Как отличить настоящую команду от подделки КОМАНДА ПРОФЕССИОНАЛОВ Ведущая: Галина Сартан, канд.психол.наук, руководитель Команды профессионалов «Катарсис», - презентация

1 Как отличить настоящую команду от подделки КОМАНДА ПРОФЕССИОНАЛОВ Ведущая: Галина Сартан, канд.психол.наук, руководитель Команды профессионалов «Катарсис», автор книги «Команда: Как создать управляемый коллектив» (2011)

2 Вы думаете, что знаете, как строить команды? « По-моему, они играют совсем не так,- говорила Алиса. - Справедливости никакой, и все так кричат, что собственного голоса не слышно. Правил нет, а если есть, то никто их не соблюдает. Вы себе не представляете, как трудно играть, когда все живое » (Л.Керролл « Алиса в стране чудес » )

3 Существующие подходы к формированию команд

4 Различные подходы к формированию команд –На основе эмоциональной сплоченности – построение «команды», при котором акцент делается на эмоциональное сплочение, выполнение совместных упражнений, которые невозможно сделать в одиночку. –Ролевой – на основе функций и ролей, необходимых для более слаженной работы коллектива, например, командные роли М.Белбина. –Проблемно-ориентированный – организация заранее спланированных серий встреч по фасилитации процесса (обычно с участием консультанта) с целью последовательного решения командных проблем и достижения главной командной задачи. –Динамический подход – на основе общепринятой модели групповой динамики: Forming- Storming- Norming- Performing, подменяющей реальные групповые процессы.

5 ОПРОС Как вы считаете, какой подход наиболее распространен на рынке? (1 выбор) 1.На основе эмоциональной сплоченности 2.Ролевой 3.Проблемно-ориентированный 4.Динамический

6 Эмоциональная сплоченность Тренинг эмоциональной сплоченности – улучшение общения между участниками, повышение эмоционально-положительного фона. Команда при этом не формируется. Примером может служить разработанная нами Командно-интеллектуальная Игра «Матрица»: человек одновременно выполняют различные задания в течение 3-4 часов.

7 Эмоциональная сплоченность Плюсы и минусы подхода ПлюсыМинусы Улучшение межличностных отношений между участниками тренинга. Получение знаний о более эффективных способах делового и межличностного взаимодействия. Тренинг обычно не затрагивает реальные бизнес-проблемы компании и их не решает. Эмоциональный подъем, ощущаемый участниками, в течение 2-3 месяцев сходит «на нет», и требуется очередной тренинг для «эмоциональной подпитки». Сформированные на тренинге дружеские отношения могут в рабочей ситуации подменять бизнес-цели, уменьшать время на работу за счет времени на личные увлечения, общение и т.п.

8 Ролевой подход Формирование «команды» происходит на основе взаимодополнения по функциям или ролям, которые необходимы для совместной деятельности. Роли могут быть функциональными или командными Командные роли. Модель Р.М.Белбина Реализатор / Company Worker Контролер / Completer / Finisher Ведущий / Chairman Мотиватор / Shaper Аналитик / Monitor Evaluator Генератор идей / Plant Гармонизатор / Team Worker Изыскатель / Resource Investigator Менеджеры- исполнители Лидеры Переговорщики Интеллектуалы

9 Типологический/ролевой подход Плюсы и минусы подхода ПлюсыМинусы Попытка предотвратить конфликты при взаимодействии в реальной деятельности. Выделение ролевой структуры работоспособного коллектива, понимание необходимости распределения ролей в группе. Разработка простого, понятного инструментария для диагностики ролевого состава группы и качества исполнения участниками ролей. Яркое разделение людей по типам личности/командным ролям современными исследованиями не подтверждается Сильно ограничен в работе с уже существующими рабочими коллективами, подобранными по профессиональному принципу. Жесткое распределение ролей останавливает развитие группы и не дает ей дойти до состояния команды. Преобладание личных целей над коллективными: каждый старается соответствовать своей роли. Сложно подобрать людей по заданным критериям и одновременно сохранить требования в области профессионализма Не учитываются другие психологические особенности личности: опыт, установки, ценности и т.д.

10 Проблемно-ориентированный подход В основе проблемно-ориентированного подхода лежит теория «ограниченной рациональности» Гербер Саймана. Суть идеи «ограниченной рациональности» заключается в невозможности даже самого эффективного лидера увидеть лучшее решение в силу следующих ограничений: 1. Ограниченных познавательных способностей менеджера. 2. Политических факторов в организации. 3. Организационных факторов. Основа построения команды – это процесс обсуждения рабочих задач, выработка множества решений, выбор лучшего из них, принятие согласованного решения и разделения ответственности за реализацию. Гербер Сайман получил Нобелевскую премию в 1978 году за теорию «ограниченной рациональности»

11 Проблемно-ориентированный подход Плюсы и минусы подхода ПлюсыМинусы Осуществляется на реальном проблемном поле компании. Может проходить без отрыва от основной деятельности. Носит эволюционно- поступательный характер и снижает сопротивление изменениям. Не происходит системных изменений во взаимодействии членов группы, так как основное внимание уделяется решению задач, а не групповым процессам. Функции лидера заменяются функциями внешнего модератора (консультанта). Лидер не обучается иному стилю управления своими сотрудниками, за него группой управляют внешние консультанты.

12 Динамический подход В основе данного подхода лежит динамическая психология Курта Левина. « Процесс исследования социальной ситуации должен стать составной частью организации любого процесса, связанного с осуществлением социальных действий » (Курт Левин) Формирование команды происходит при прохождении стадий развития групповой динамики и достижения группой уровня зрелости. Основное внимание уделяется процессу развития группы и развитию межличностных отношений.

13 Динамический подход Плюсы и минусы подхода ПлюсыМинусы Понимается необходимость групповых процессов, как определяющих эффективность работы группы. Учитывается взаимозависимость членов группы. Улучшается коммуникация между участниками. Отсутствует четкая методология управления групповой динамикой. Не используются критерии определения этапов группового развития. Из-за этого в большинстве случаев группа остается на начальном этапе групповой динамики. При таком ведении тренинга группа, так правило, выходит на стадии эйфории или на стадии начала конфликта.

14 Формирование команды по технологии SNED

15 ТЕХНОЛОГИЯ SNED SNED – это технология создания команды на основе групповой динамики и проблемно-ориентированного подхода, обеспечивающая поступательное развитие группы, которое сопровождается системными изменениями как в сфере внутригрупповых взаимодействий, так и в сфере решения рабочих задач. S – самоорганизация (Self-organization) N – новые способы достижения цели (New methods of goal achievement) E – энергетический потенциал (Energy) D – динамика (Dynamics)

16 Групповая динамика – внутригрупповой поступательный процесс изменений системы взаимоотношений, способов и традиций взаимодействия между членами группы, приводящий к максимально возможному (при сохранении индивидуальных особенностей) единству целей и мотивов деятельности, ценностей, интересов членов группы.

17 ГРУППОВАЯ ДИНАМИКА Начало Развитие Продуктивность Реорганизация 1.Объединение 2.Работа 3.Переход 1.Раскрытые 2.Согласование 1.Ощущение группы 2.Креативная 3.Завершающая Перераспределение Распад

18 Опрос (Можно выбрать несколько ответов) Выберите то, что присутствует сейчас в Ваших коллективах: 1.У членов коллектива преобладают личные цели над групповыми. 2.Нет общегрупповой ответственности. Сотрудники тяготеют передать ответственность за результат руководителю. 3.В коллективе отсутствует самоорганизация по отношению к рабочим задачам. Сотрудники ждут приказаний, постановки задач и распределения от руководителя. 4.Общение сотрудников поверхностно в рамках принятых норм и правил поведения. 5.Большинство решений принимаются путем голосования. 6.Кризис во взаимоотношениях в коллективе выражается в конфликте против кого-то. 7.В коллективе проблемы предпочитают видеть не в своей работе, а в других подразделениях компании и т.п. 8.Большая часть внимания сосредотачивается на отрицательных моментах в работе.

19 ГРУППОВЫЕ ЭФФЕКТЫ

20 Основные групповые эффекты Мы - Они Конформизм Группомыслие Групповой фаворитизм Чувство принадлежности к определенной группе людей (эффект «мы») и, соответственно, чувство отстраненности от других, размежевания с другими группами (эффект «они») Стремление согласиться с мнением большинства членов группы, невзирая на собственное мнение Критерием эффективности принятого решения является согласие всех (или абсолютного большинства) членов группы с принятым решением Тенденция каким-либо образом благоприятствовать членам своей группы, в противовес членам другой группы. Предпочтение норм, правил, интересов своей группы Эффект социальной лени (Рингельмана) По мере увеличения количества членов, в группе происходит уменьшение среднего индивидуального вклада в общегрупповую работу Групповой эгоизм Направленность групповых интересов, целей и норм поведения против интересов, целей и норм поведения отдельных членов группы или всего общества. Цели группы достигаются за счет ущемления интересов ее отдельных членов, в ущерб интересам Компании

21 Опрос Какие групповые эффекты проявляются в Вашем коллективе? (можно несколько ответов) 1. Мы – они - Чувство принадлежности к определенной группе людей (эффект «мы») и, соответственно, чувство отстраненности от других, размежевания с другими группами (эффект «они») 2. Конформизм - Стремление согласиться с мнением большинства членов группы, невзирая на собственное мнение 3. Группомыслие - Критерием эффективности принятого решения является согласие всех (или абсолютного большинства) членов группы с принятым решением 4. Групповой фаворитизм - Тенденция каким-либо образом благоприятствовать членам своей группы, в противовес членам другой группы. Предпочтение норм, правил, интересов своей группы 5. Эффект социальной лени - По мере увеличения количества членов, в группе происходит уменьшение среднего индивидуального вклада в общегрупповую работу 6. Групповой эгоизм - Цели группы достигаются за счет ущемления интересов ее отдельных членов, в ущерб интересам Компании

22 Групповые эффекты в компаниях

23 Отсутствие чувства «Мы» может повлечь за собой распад рабочей группы. Наличие умеренно выраженного чувства «Мы-Они» приводит к сплочению группы, повышению удовольствия от общения в группе, стремлению конкурировать с другими группами (подразделениями) и, как следствие, повышение эффективности деятельности. Чрезмерное повышение чувства «Мы-Они» приводит к эффекту группового эгоизма (группового эгоцентризма): –завышенное мнение о способностях и эффективности как членов группы, так и группы в целом; –неприятие критики со стороны; –снижение эффективности принятия решений вследствие направленности группового мышления на поиск доказательств эффективности и исключительности собственной группы Эффект «Мы-Они»

24 Чат Что делать, если вы обнаружили эффект « Мы-Они » ?

25 Эффект «Мы-Они» Если Вы обнаружили этот эффект: 1.Слабовыраженный эффект или его отсутствие – необходимо создать или укрепить чувство «МЫ»: Корпоративные мероприятия («веревочные тренинги», корпоративные вечеринки, совместные спортивные или культурные мероприятия); Соревнование между подразделениями; Совместное отмечание дней рождения сотрудников, подарки от компании и т.д. 2.Средневыраженный эффект – на уровне поддержки 3.Чрезмерно выраженный эффект – варианты: «расчленение» группы; усложнение целей; «размывание» границ группы и т.п.

26 Основные критерии состояния группы Стиль Лидерства Вид конфликта Внутригрупповые коммуникации Потенциал коллектива Уровень самоорганизации

27 Индивидуальный менеджмент и Командное лидерство Руководство не командой, а отдельными сотрудниками. Преобладание собственных целей, задач. Восприятие своего коллектива как набора отдельных сотрудников. Лидер развивает свой коллектив до самоорганизующейся команды. Отвечает за стратегические цели, ресурсы. Доверяет коллективу решать тактические задачи. Разделяет ответственность за результат с коллективом единомышленников. Командное лидерствоИндивидуальный менеджмент

28 Суть командного лидерства Видение Имеет четкий образ команды и видит преимущества командной работы. Энергия Ведет команду в выбранном направлении, используя для этого энергию группы. Вдохновение Побуждает команду к взаимодействию и совместному достижению целей. Помогает увидеть преимущества командной работы и получать удовольствие и от процесса, и от результата достижения целей. Вдохновляет группу к развитию.

29 ЧАТ Каким Лидером Вы считаете себя и почему? Каким Лидером Вы хотели бы быть?

30 Определение команды Команда – малая группа, члены которой: обладают высокой мотивацией к совместной работе; преданы общей цели деятельности (что выражается в готовности поступиться личными целями ради достижения целей команды), для достижения которой они действуют сообща, взаимно согласовывая свою работу; несут групповую ответственность за результаты своей деятельности.

31 Колесо Команды

32 Мифы командообразования 1.Команду можно сделать за один-два дня «веревочного» тренинга, совместных корпоративов и т.п. 2.Считают, что команда нужна всегда для компании. 3.При создании команды не должно быть конфликтов. 4.Команда – это навсегда. 5.Лидерство и команда несовместимы. 6.Создание команды – это одноразовое мероприятие. 7.Команду можно сделать из всего коллектива компании. 8.Команда – это всегда позитивные эмоции внутри группы. 9.Команду можно сформировать отдельно от руководителя. 10.При формировании команды руководитель может сохранить привычный стиль лидерства.

33 ОПРОС (можно несколько выборов) С какими проявлениями мифов командообразования Вы встречались в своей практике? 1.Команду можно сделать за один-два дня «веревочного» тренинга, совместных корпоративов и т.п. 2.Считают, что команда нужна всегда для компании. 3.При создании команды не должно быть конфликтов. 4.Команда – это навсегда. 5.Лидерство и команда несовместимы. 6.Создание команды – это одноразовое мероприятие. 7.Команду можно сделать из всего коллектива компании. 8.Команда – это всегда позитивные эмоции внутри группы. 9.Команду можно сформировать отдельно от руководителя. 10.При формировании команды руководитель может сохранить привычный стиль лидерства.

34 Магнитное поле Магнит – командный лидер Магнитное поле – новые нормы командного взаимодействия, групповая идентичность, чувство «МЫ» Железные частицы – сотрудники. Могут быть либо «намагниченными», либо нет. Если они не «намагничены», то приходится вручную управлять каждой отдельно (индивидуальное лидерство)

35 Тренинг-Марафон «Как самостоятельно сделать Команду. Практикум для руководителей» Дата: марта Начало: 12 марта с Окончание: 13 марта в Стоимость: руб. (включает проживание и питание). Для участников этого вебинара скидка 10% Подробная программа на сайте Запись: по эл.почте: По тел.:

36 КОМАНДА ПРОФЕССИОНАЛОВ