Заседание клуба директоров «Почему не работают стратегии» Круглый стол, 02.11.2006 Консультационная фирма «АЛЬТ» - презентация

1 Заседание клуба директоров «Почему не работают стратегии» Круглый стол, Консультационная фирма «АЛЬТ»

2 Почему не работают стратегии?

3 - 3 - Новый этап развития компании предъявляет новые требования к процессу формирования стратегии компании Вызов для средних компаний: «Как стать большими»

4 - 4 - Что такое стратегия Стратегия – цель и способ и ее достижения

5 - 5 - К практике (ожиданиям клиентов) близко классическое определение, данное Игорем Ансоффом Оперативные приемы. Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность Организационная концепция. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации Продуктово-рыночная стратегия фирмы. Определяет правила, по которым складываются отношения фирмы с внешней средой (Какие продукты, на какие рынки, с помощью каких технологий фирма будет производить и продавать; Как добиваться превосходства над конкурентами) Ориентиры и задачи (в совокупности - цели). Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в будущем. Ориентиры отражают качественную сторону критериев, а цели - количественную 4 группы правил Стратегия – это набор правил для принятия решений, которыми фирма руководствуется в свой деятельности. Существует 4 различных группы правил: ориентиры и задачи, продуктово-рыночная стратегия фирмы, организационная концепция, оперативные приемы

6 - 6 - Зачем компании нужна стратегия Задачи разработки стратегии Чтобы разобраться: ответить на стратегические вопросы развития компании Для внешних пользователей: акционеров, кредиторов, инвесторов Обеспечить реализуемость: объяснить стратегию персоналу и мотивировать на ее реализацию

7 - 7 - Причины неэффективности стратегий Отсутствие стержня, направляющего разные подразделения в одно русло Персонал не «прочувствовал» стратегию Нерешенность главных вопросов Чрезмерная детализация/регламентация стратегии Неэффективная организация процесса стратегического планирования Недостаточная проработка механизмов, обеспечивающих реализацию стратегии Формальный подход к стратегии

8 - 8 - Очень часто при разработке стратегии основное внимание уделяется проработке рыночных идей, в то время как механизмы реализации стратегии практически не прорабатываются «Успех – это лишь на 5% стратегия, и на 95% - реализация» Перси Барневик, бывший CEO, ABB «Зачастую абсолютно неважно, насколько твое предложение отличается от того, которое формулируют конкуренты. Главное – в точности и качестве исполнения» Александр Косьяненко, гендиректор, «Перекресток»

9 Как создать «работающую» стратегию

10 Детальный план, обычно, по функциональным направлениям Межфункциональные проекты редко выделяются отдельно Приоритетные проекты более подробно, неприоритетные либо не прописываются, либо очень укрупненно Доку- менты Подробный всеобъемлющий документНаибольшую роль играет управленческая команда, меньшую - сформулированная в виде документа стратегия Донесение стратегии Стратегия как подробный бизнес- план, или сумма планов функциональных подразделений Стратегия как ответы на ключевые вопросы (и принятие ключевых решений) Суть подхода ПланКлючевые решения !!!! Стратегия как набор ключевых решений или стратегия как план действий

11 Опускаются вопросы «на стыках» функций/дирекций ! Основные недостатки фронтального подхода Стратегические приоритеты/ проекты «размазываются» (каждый пишет о «своем») ! Сложность корректировки ! Сложно использовать как руководство к действию: (Сам документ трудно воспринимать, мало, кто его читает) ! ! Много времени тратится на анализ нестратегических вопросов, анализу главных вопросов уделяется недостаточно времени

12 Полезно разделить стратегические проекты и инициативы по смыслу и приоритетности СТРАТЕГИЧЕСКИЕ Проекты, непосредственно нацеленные на решение главных стратегических задач ПОДДЕРЖИВАЮЩИЕ Проекты, которые сложно привязать напрямую к стратегическим целям, но важные и влияющие одновременно на достижение нескольких целей ОПТИМИЗАЦИОННЫЕ Проекты, которые носят локальный характер, но дающие очевидный эффект Формат разработки стратегии, который позволяет сконцентрировать усилия и внимание всех участников на главных вопросах

13 Общая логика разработки стратегии стратегии Цели и стратегические вопросы Стратегический анализ Выбор стратегической альтернативы Разработка плана реализации выбранной альтернативы

14 Структура стратегического плана 1.Видение и стратегические цели 2.Логика и основные этапы развития компании 3.Продуктово-рыночная стратегия 4.KPI верхнего уровня 5.Межфункциональные стратегические проекты и инициативы 6.Ключевые инвестиционные проекты 7.Приоритеты по функциональным блокам 8.Необходимые изменения в системе управления 9.Персонал и необходимые изменения в мотивации 10.Финансовый план

15 Резюме Целевой подход: стратегия как ответы на главные вопросы; не план, а набор ключевых решений Вовлекать, но с умом: правила, круг участников Сформулировать привлекательную стратегическую идею: краткую и отличающую от конкурентов « Правильно» организовать процесс: идти «сверху-вниз»; стратегические проекты; межфункциональные группы; дисциплина Уделить серьезное внимание механизмам: мотивации, структуре, KPI

16 Некоторые методические аспекты разработки стратегии

17 Что отличает амбициозную стратегию? Предметная составляющая Стратегия ориентирована на достижение качественно нового уровня развития компании Субъектная составляющая Амбициозная стратегия выражает то, чего хочет или о чем мечтает инициатор стратегии (собственник, директор или управляющая команда). Амбициозная стратегия появляется тогда, когда кто-то хочет реализовать амбициозную идею Перцептивная составляющая Стратегия воспринимается персоналом как трудновыполнимая (но реализуемая), вызывающая и притягательная Источник: анализ АЛЬТ

18 Особенности разработки амбициозной стратегии Качественные изменения Должно стать ясно и глубоко проработано, какие качественные изменения необходимо провести в компании и как они будут реализованы Вовлечение Вовлеченность как лидера и команды, так и персонала в процесс разработки стратегии Достаточный анализ Глубина анализа достаточная, чтобы привлекательность амбициозных целей для критической массы ключевых людей перевешивала сомнения в реализуемости стратегии Источник: анализ АЛЬТ

19 Субъектная составляющая: принципиально важно самоопределение собственника

20 Собственник Хочу (могу ) ли я дальше двигать компанию вперед? ДаНет Наемный менеджер разрабатывает стратегию, а собственник согласовывает и утверждает Собственник – главное действующее лицо процесса разработки стратегии Роль собственника в разработке стратегии Менеджер Роль собственника – активное участие в управлении и создание команды Владелец Роль собственника – найти менеджера и обеспечить эффективную систему взаимодействия Источник: анализ АЛЬТ

21 С определенного момента уточнение прогнозов и исходной информации приводит к тому, что решение принимается слишком поздно и его эффективность будет низкой Время принятия решения Эффективность принятия решения Начало прогнозного периода Критическая точка принятия решения.

22 СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ ! , Москва, ул. Дербеневская д. 1/2, стр. 1 Телефон: Факс: , Москва, ул. Дербеневская д. 1/2, стр. 1 Телефон: Факс: , Санкт- Петербург, В.О., 21 линия, д. 8. Телефон: , Факс: , Санкт- Петербург, В.О., 21 линия, д. 8. Телефон: , Факс: