Www.amplua.ru HR & Trainings EXPO 2011 22 сентября 2011 Мастер класс Trainings INDEX 2011 «Лучшие практики работы с кадровым резервом» Ужакина Юлия Управляющий. - презентация

1 HR & Trainings EXPO сентября 2011 Мастер класс Trainings INDEX 2011 «Лучшие практики работы с кадровым резервом» Ужакина Юлия Управляющий партнер компании «Амплуа» (Москва)

2 Trainings INDEX Бенчмаркинг Основных показателей обучения и развития персонала Практик и подходов в HR Отчет – более 300 страниц ценной аналитической информации Профессиональная премия в области обучения и развития персонала. Победители 2011: Северсталь (Россия) ДТЭК (Украина) Интерпайп (Украина) Киевстар (Украина) Об условиях участия в бенчмаркинге и премии Trainings INDEX можно узнать у Юлии Иванкиной,

3 Исследования от компании «Амплуа» Консультирование. Дополнительные услуги Исследования внутренней среды Исследования внешнего рынка Perception Mapping Собственные модели и разработки 3

4 4 Персонал = таланты Талант – это наличие или потенциал к развитию ценных для компании компетенций. У каждого сотрудника есть талант. Задача HR – найти (определить) талант, развить талант и найти ему наилучшее применение в компании. Система управления талантами – привлечение, отбор, обучение, развитие, управление эффективностью, мотивация персонала.

5 5 Резерв – вложенное множество Т.к. наиболее ценными являются управленческие компетенции, талантами часто называют сотрудников с управленческим потенциалом (или HiPo, или кадровый резерв) Кадровый резерв – текущие или будущие сотрудники компании, способные занять руководящие позиции Программы кадрового резерва / планирование преемственности / succession planning – системы обеспечения бизнеса достаточным кол-вом людей, способных занять руководящие позиции при их появлении Удельный вес сотрудников с высоким управленческим потенциалом в 2010 году*: В России – 7% В России-Промышленности – 5% В Украине – 13% *

6 6 Эволюция программ кадрового резерва Эволюция HR в систему управления талантами сопровождается трансформацией многих HR процессов и программ, в частности, программ развития кадрового резерва. Предпосылки: Отсутствие механизмов определения потребностей бизнеса в резервистах: готовим больше, чем бизнес потребляет Экспресс-подготовка дает «сырых» управленцев Нечеткое сообщение от компании резервистам Низкая видимость резервистов в компании Слабая методология оценки управленческого потенциала

7 7 Цикл управления кадровым резервом / планированием замещений

8

9 9 Определение целевых позиций Позиция является целевой, если требует наличие преемника с той или иной степенью готовности 2 подхода определения целевых позиций: 1.Все руководящие позиции – целевые. Риск внезапного открытия управленческой вакансии тяжелее, чем риск потерять резервиста(-ов), не получившего назначения 2.Отдельные позиции, отобранные по совокупности факторов, например: - Потеря человека на позиции повлечет большие потери - Возраст занимающего должность - Сложно найти человека на рынке и т.д. При выделении целевых позиций компании оценивают (по отдельности или совокупно): 1. тип подразделения 2. критичность позиции для бизнеса 3. Риск потери человека на данной позиции

10 10 Матрица распределения должностей_пример 1 Строится на осях « Индекс позиции » и « Индекс подразделения ». Индекс позиции: 0 баллов – влияет на собственную работу и на сотрудников в рамках рабочей группы 1 балл – приводит к сбоям в работе в своем структурном подразделении 2 балла – приводит к финансовым потерям в рамках своего структурного подразделения 3 балла – приводит к сбоям и\или финансовым потерям в рамках всей компании Типы подразделений: 1)Прибыль приносящие/производящие 2)Развивающие бизнес 3)Поддерживающие бизнес

11 11 Матрица распределения должностей_ пример 1_продолжение Степень влияния на прибыль: 0 баллов – 0-2% 1 балл – 3-10% 2 балла – 11-24% 3 балла – более 25% Стратегическое значение подразделения: 0 баллов – не является приоритетом сейчас и в ближайшие 3-4 года 1 балл – приоритетное направление сейчас и в пределах 3-4 лет 2 балла – направление высокой важности сейчас и в будущем Индекс прибыль приносящих подразделений - сумма степени влияния на прибыль компании и стратегического значения подразделения

12 12 Матрица распределения должностей_ пример 1_продолжение Индекс развивающих и поддерживающих подразделений - сумма степени влияния на прибыль приносящие и стратегического значения подразделения Степень влияния на прибыль приносящие подразделения: 0 баллов – 0-1% 1 балл – 2-4% 2 балла – 5-10% 3 балла – более 10% Стратегическое значение подразделения: 0 баллов – не является приоритетом сейчас и в ближайшие 3-4 года 1 балл – приоритетное направление сейчас и в пределах 3-4 лет 2 балла – направление высокой важности сейчас и в будущем

13 13 Матрица распределения должностей_ пример 1_продолжение

14 14 Матрица распределения должностей_пример 2 Строится на осях «Индекс позиции» и «Индекс человека» Индекс позиции: Индекс человека (риски удержания человека) также выражается, как среднее значение каждого критерия): -Баланс текущей компенсации руководителя и рыночной -Возможности карьеры руководителя внутри и вовне компании -Степень влияния руководителя внутри компании -Возраст, здоровье

15 Пример Матрицы Должностей 15

16

17 17 Выявление кандидатов в резерв Бенчмаркинг Trainings INDEX 2011 выявил более 15 критериев отбора в кадровый резерв. Мобильность становится обязательным условием вхождения в пул HiPo Лояльность, как критерий, используется все реже

18 18 Инструменты отбора кандидатов Инструменты сбора информации: 1.Ассессмент-центр 2.Ежегодная оценка деятельности (ЕОД) 3.Интервью по компетенциям 4.Оценка управленческого потенциала руководителем 5.Личностные опросники и тесты способностей 6.Исследование 360°\180° 7.Самовыдвижение кандидата в резерв 8.Эссе кандидата в резерв 9.SWOT-самоанализ кандидата в резерв Инструменты ранжирования: -Матрица "Результативность-Потенциал" (9, 16 или 25 квадрантов) (используют 45% компаний в России) -Круглый стол руководителей по утверждению пула резерва (комитет по талантам и его аналоги) -Решение первого лица компании

19 19 Ранжирование кандидатов

20 х шаговая Матрица-9

21 Лучшая зарубежная практика: 1 этап - ранжирование кандидатов в матрице на осях «результативность» и «текущее состояние компетенций» выделяет эффективных сотрудников, достигающих поставленные цели через «правильные» компетенции 2 этап – выставление общей оценки за текущую эффективность 3 этап – оценка потенциала 4 этап – итоговое ранжирование по сочетанию оценки за текущую эффективность и потенциала РАНЖИРОВАНИЕ 21 Ранжирование кандидатов

22 22 Оценка лидерского потенциала Оценка потенциала – это оценка составляющих: обучаемость (способность к обучению/learning to learn/learning agility) стремление к достижениям личная вовлеченность и способность вовлекать других (пассионарность) Потенциал не статичен, он может снижаться или увеличиваться в зависимости от жизненной ситуации человека, например, семейная ситуация, назначение на новую должность, стресс.

23 Обучаемость – это способность: адаптироваться к жизненному опыту осмыслить опыт проходят опыт до конца Что делают люди с высокой степенью обучаемости: 1.Ищут вызовы и новый опыт 2.Ищут обратную связь и рефлексируют 3.Фиксируют уроки для будущего 4.Изучают опыт других и делают практические выводы 5.Видят образ результата Потенциал оценивают либо руководители, либо коллеги (через 180/360), либо (редко!!) наблюдатели в ассессмент центрах 23

24

25 25 Планы преемственности Наиболее эффективный инструмент – многоуровневый Комитет по талантам (кадровый комитет и пр.) Выступает гарантом объективности оценки кандидатов Обеспечивает видимость кандидатов перед всеми руководителями Идеальный план замещений содержит несколько преемников под целевые позиции и несколько целевых позиций для каждого преемника.

26 26 Говорить сотруднику, что он в резерве? Источники: Trainings INDEX 2011, Bersin&Associates 2011 Аргументы ЗА: Повышает мотивацию на развитие Снижает риски ухода – сотрудник понимает перспективы Все должно происходить с согласия человека Проще управлять ожиданиями резервистов Дополнительные рычаги воздействия руководителя резервиста Дополнительный ресурс для решения бизнес задач Аргументы ПРОТИВ: Не создавать завышенных ожиданий Противоречит принципу равного отношения к сотрудникам Целевая позиция может быть конфиденциальной Неясны потенциальные выгоды от раскрытия информации («А зачем говорить?»)

27

28 базовых подхода к обучению и развитию резерва 1. Проходят обучение для всех сотрудников их уровня и дополнительно - необходимое для подготовки к будущей роли. Как правило, такое «развивающее обучение» индивидуальное. 2. Проходят специальную программу только для резерва, которая состоит из получения знаний и навыков для выполнения своих текущих обязанностей и развития стратегического мышления.

29 Чему учат? Лучшие компании по развитию лидеров более всего уделяют внимания стратегическому мышлению Источник: Best Companies for Leadership 2009

30 30 Как учат? 1. Обучение на собственном опыте: Симуляции Ротации, перспективные назначения, стажировки Выполнение проектов 2. Обучение на опыте других: Менторинг Наблюдение за опытными руководителями, истории успеха 3. Коучинг: внешними специалистами Внутренними коучами 4. Тесты для понимания своих сильных сторон и стиля управления: MBTI, Firo-B, Belbin и пр. 5. Развитие через инсайты: Лекции, фасилитации, воркшопы в партнерстве с ведущими бизнес- школами, с топ-командой компании

31

32 32 Источники рисков программ кадрового резерва Инструменты: Оповещение об открывшихся вакансиях (между HR, руководителями или на всю компанию) Единая база данных резервистов с подробными профилями Онлайн инструменты подбора кандидата на вакансию Повышение «видимости» резерва перед руководителями Вето на внешний поиск Персональное кураторство резервистов со стороны HR менеджеров

33 33 Управление ожиданиями резервистов Основные инструменты: Удлинение срока подготовки резервистов Четкое сообщение от компании Пример: «Мы не выдадим вам специальный бейдж с надписью «талантлив» и не поставим в очередь на успех, но предоставим самые широкие возможности для развития. Напряженная жизнь и интересные задачи вам гарантированы» Статус заместителя лица на целевой позиции Укрупнение текущей должности резервиста Беседы коуча или ментора с резервистом Обратная связь от резервиста

34

35 35 Основные показатели эффективности Вытекают из целей кадрового резерва (какой кадровый риск снижаем?) Часть из них могут быть переведены в монетарную выгоду от программы 50% компаний России и 30% Украины не оценивают эффективность программ кадрового резерва

36 Бенчмаркинг программы кадрового резерва 36

37 Факторы успеха программ кадрового резерва

38 38 Факторы успеха программ кадрового резерва Привлекать топ-менеджеров на все этапы создания и управления системой Создать в компании установку на таланты, например, через включение KPI руководителей «Наличие преемника» Обеспечить видимость резервистов перед топами через проведение Комитетов по талантам и систему менторинга Не включать в систему планирования БЕ со сложной ситуацией (слияние, социальная напряженность) Увязывать подготовку резервистов с рекрутингом, обучением руководителей, карьерным планированием и управлением эффективностью деятельности (если оно ведется) Оценивать потребности бизнеса в преемниках на 5 лет вперед Нивелировать субъективное мнение руководителя о кандидате в резерв через использование формальных процедур и инструментов отбора (не более 4х)

39 39 Факторы успеха работы с кадровым резервом Понимать, какие именно преемники нужны (модель компетенций, профиль успеха) Давать резервисту обучение под текущую роль и развивающее обучение для подготовки к будущей роли Изучить культуру компании прежде чем решить, сообщать ли резервисту о его статусе Удлинять до 3х лет программы подготовки резервистов Формировать четкий посыл о гарантиях назначений и ответственности за развитие Начать с пилотного проекта, а затем разворачивать систему на всю компанию Проводить оценку эффективности по показателям, дающих данные для оценки финансовой выгоды: «Процент закрытия вакансий резервистами», «Текучка резервистов» и пр.

40 Контакты Юлия Ужакина Еще больше информации: