Структурирование стратегических рисков. Основные проблемы в разработке подходов к стратегическим рискам Обеспечение системности подхода: классификация. - презентация

1 Структурирование стратегических рисков

2 Основные проблемы в разработке подходов к стратегическим рискам Обеспечение системности подхода: классификация рисков численная оценка рисков регулирующие мероприятия Цель: определение адекватных хеджирующих и компенсирующих риски мероприятий Тип рискаМетодики численной оценки Стандартизованные методы регулирования Риски текущей деятельности - кредитный риск ++ - рыночный риск ++ - операционный риск +?+ Стратегические риски ??

3 Определение стратегической ценности компании и структура стратегических рисков Стратегический менеджмент – комплекс управленческих решений (в т.ч. стратегическое планирование), направленный на создание условий для долгосрочного роста ценности бизнеса компании для акционеров через: Управление потенциалом компании Управлением ресурсами в целях сохранения и развития потенциала компании, а также обеспечения роста бизнеса компании Управление сбалансированным ростом бизнеса Стратегическая ценность компании для стратегических инвесторов определяется превышением цены бизнеса для стратегических инвесторов над стоимостью портфеля ликвидных активов с аналогичным уровнем, обращаемых на рынке. Стратегическая ценность обычно реализуется в виде премии за контроль при слияниях и поглощениях компаний. Структура стратегических рисков: Риски потенциала компании в т.ч. риски синергетического потенциала бизнес- портфеля компании Риски разрывов в ресурсах для развития/сохранения потенциала и роста бизнеса Риски несбалансированного роста Риски ошибок стратегического управления

4 Риски синергетического потенциала бизнес- портфеля компании Синергия бизнес- направлений – экономический эффект экономии при производстве, продаже продуктов, а также инвестиций в бизнес. Синергетический потенциал и его реализация – один из факторов стратегической ценности бизнес- портфеля компании для акционеров по сравнению с портфелем акций, обращаемых на рынке, с аналогичным уровнем риска ЗадачаРискРегулирующие мероприятия Мера риска Максимизация синергетическо го потенциала Формирование бизнес портфеля без достаточного уровня синергии между бизнесами Выявление синергии и оценка ее уровня для бизнес- портфеля компании Избегание отрицательной синергии Оценка уровня синергии/ (неопределенность оценки стоимости рыночных акций-аналогов отдельного бизнес- направления компании) > 2-3 (уровень существенности) Реализация синергетическо го потенциала Недостаточная реализация синергетического потенциала Реализация комплекса организационных мероприятий и периодический контроль Текущий уровень реализации потенциала синергии Факторы синергетического потенциала бизнес- направлений: Экономия при совместном использование ресурсов и активов компании (материальных и нематериальных) Экономия при привлечении финансовых ресурсов Экономия в маркетинге (бренд, совместные продажи и пр.) Экономия при совершении текущих операций и пр.

5 Риски потенциала компании Потенциал бизнес- портфеля компании определяется комплексом компетенций, обеспечивающих конкурентоспособность бизнес- портфеля компании и потенциал его роста, основанных на ключевых материальных (производственные активы) и нематериальных (ноу-хау, технологии, патенты, бренд и т.п.) активах компании, а также на синергетическом потенциале бизнес- портфеля Выход Направления с низким потенциалом стоимости и/или низким синергетическим потенциалом для других направлений Развитие Направления/компетен ции, определяющие потенциал стоимость компании в долгосрочной перспективе Хедж Направления с низким потенциалом стоимости, но со значительным синергетическим потенциалом для других направлений Рост Направления с высоким потенциалом стоимости бизнеса в среднесрочной перспективе Компетенции СильныеСлабые Вешние условия Благоприятные Не благоприятные ЗадачаРискРегулирующие мероприятияМера риска Создание потенциала роста цены компании на средне- и долгосрочную перспективу Девальвация стратегическ ой ценности компании для акционеров Управление бизнес- портфелем компании: Развитие бизнес направлений с учетом возникающих синергий и диверсификации Развитие новых бизнес- направлений/компетенций Хеджирование позиций направлений с низким потенциалом стоимости, но со значительным синергетическим потенциалом Выход из непривлекательных направлений P DCF – P рынок капитала, P DCF – цена компании по оценке DCF P рынок капитала – цена компании по оценке рынка капитала (участие без контроля) Стратегическая ценность компании

6 Риски разрывов в ресурсах для развития потенциала и роста бизнеса Разрыв в финансировании Меры: Увеличение инвестиционной привлекательности (корпоративное управление, кредитные рейтинги и пр.) Привлечение стратегических инвесторов Создание альянсов и совместных предприятий и пр. Разрыв в управляемости Меры: Реорганизация бизнеса, создание адекватной бизнес-портфелю орг. структуры Аутсорсинг Рост кадрового потенциала и пр. Разрыв во времени реализации Меры: Целевое и системное управление проектами, например, через создание проектного офиса Приобретение компетенций и стратегических активов, через приобретение патентов,технологий и др. активов, а также компаний, обладающих необходимыми активами и компетенциями Создание альянсов и совместных предприятий и пр. разрывы

7 Риски несбалансированного роста Сбалансированность: Темпы роста бизнес направлений должны быть адекватны текущему потенциалу компании и отдельным его компетенциям, а также имеющимся потенциалу по ресурсам. Опережающий рост – непредвиденные рост издержек, операционных рисков и, соответственно, прочих текущих рисков Опаздывающий рост – недоиспользование имеющихся ресурсов и потенциала, а следовательно упущенная выгода и снижение привлекательности для акционеров ROE – рентабельность собственного капитала банка COE – стоимость собственного капитала g – долгосрочные темпы роста BV – балансовая оценка капитала банка P рынок капитала – соотношение для акций с аналогичным уровнем риска BV (неконтрольное участие в капитале) Превышение объемов бизнеса существующего потенциала и ресурсов Операционные ошибки и повышенные издержки, повышение нестабильности прибыли Снижение ROE и g (темпы роста) Увеличение COE (стоимость капитала), вследствие увеличения рисков Снижение оценки стоимости компании Недоиспользование существующего потенциала и ресурсов ROE – g _ P__ COE- g BV * BV P = рынок капитала

8 Риски ошибок стратегического управления Неадекватность стратегии – риск, связанный с ошибками в принятии стратегических решений в связи с неадекватностью анализа внешних условий, недооценки сложности поставленных стратегических оценок внутренних и компетенций их выполнения. Меры: Привлечение достаточного кол-ва компетентных внешних и внутренних экспертов Выделение достаточного времени для подготовки стратегических решений Детальное рассмотрение альтернатив развития компании Наличие процедур регулярного пересмотра стратегии и оценки отклонений развития компания от принятой стратегии Неадекватность текущего управления – риск принятия текущих решений в разрез или в противоречии с принятой стратегией Меры:Разработка комплекса непротиворечивых документов (политик, положений, регламентов и пр.) в продолжение принятой стратегии Создание адекватной организационной структуры Текущее планирование в продолжение принятой стратегии, в т.ч. постановка текущих задач перед стратегическими единицами в соответствии с принятой стратегией (KPI и т.п.) Экспертиза инвестиционных проектов на предмет соответствия стратегии Централизация стратегического управления (мониторинг, экспертиза, анализ, контроль и т.п.) в одном специализированном подразделении, отвечающем за разработку и пересмотр стратегии компании

9 Резюме Наиболее важные аспекты для управления стратегическими рисками в российских банках в условиях высокого потенциала роста экономики и глобализации рынка: Управление потенциалом: потенциал продуктового ряда (потребительские характеристики, операционная эффективность, развитие новых продуктов) синергия стратегические активы (ноу-хау, бренд, сеть, IT и пр.) Управление разрывами в ресурсах:кредитный рейтинг качество подготовки менеджмента и персонала фокусирование на ключевых направлениях (избежание распыления ресурсов) Сбалансированность роста Стратегический менеджментЦентрализация, последовательность и регулярность стратегического менеджмента Адекватность и всесторонность стратегического анализа Анализ альтернатив стратегического развития