ся Запра шивае тся 3. Оборудование и сопутствующие материалы 3.1. КомпьютерШт Телефон - факсШт Мебель, другое ИТОГО « Оборудование и сопутствующие материалы » 4. Конференции, тренинги, семинары 4.1. Аренда помещений 4.2. Транспортные расходы участников 4.3. Кофе - брейк, питание, другое ИТОГО « Конференции, тренинги и семинары »

36 Статьи расходов едини ца Колич ество един. Стоим ость един. ВсегоИмеет ся Запра шивае тся 5. Офисные расходы 5.1. Аренда помещений, коммунальные услуги и т. д Канцелярские принадлежности / расходные материалы ( тонеры, картриджи и т. д.) 5.3. Связь ( тел./ факс, Интернет, почтовые расходы ) 5.4. Прочее Всего « Офисные расходы » 6. Прочие расходы, услуги 6.1. Публикации 6.2. Финансовые услуги ( банковские услуги и т. д.) 6.3. Прочее Итого « Прочие услуги и расходы »

37 Статьи расходов едини ца Колич ество един. Стоим ость един. ВсегоИмеет ся Запра шивае тся 7. Резерв для непредвиденных расходов ( максимум 5% от общих приемлемых затрат по проекту ) 8. ИТОГО – СОВОКУПНЫЕ ЗАТРАТЫ ПО ПРОЕКТУ % СУММА Запрашиваемый грант Вклад заявителя Вклад других организаций ( софинансирование ) Вклад организации ( й ) партнера ( ов ) ОБЩАЯ СТОИМОСТЬ ПРОЕКТА 100%

38 Бюджет проекта - планирование расходов по времени Статьи сметы 1 квартал 2 квартал 3 квартал 4 квартал ВСЕГО Заработная плата Налоги и фонды Командировочные расходы Транспортные расходы Оборудование Материалы Другие прямые расходы ИТОГО

39 Команда – это группа специалистов, обладающих определенной квалификацией, знаниями, умениями, навыками и качествами, необходимыми для эффективного достижения поставленной перед ними общей цели.

40 Команда проекта создается руководителем проекта. Задачей руководителя проекта при формировании проектного коллектива является подбор членов команды, которые обеспечивали бы : Соответствие количественного и качественного состава команды целям и требованиям проекта ; Эффективную командную работу по управлению проектом ; Психологическую совместимость членов команды и формирование единой « внутрипроектной » культуры ; Свободное внутрикомандное общение и выработку оптимальных коллективных решений проблем, возникающих во время реализации проекта.

41 Оптимальная численность команды может быть различной. Ее определяют следующие факторы : Требования, определяемые задачами проекта ; Наличие необходимых специалистов ; Наиболее оптимальный вариант – 10 человек.

42 Специфика командообразования в России существенно отличается от « западной » и « восточной ». Российский человек обладает высоким уровнем коллективизма, но он видит в группе защиту, а не команду, как, например, европеец. Игра по правилам ( инструкциям и моделям взаимодействия ) не дает ощущения стабильности и в определенный момент становится скучной. Особенностью команды в России является командный дух, общие ценности команды, в первую очередь коммуникативные.

43 Члены команды должны быть профессионалами в своей области ; Должны продемонстрировать свою способность работать совместно с другими людьми, когда требуется принять решение или решить какую - либо проблему ; Должны иметь желание брать на себя ответственность за принимаемые решения ; Должны проявлять самостоятельность, предприимчивость ; Должны продемонстрировать готовность отказаться от собственных амбиций, влившись в команду.

44 Этап формирования команды Этап конфликтов Установка норм общения Основной этап работы ( рабочая стадия и реорганизация ) Заключительный этап ( расформирование )

45 Характеристики этапа - Знакомство друг с другом. - Чувство неуверенности. - Поиск поддержки и уверенности в своих силах Возникающие вопросы команды - Что представляют собой другие члены команды ? - Что происходит ? - Что от меня ожидают ? - Куда мы движемся и почему ? - Кто здесь лидер ? - Какие у нас цели ? - Как я вписываюсь в команду ? - Каков объем предстоящий работы ?

46 Межличностные взаимоотношения - Молчание - Зависимость от других - Поверхностный характер взаимоотношений - Неопределенность Эффективное поведение руководителя - Ориентирование членов команды - Ответы на вопросы - Создание комфортной психологической атмосферы в команде - Формирование общих ценностей - Оформление правил и норм командной работы - Установление отношений с руководителем - Прояснение целей - Определение путей и принципов достижения целей

47 Характеристики этапа - Борьба за распределение ролей - Возможность возникновения конфликтов при общении Возникающие вопросы команды - Как мы будем разрешать разногласия ? - Как мы будем сообщать друг другу негативную информацию ? - Можно ли изменить состав команды ? - Как мы будем принимать решения при наличии разногласий ? - Нужен ли нам именно такой руководитель ? - Хочу ли я оставаться членом этой команды ?

48 Межличностные взаимоотношения - Формирование коалиции - Конкуренция между членами команды - Оспаривание точек зрения других членов команды - Разногласия с руководителем - Нарушение командных правил и норм Эффективное поведение руководителя - Анализ ключевых процессов командной работы - Управление конфликтами - Эффективное посредничество - Превращение учеников в учителей - Сохранение самовыражения и самоуверенности - Укрепление видения перспективы - Обеспечение признания достижений команды и ее отдельных членов

49 Характеристики этапа - Достижение договоренности о правилах и нормах поведения и общения - Эмоциональная сплоченность Возникающие вопросы команды - Каковы принятые нормы и правила работы в команде ? - Насколько я должен подчиняться принятым нормам и правилам ? - Какую роль я должен играть ? - Каким должен быть мой вклад в работу команды и насколько я должен быть предан ее целям ?

50 Межличностные взаимоотношения - Сотрудничество - Игнорирование разногласий - Покорность в отношении указаний руководителя - Усиление межличностного притяжения - Преданность командному видению перспективы Эффективное поведение руководителя - Поддержание единства и связанности - определение уровня личного вклада в работу команды - Помощь в распределении ролей между членами команды - Демонстрация поддержки членам команды - Обеспечение обратной связи

51 Характеристики этапа - Решение поставленных задач - Достижение целей Возникающие вопросы команды - Как мы будем непрерывно совершенствоваться ? - Как мы можем укреплять инновационный и творческий подход к делу ? - Как мы можем использовать наши ключевые навыки ? - Какие усовершенствования могут быть привнесены в процессы нашей командной работы ? - Как мы можем поддерживать высокий уровень энергии и преданности целям команды ?

52 Межличностные взаимоотношения - Высокое взаимное доверие - Взаимное обучение и помощь в развитии - Предпринимательский дух - Самодостаточность Эффективное поведение руководителя - Укрепление ключевых навыков членов команды - Поддержание духа постоянного совершенствования членов команды - Поддержка и направление членов команды - Закрепление культуры качества в работе команды - Поощрение творческого подхода к решению проблем - Обеспечение регулярной обратной связи - Помощь команде в предотвращении возврата к пройденным стадиям развития - Предвидение нужд клиентов и отклики на их запросы - Контроль над сроками работы

53 Характеристики этапа - Представление результатов и итогов работы - Ситуация и варианты прощания Возникающие вопросы команды - Что дальше ? Межличностные взаимоотношения - Удовлетворение и радость от результатов работы - Грусть от предстоящего расставания - Стремление сохранить теплые взаимоотношения для будущего

54 Эффективное поведение руководителя - Очень важно грамотно расформировать команду по достижению ею поставленной цели. Скорее всего, участники команды, завершающей работу, будут задействованы в других командах. Чем успешнее был опыт этих участников в данной команде, тем им будет труднее адаптироваться к новым условиям. - При расформировании команды необходимо предпринять несколько важных шагов : * Провести с участниками обсуждение их опыта командной работы * Отметить причины достигнутых успехов * Выявить неудачи и использованные способы преодоления их последствий * Прояснить ролевую структуру команды на каждом этапе ее существования

55 Планирование включает в себя следующие этапы : Определение стратегических и тактических целей ( Куда двигаться ?). Определение стратегии развития ( Как двигаться ?). Составление плана достижения целей ( Каким образом достичь результата ?). Оперативное календарное планирование ( Как скоординировано решать задачи ?) Мониторинг и организация отчетности по установленным контрольным точкам ( Как осуществлять контроль над своей деятельностью, чтобы не сбиться с пути и кто за этим будет следить ?)

56 Распределение обязанностей и ответственности за достижение поставленных целей ; Командная ответственность за результаты проекта и стремление к личному лидерству и успеху ; Создание системы эффективной мотивации участников команды ; Делегирование полномочий.

57 Выделяют разные стили лидерства ( руководства ): - Управление в духе загородного клуба - Групповое управление - Организационное управление - Обедненное управление - Власть и подчинение

58 Групповое управление. Производственные успехи обусловлены преданными своей работе людьми, взаимозависимость через общее стремление к организационным целям ведет к созданию взаимоотношений, основанных на доверии и уважении

59 Обедненное управление. Приложение минимальных усилий для достижения необходимых производственных результатов. Достаточно для сохранения коллектива.

60 Наилучшим стилем лидерства является групповое управление. Однако практика показывает, что в разных случаях эффективными могут оказаться различные стили лидерства.

61 Фандрайзинг – это поиск ресурсов ( людей, оборудования, информации, времени, денег и др.) для реализации проектов и / или поддержания существования организации. Фандрайзинг – искусство получать от людей то, что вы хотите, когда и где хотите, для той цели, которую вы определили. Фандрайзинг – ответственное управление привлеченными средствами. Фандрайзинг – привлечение материальных и денежных ресурсов из различных источников для поддержки организации или специального проекта.

62 Заявка на грант - это документ, который описывает план достижения определенного набора целей и задач в течение конкретного промежутка времени в соответствии с требованиями грантодателя. Заявка на грант - тщательно подготовленный документ, составленный по определенной структуре, определяемой грантодателем.

63 1. Оформление заявки в соответствии с Правилами составления заявок. 2. Качество и стиль изложения заявки. 3. Предоставление заявки в фонд ( соблюдение процедур и условий ).

64 Экспертиза проекта состоит из следующих этапов : 1. Прием проектной заявки и ее первичная оценка на предмет соответствия формальным требованиям. 2. Экспертная оценка заявки несколькими экспертами ( обычно 3-5). 3. Оценка заявки комиссией экспертов. 4. Принятие решения по заявке на заседании фонда.

65 В соответствии с технологией разработки проекта существует три основных параметра оценки качества проектного предложения : Уместность ; Выполнимость ; Устойчивость.