Управление стратегическими изменениями. Модель стратегических изменений изменения внешние изменения внутренние изменения стратегическая трансформация. - презентация

1 Управление стратегическими изменениями

2 Модель стратегических изменений изменения внешние изменения внутренние изменения стратегическая трансформация стратегическая пассивность опережающая стратегическая адаптация радикальная стратегическая адаптация отстающая стратегическая адаптация время постепенные изменения радикальные изменения кризис

3 Типы организациных изменений Изменения элементов основных или вспомогательных процессов(по модели цепочки создания ценности М. Портера) Изменения организационной структуры Изменения организационной культуры

4 .

5 Где мы хотели бы находиться? 1. Согласование предназначения, миссии организации Управление переходом (С) 5. Постановка целей изменения 6. Осуществление изменений и развивающих мероприятий 7. Оценка и закрепление изменений Где мы находимся сейчас? 2. Оценка внешних и внутренних условий 3. Сбор данных 4. Обеспечение вовлеченности Диагностика настоящего состояния (А) Определение будущего состояния (В) Общая модель изменений

6 Как люди воспринимают изменения 2% - «сопротивляющиеся» (не желают ничего менять) 14% - «выжидающие» (боятся совершить ошибку, требуют доказательств) 34% - «инертное большинство» (пытаются выявить ошибки и неясности, требуют предварительной проверки) 34% - «менее инертное большинство» (пытаются выявить новые возможности, участвуют в дискуссии) 14% - «испытатели» (им нравятся новые идеи и перспективы; они готовы их испробовать, они покупают не «продукт», а «обещание», стремясь быть в первых рядах) 2% - «изобретатели от природы» (всегда думают по-новому) БезопасностьРост

7 Как работники реагируют на процесс перемен Отказ Согласие Первое объявление Объяснение последствий Подробная информация Начало изменений Отказ, гнев Меньшинство Надежда большинство Неинформированный оптимизм (воодушевление) Неинформи- рованный пессимизм Информированный пессимизм (сомнение) Информированный оптимизм (уверенность)

8 Мотивы и причины неприятия изменений Непонимание проблемы : «У меня недостаточно данных, чтобы судить об этом» Отложенное суждение: «Подожду и посмотрю, как пойдет дело» Сравнения: «Есть лучшие решения» Самозащита: «Не думаю, что это сработает»; «это никак не может сработать»; «нельзя допустить, чтобы такое продолжалось» Опасения: «Это обойдется фирме слишком дорого» Беспокойство: «Я не смогу управлять новой системой (оборудованием)» Чувство вины: «Я понимаю, что порядок надо менять, но мне нравится, как мы сейчас работаем» Лишение привычного: «Это будет означать, что мне придется работать в другом подразделении и с другими подчиненными» Отказ на основе опыта: «Опять начинается. Однажды мы уже это пробовали сделать, и ничего не вышло» Утрата власти: «Это означает утрату контроля над нашим бюджетом» Выход из игры: «Мне уже поздно осваивать новые компьютерные технологии» Ошибочная логика: «Есть все основания отвергнуть предложение. В Лондоне из этого ничего не получилось, не сработает и в Женеве»

9 Необходимость изменений Препятствия: психология оргкультура оргструктура Стили и методы управления изменениями

10 Стили управления переменами: «Обсуждение» Суть: На специальных совещаниях проводники изменений рассказывают сотрудникам о необходимости и логике изменений Преимущества: Восполняет недостаток информации, повышает доверие к руководству Проблемы: Большие временные затраты, недостаточная убежденность сотрудников

11 Стили управления переменами: «Вовлечение» Суть: Привлечение сотрудников к разработке стратегических изменений и принятию решений Преимущества: Повышает убежденность сотрудников в необходимости и логике изменений. Повышает их ответственность за результаты и эффективность перемен. Проблемы: Большие временные затраты, опасность остаться в рамках прежней парадигмы.

12 Стили управления переменами: «Делегирование» Суть: Проводник перемен осуществляет общую координацию управления изменениям в рамках широкой стратегии. Изменения планируют и осуществляют сами сотрудники Преимущества: Сотрудники привлекаются не только к генерации идей, но и к их реализации. Повышает их ответственность за результаты и эффективность перемен. Проблемы: Слабая подготовка персонала. Может возникнуть ощущение, что ими манипулируют.

13 Стили управления переменами: «Руководство» Суть: Проводник перемен самостоятельно разрабатывает стратегические изменения и активно использует власть для их проведения. Это управление сверху вниз Преимущества: Прозрачность и оперативность. Возможность перехода к новой парадигме развития. Проблемы: Опасность сильного скрытого сопротивления сотрудников.

14 Стили управления переменами: «Принуждение» Суть: Жесткое и открытое использование власти. Несогласные немедленно удаляются из организации. Преимущества: Быстрота проведения перемен. Проблемы: Возникновение открытого конфликта неизбежно. Угроза потери ресурсов. Под угрозой сохранение корпоративной культуры

15 Фазы изменений (модель Коттера ) 1.Создать чувство срочности 2.Создать коалицию 3.Разработать ясное «видение» 4.Распространить «видение» 5.Оказать поддержку для преодоления 6.Обеспечить краткосрочный выигрыш 7.Консолидация и продолжение движения 8.Фиксация изменений