СУЩНОСТЬ ПРОЦЕССА РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЙ Автор – доцент, к.э.н. Трубченко Татьяна Григорьевна. - презентация

1 СУЩНОСТЬ ПРОЦЕССА РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЙ Автор – доцент, к.э.н. Трубченко Татьяна Григорьевна

2 Поэтапная последовательность работ по реструктуризации предприятий: 1.Этап диагностики – определение финансово-экономических, технологических, маркетинговых, юридических и др. проблем, с которым сталкивается предприятие, формулировка основных мероприятий по их разрешению. Итоговым этапом формирования системы мониторинга, позволяющей определить потребность в проведении реструктуризации, является диагностическая модель, состоящая из шести показателей, характеризующих степень эффективности деятельности основных подсистем предприятия: производственной, рыночной, финансовой и социальной. 2.Этап разработки предварительной программы реструктуризации (проекта) – определение очередности и сроков проведения мероприятий по реформированию отдельных элементов предприятия (системы управления, имущественного комплекса и т.п.), экспертная оценка ожидаемых результатов, определение ответственных исполнителей из числа менеджеров предприятия; 3.Этап разработки бизнес-плана – разработка финансово-экономической модели предприятия, подготовка согласованного с руководством предприятия (и его подразделений) плана деятельности на среднесрочную перспективу, систематизация всех мероприятий и их учет в виде финансовых показателей (затраты/результаты), корректировка программы реструктуризации по данным бизнес-плана.

3 Мониторинг исходного состояния Оценка организационно- функционального потенциала предприятия Определение потребности в реструктуризации Выявление причин проблем Постановка целей и задач реструктуризации Проектирование изменений в организационно- функциональном потенциале предприятия (разработка проекта реструктуризации) Внедрение проекта Оценка результатов реструктуризации Разработка стратегической концепции системы реструктуризации: выработка стратегии и тактики преобразований Комплексный диагностический анализ внутренней и внешней среды Результат Организационно-функциональный потенциал, соответствующий рыночной экономике Этап диаг ност ики Этап разработ ки предвар ительной програм мы реструкт уризации Этап разработки бизнес- плана

4 Основные риски, связанные с проведением реструктуризации Риск 1. Риск неправильного выбора метода реструктуризации Риск 2. Риск преждевременной оценки результатов реструктуризации. На практике определить, где начинаются реальные результаты структурных изменений очень сложно. Часто негативные краткосрочные последствия реструктуризации менеджмент компании принимает за ее итоги. В этом случае вся программа может быть свернута, а стратегические цели так и не достигнуты. Для минимизации этого риска необходимо грамотное составление программы реструктуризации с подробным описанием всех краткосрочных результатов и целевых показателей, а также с четким определением долгосрочных целей. Риск 3. Риск недостаточной квалификации представителей органов управления компании. Этот риск можно минимизировать двумя способами. Либо путем увольнения менеджмента компании и привлечения новой команды управленцев. Либо, второй вариант, за счет проведения специализированных семинаров и тренингов для разъяснения руководству целей и основных направлений реструктуризации. В любом случае, чтобы выявить и управлять этим риском необходимо привлечение профессиональных специалистов со стороны. Риск 4. Риск неправильной оценки необходимых для реструктуризации ресурсов. Традиционно компании недооценивают сложность реструктуризации. Поэтому для ее реализации даются ограниченные временные сроки, оказывается задействовано незначительное число специалистов, выделяется скудное финансирование. Риск 5. Риск низкой мотивации лиц, участвующих в процессе реструктуризации, что подразумевает не только различную степень заинтересованности сотрудников компании в структурных изменениях, но и конфликт интересов, который может возникнуть между менеджментом и собственниками компании в ходе реструктуризации и отрицательно повлиять на их мотивацию в течение проекта. Для управления этим риском необходимо, чтобы программа реструктуризации исходила "сверху вниз", а не "снизу вверх". При этом крайне важна исключительная энергия собственников компании. Их стремление к достижению целей реструктуризации должно передаваться как команде топ-менеджеров, так и управленцам среднего звена, исполнителям низового уровня. Риск 6. Риск появления негативных социальных последствий проявляется в массовых сокращениях персонала с действующих производств, в увольнениях на ликвидируемых компаниях, в закрытии компаний социальной сферы. Так, в январе этого года такая крупная компания как Eastman Kodak объявила о своих планах по сокращению до конца 2006 года штата сотрудников на 21% (это значит увольнение от до человек). Риск 7. Риск некачественного юридического сопровождения проекта. Очень часто в ходе реструктуризации возникает необходимость осуществить юридические преобразования. В России наиболее распространенные из них - создание на базе предприятия одного или нескольких дочерних обществ, создание нового хозяйственного общества совместно с предприятием - потенциальным банкротом и его собственниками, банкротство предприятия, реорганизация в форме разделения и в форме выделения. Достоверной статистики о том, сколько всего реструктуризаций было проведено по таким схемам за последние годы, в России нет.

5 СТРАТЕГИИ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ Стратегия реструктуризации – план действий по изменению структуры собственности, капитала, производства, мощностей и системы управления, направленного на приведение внутренних условий функционирования предприятия в соответствие с изменяющимися внешними по отношению к предприятию условиями и стратегическими целями предприятия. Совокупность решений в рамках выбранной стратегии имеют кардинальное значение для функционирования предприятия и влекут за собой (при условии их реализации) долговременные и необратимые последствия. Причем стратегия реструктуризации должна вытекать из общей стратегии предприятия. Поэтому в условиях возникновения потребности в реструктуризации эти стратегии должны быть тесно взаимосвязаны.

6 Варианты стратегий реструктуризации предприятия Можно выделить основные типы стратегий реструктуризации: децентрализационная, трансформационная, интеграционная. Под децентрализационной стратегией реструктуризации автор понимает направление развития предприятия через рассредоточение процесса принятия оперативных и части стратегических решений и передачу властных полномочий из корпоративного центра на уровень бизнес-единиц, выделенных на базе существующей структуры, либо в самостоятельные юридические лица, сокращение неперспективных направлений бизнеса, вывод ряда функций за рамки предприятия. Алгоритм формирования децентрализационной стратегии реструктуризации предприятия включает в себя: –оценку перспектив подразделений с точки зрения выбранной стратегии развития, –выбор организационной структуры на основе экономического эффекта, –распределение обязанностей между корпоративным центром и бизнес-единицами. Под интеграционной стратегией реструктуризации автор понимает различные формы объединения производственных мощностей, активов или отдельных функций самостоятельных хозяйствующих единиц, позволяющие взаимовыгодно вести совместную деятельность либо организовать единое объединение с целью получения синергетического эффекта. Алгоритм формирования интеграционной стратегии реструктуризации включает в себя: –анализ и уточнение целей и мотивов интеграции, –выбор типа интеграции; –поиск и оценку предприятий-кандидатов на интеграцию; –выбор и оценку средств реализации интеграционной стратегии реструктуризации; –расчет потенциальной эффективности от реализации интеграционной стратегии реструктуризации Под трансформационной стратегией реструктуризации автор понимает изменение производственной и управленческой структуры и функций предприятия, при которой не происходит передача властных полномочий из корпоративного центра на уровень бизнес-единиц и объединения производственных мощностей, активов с другими субъектами хозяйственной деятельности Алгоритм формирования трансформационной стратегии реструктуризации включает: –оценку эффективности оргструктуры и бизнес-процессов предприятия; –изменение оргструктуры и (или) бизнес-процессов; –изменение (налаживание) финансовой структуры, постановка управленческого учета; –разработку и внедрение показателей эффективности подразделений и бизнес-единиц; –выбор и внедрение модели экономического управления; выделение центров стоимости.

7 Критерии оценки успеха реструктуризации 1."жёсткие" (поддающиеся количественному измерению) 2."эластичные" (количественно не измеримые) критерии. "Жёсткие" критерии успеха. Согласно им, компания-получатель помощи, должна так реализовать рекомендованные изменения, чтобы эти изменения привели к позитивным результатам, которые могут быть измерены и подтверждены документально. К конкретным жёстким критериям относятся следующие: привлечение внешних инвестиций; создание совместного предприятия; установление стратегического партнёрства; повышение объёмов реализации; увеличение экспорта; снижение издержек производства. "Эластичные" критерии успеха в отличие от "жёстких" учитывают такие позитивные результаты реструктуризации, как, например, обучение руководителей предприятий и российских консультантов, что не поддаётся прямому измерению, но может быть отнесено к долгосрочным инвестициям в "человеческий капитал". "Эластичные" результаты не менее важны, чем "жёсткие". В российских условиях трудно переоценить роль обучения и создания инфраструктуры консультационных услуг. К критериям успешности, разработанным РЦП, относятся такие: число руководителей верхнего и среднего звена, охваченных программами помощи; степень участия российских консультантов в реализации проектов технической помощи; количество регионов, занятых осуществлением программ реструктуризации и т. п.