«Финансы для нефинансистов». Vena HR/Training&Development,2005 – 1 – Санкт-Петербург / Челябинск, 2005. Внутренний курс для менеджеров и старших специалистов. - презентация

1 «Финансы для нефинансистов». Vena HR/Training&Development,2005 – 1 – Санкт-Петербург / Челябинск, Внутренний курс для менеджеров и старших специалистов « Ф инансы для нефинансовых менеджеров»

2 «Финансы для нефинансистов». Vena HR/Training&Development,2005 – 2 – Содержание 1.Введение: подход, основанный на ресурсах. Роль денег 2. Что такое прибыль и как её считать 3. Инвестиции и оценка инвестиционных проектов 4. Оптимизация затрат 5. Денежные потоки 6. Экономическая оценка принятия решений. Финансовая культура 7. KPI как критерии оценки эффективности работы 8. Бюджетирование и прогнозирование 9. Прочие вопросы 10.Заключение

3 «Финансы для нефинансистов». Vena HR/Training&Development,2005 – 3 – Финансы для нефинансистов 1. Введение: подход, основанный на ресурсах. Роль денег

4 «Финансы для нефинансистов». Vena HR/Training&Development,2005 – 4 – Что интересует руководство и менеджеров компании? Какие были получены результаты? РЕЗУЛЬТАТЫ Какие ресурсы использовала компания? РЕСУРСЫ Как происходило преобразование ресурсов в результаты? БИЗНЕС

5 «Финансы для нефинансистов». Vena HR/Training&Development,2005 – 5 – Функции, которые выполняют деньги / финансы 1. Средство приобретения / обмена (Ресурс) 2. Показатель ценности (В зависимости от которого можно отсрочить или приблизить приобретение) 3. Единица для сравнения (Все финансы построены на сравнениях) Деньги / Финансы

6 «Финансы для нефинансистов». Vena HR/Training&Development,2005 – 6 – Роль денег в деятельности коммерческого предприятия Деньги – это: - сами по себе ресурс; - средство для измерения ресурсов и показателей ресурсы, которые требуются для обеспечения деятельности; результат деятельности компании; Деньгами управляют менеджеры - люди, которые распоряжаются предоставленными им ресурсами для того, чтобы компания зарабатывала прибыль

7 «Финансы для нефинансистов». Vena HR/Training&Development,2005 – 7 – Роль денег в деятельности коммерческого предприятия ресурсы, которые требуются для обеспечения деятельности; результат деятельности компании; менеджеры – Управление деньгами Р есурсы должны быть правильно измерены ? ? знания, умения и навыки (компетенции) для эффективного управления ресурсами Влияние

8 «Финансы для нефинансистов». Vena HR/Training&Development,2005 – 8 – Подход, основанный на ресурсах: Сколько вложить / потратить, чтобы получить прибыль? Из новостей: ОАО "Вена" завершило крупный инвестиционный проект по модернизации и расширению производственных мощностей стоимостью 20 млн долларов Чистая выручка от продаж в I полугодии составила 2 млрд 80 млн рублей Чистая прибыль достигла 370 млн рублей 20 млн. долларов Вложили в расширение завода дополнительные 70 млн. долларов; Продали в I полугодии 2004 г. продукции Затраты П рибыль

9 «Финансы для нефинансистов». Vena HR/Training&Development,2005 – 9 – Что такое прибыль? Прибыль = Доходы - Затраты Экономический эффект: то, что происходит с прибылью в результате определенных событий Рост ПадениеОстается стабильной

10 «Финансы для нефинансистов». Vena HR/Training&Development,2005 – 10 – Что важно при рассмотрении финансовой информации? Сравнение с: Прошлым годом; Бюджетом; Последним прогнозом; Любым другим сравнимым периодом, который представляет интерес Объем продаж СПб завода за январь-ноябрь 2004 факт kHl 2003 факт kHl 2004 прогноз kHl 2004 бюджет kHl Пример: Цифры без сравнения никому не нужны!

11 «Финансы для нефинансистов». Vena HR/Training&Development,2005 – 11 – Финансы для нефинансистов 2. Что такое прибыль и как ее считать?

12 «Финансы для нефинансистов». Vena HR/Training&Development,2005 – 12 – Что такое прибыль? Прибыль = Доходы - Затраты Чтобы увеличивать прибыль, нужно: Увеличивать доходы Уменьшать затраты Прибыль = Доходы - Затраты

13 «Финансы для нефинансистов». Vena HR/Training&Development,2005 – 13 – Объем продаж Отпускные цены на продукцию Какие могут быть доходы и как их увеличивать? 1. Выручка от основной деятельности продажа пива и напитков 2. Выручка от прочей реализации Продажа отходов, пустых бочек и т.д.; 3. Выручка от реализации имущества компании Доходы Прибыль = Доходы - Затраты Выручка ОбъемЦена =

14 «Финансы для нефинансистов». Vena HR/Training&Development,2005 – 14 – Чистая выручка от продаж - это сумма реализации продукции по отпускным ценам (ценам прайс-листа), «очищенная» от налогов и скидок Цена прайс-листа 18% = Чистая выручка от продаж руб. за 0.5 литра Исключение НДС11.52 руб. : 1.18 = 9.76 руб. Чистая цена продажи Пересчет в литры и исключение акциза Исключение скидок руб / литр = 9.76 руб. 2 – 1.75 руб / литр Допустим, 4% руб. (1-0.04) = руб. Акциз на пиво 1.75 руб/литр

15 «Финансы для нефинансистов». Vena HR/Training&Development,2005 – 15 – Основные методы ценообразования Прибыль = Доходы - Затраты «Затратный» подход (cost-plus): к полным затратам на единицу продукции прибавляется целевая прибыль Не учитывает: - условий рынка; - цен конкурентов; - общих экономических показателей «Затратный» подход (cost-plus): к полным затратам на единицу продукции прибавляется целевая прибыль Не учитывает: - условий рынка; - цен конкурентов; - общих экономических показателей Подход «от рынка»: по результатам маркетинговых исследований принимается решение о ценовом позиционировании продукта Не учитывает: - размер затрат, которые необходимы, чтобы произвести и реализовать продукцию; - норму прибыли Подход «от рынка»: по результатам маркетинговых исследований принимается решение о ценовом позиционировании продукта Не учитывает: - размер затрат, которые необходимы, чтобы произвести и реализовать продукцию; - норму прибыли ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ

16 «Финансы для нефинансистов». Vena HR/Training&Development,2005 – 16 – Какие могут быть доходы и как их увеличивать? 1. Выручка от основной деятельности продажа пива и напитков Доходы Прибыль = Доходы - Затраты 2. Выручка от прочей реализации Продажа отходов, пустых бочек и т.д.; 3. Выручка от реализации имущества компании Объем продаж Отпускные цены на продукцию не является результатом основной деятельности Службы продаж и маркетинга Все остальные подразделения: НЕ ОБЕСПЕЧИВАЮТ ДОХОДА, НО прямо или косвенно участвуют в создании/продвижении продукта

17 «Финансы для нефинансистов». Vena HR/Training&Development,2005 – 17 – Какие бывают виды затрат? Затраты Прибыль = Доходы - Затраты Переменные Постоянные Оперативные (OPEX) (необходимы для текущей работы предприятия) сырье и материалы; заработная плата сотрудников; обслуживание оборудования и техники; реклама, продвижение продукции; обучение, консультации; и т.д. Финансовые статьи, налоги, дивиденды и т.д Финансовые статьи, налоги, дивиденды и т.д. Капитальные (CAPEX) Капитальные (CAPEX) (инвестиции) (долгосрочное функционирование предприятия) производственные мощности: оборудование линий, техника, машины; здания, сооружения; кеги, разливное оборудование, холодильники, летняя мебель.

18 «Финансы для нефинансистов». Vena HR/Training&Development,2005 – 18 – Плата с оборота владельцам лицензионных торговых марок Доставка до регионов и дистрибьюторов, склады в регионах, страховка грузов Связанные с работой производства и розлива - моющие, запчасти, труд рабочих, энергоресурсы Оперативные затраты – постоянные и переменные Затраты, непосредственно связанные с выпуском и реализацией дополнительной единицы продукции Роялти Затраты логистики Производственные затраты Затраты на сырье и материалы Переменные затраты Постоянные затраты ОПЕРАТИВНЫЕ ЗАТРАТЫ Оставшаяся часть затрат производства и логистики затраты на продажи, маркетинг и администрацию Это затраты, непосредственно не связанные с выпуском и реализацией дополнительной единицы продукции

19 «Финансы для нефинансистов». Vena HR/Training&Development,2005 – 19 – Переменные затраты Управленческая себестоимость: Затраты, не понеся которых, нельзя изготовить и реализовать продукцию Принцип Парето: 20% покупателей приносят 80% прибыли Сырье и материалы: всего 4 вида составляют порядка 90% затрат в денежном выражении Принцип Парето: 20% покупателей приносят 80% прибыли Сырье и материалы: всего 4 вида составляют порядка 90% затрат в денежном выражении Затраты на сырье и материалы Солод, бутылка, ПЭТ, банка

20 «Финансы для нефинансистов». Vena HR/Training&Development,2005 – 20 – Нормируемые затраты: Расчет удельного расхода Переменные затраты Управленческая себестоимость: Затраты, не понеся которых, нельзя изготовить и реализовать продукцию (продолж.) Пример: Солод: бюджет 2005 – Невское Core1.53 RUR/LTR, – Lite1.21 RUR/LTR, – Triumph1.91 RUR/LTR. Почему так? Норма расхода 2 ед / литр Затраты на бутылку = Норма потерь Цена единицы (1+0.5%) 2.00 руб / ед 4.02 RUR/LTR =

21 «Финансы для нефинансистов». Vena HR/Training&Development,2005 – 21 – Переменные затраты Управленческая себестоимость: Затраты, не понеся которых, нельзя изготовить и реализовать продукцию (продолж.) Предыдущий пример - бутылка: – 2 шт/ltr x x 2.00 RUR/шт = 4.02 RUR/LTR. Что, если: – Возрастают потери: 0.5% 1.0%4.04 RUR/LTR; – Возрастает цена: 2.00 RUR/шт 2.10 RUR/шт 4.22 RUR/LTR. Мы провели анализ чувствительности по факторам: потери меняли в разы (2-3 раза); цены меняли на 2…5%; курс меняли на 5%. Мы провели анализ чувствительности по факторам: потери меняли в разы (2-3 раза); цены меняли на 2…5%; курс меняли на 5%. Нормируемые затраты: Расчет удельного расхода Норма расхода Норма потерь Цена единицы

22 «Финансы для нефинансистов». Vena HR/Training&Development,2005 – 22 – Управленческая себестоимость: Затраты, не понеся которых, нельзя изготовить и реализовать продукцию (продолж.) Переменные производственные затраты – энергоресурсы: вода, газ, электроэнергия – затраты на производственный персонал – техническое обслуживание оборудования и запчасти – моющие и фильтрующие материалы Анализ чувствительности по факторам: – какие затраты понесла бы компания, если бы удельное потребление ресурса было таким же, как в прошлом году? – на сколько увеличились затраты на ресурс вследствие повышения цен? Переменные затраты На эти вопросы может дать ответ факторный анализ чувствительности: - Разложить затраты на множители (факторы) - Взять сравнимые периоды: например, 2005 vs 2004

23 «Финансы для нефинансистов». Vena HR/Training&Development,2005 – 23 – Управленческая себестоимость: Затраты, не понеся которых, нельзя изготовить и реализовать продукцию (продолж.) Пример анализа чувствительности по факторам: затраты на энергоресурсы Прогноз 2005 vs факт 2004 Объем выпуска Удельное потребление Цена единицы Общие затраты = В Л И Я Ю Щ И Е Ф А К Т О Р Ы

24 «Финансы для нефинансистов». Vena HR/Training&Development,2005 – 24 – Управленческая себестоимость: Затраты, не понеся которых, нельзя изготовить и реализовать продукцию (продолж.)

25 «Финансы для нефинансистов». Vena HR/Training&Development,2005 – 25 – Управленческая себестоимость: Затраты, не понеся которых, нельзя изготовить и реализовать продукцию (продолж.) Переменные затраты Переменные логистические затраты –аренда контрактных (внешних) складов в регионах; –транспортировка продукции наемным транспортом; –прочие затраты: страховка, возврат кег, потери. Пример анализа отклонений по факторам: Затраты на транспорт план - план – объемы перевезенной продукции; – ставки на перевозку; – наполняемость транспортных средств.

26 «Финансы для нефинансистов». Vena HR/Training&Development,2005 – 26 – Управленческая себестоимость: Затраты, не понеся которых, нельзя изготовить и реализовать продукцию (продолж.)

27 «Финансы для нефинансистов». Vena HR/Training&Development,2005 – 27 – Постоянные затраты: затраты, понесение которых непосредственно не связано с выпуском и реализацией единицы продукции Расходные бюджеты отделов (отчет о затратах): – затраты на персонал (зарплата, ЕСН, прочие затраты – питание, спецодежда); – ремонты и обслуживание зданий и сооружений; – энергоресурсы; – техническое обслуживание и материалы; – аренда офисов и оборудования; – консультанты; – затраты на транспорт и автомобили компании; – командировки и представительские; – реклама; – ИТ и коммуникации; – административные затраты – подписка, канцелярия, прочие; – амортизация.

28 «Финансы для нефинансистов». Vena HR/Training&Development,2005 – 28 – Постоянные затраты: затраты, понесение которых непосредственно не связано с выпуском и реализацией единицы продукции Пример анализа по отклонениям: затраты службы бюджет 2005 vs факт 2004 (как от фактической цифры пришли к бюджетной)

29 «Финансы для нефинансистов». Vena HR/Training&Development,2005 – 29 – Виды затрат и прибылей Фин. Статьи, налоги, дивиденды Амортизация Переменные затраты Постоянные затраты (без амортизации) Чистая прибыль EBIT Операционная прибыль, EBIT Контрибуция ВЫРУЧКА EBITDA

30 «Финансы для нефинансистов». Vena HR/Training&Development,2005 – 30 – П рибыль, которую приносит каждая дополнительная единица продукции, называется контрибуцией К онтрибуция - иначе В аловая П рибыль Контрибуция = выручка - переменные затраты Прибыль, которую приносит каждая дополнительная единица продукции.

31 «Финансы для нефинансистов». Vena HR/Training&Development,2005 – 31 – О перативная деятельность компании приносит операционную прибыль EBIT (Earnings Before Interest & Tax) - иначе О перационная П рибыль Операционная прибыль = ( выручка - переменные затраты ) – постоянные затраты = К онтрибуция – постоянные затраты Прибыль от операционной деятельности компании (текущей работы предприятия)

32 «Финансы для нефинансистов». Vena HR/Training&Development,2005 – 32 – EBITDA близка к денежному потоку, который приносит операционная деятельность компании EBITDA = EBIT (операционная прибыль) + амортизация EBITDA (Earnings Before Interest, Tax, Depreciation & Amortisation) - иначе Операционная прибыль без учета амортизации Учитывает влияние того, что у разных компаний разные основные средства RUR/LTRAB EBIT3.00 Амортизация EBITDA ПРИМЕР:

33 «Финансы для нефинансистов». Vena HR/Training&Development,2005 – 33 – Задание 3, часть 4 Задание: Досчитать таблицу до конца и заполнить все недостающие показатели

34 «Финансы для нефинансистов». Vena HR/Training&Development,2005 – 34 – Задание 3, часть 4 EBIT, EBITDA: Как соотносятся показатели в RUR/LTR и в % от продаж?

35 «Финансы для нефинансистов». Vena HR/Training&Development,2005 – 35 – Чистая прибыль остается в компании после того, как соответствующая часть операционной прибыли распределена участникам Чистая прибыль = Операционная прибыль – ( финансовые статьи, налоги, дивиденды) Проценты по займам – банкам; Налоги – государству; Дивиденды – акционерам. Важно! Заработная плата входит в оперативные затраты, т.е. работники получают свою долю до банков, государства и акционеров!

36 «Финансы для нефинансистов». Vena HR/Training&Development,2005 – 36 – Зачем считать разные виды прибылей? Контрибуция прибыльность выпуска и реализации дополнительной единицы продукции; оценка способности компании финансировать свои постоянные затраты. EBIT (операционная прибыль) прибыльность операционной деятельности компании; что происходит с повседневной деятельностью предприятия? EBITDA (операционная прибыль без учета амортизации) прибыльность операционной деятельности, «очищенная» от влияния списания части стоимости основных средств (у разных компаний они могут быть разными); в первом приближении – поток денежных средств от операционной деятельности. Чистая прибыль (операционная прибыль минус финансовые статьи, налоги, дивиденды и т.д.) прибыль, которая остается в компании после распределения причитающихся долей участникам.

37 «Финансы для нефинансистов». Vena HR/Training&Development,2005 – 37 – Виды затрат и прибылей Фин. Статьи, налоги, дивиденды Амортизация Переменные затраты Постоянные затраты (без амортизации) Чистая прибыль EBIT Операционная прибыль, EBIT Контрибуция ВЫРУЧКА EBITDA

38 «Финансы для нефинансистов». Vena HR/Training&Development,2005 – 38 – Финансы для нефинансистов 3. Инвестиции и оценка инвестиционных проектов

39 «Финансы для нефинансистов». Vena HR/Training&Development,2005 – 39 – Отличие инвестиций от оперативных затрат Инвестиции Оперативные затраты т.е. CAPEX (CAP ital EX penditure ) Капитальные затраты – долгосрочная перспектива амортизация: это не физический износ, а списание на затраты в течение нескольких лет т.е. ОPEX ( OP erative EX penditure) Оперативные затраты – текущая работа предприятия

40 «Финансы для нефинансистов». Vena HR/Training&Development,2005 – 40 – Цели осуществления инвестиций Максимизация прибыли Замена основных средств Технология, экология, требования рынка Инвестиции Инвестиции, CAPEX (CAP ital EX penditure ) Капитальные затраты в долгосрочной перспективе

41 «Финансы для нефинансистов». Vena HR/Training&Development,2005 – 41 – Зачем нужны инвестиции? Максимизация прибыли Примеры инвестиций, осуществленных в последнее время компанией для уменьшения затрат: Установка для регенерации пива – снижение потерь в производстве; Приобретение солодовоза – снижение затрат на перевозку солода; Приобретение стеллажей на ж/д рампу – увеличение площади для хранения материалов и готовой продукции; Приобретение установки для обработки отходов – снижение затрат на вывоз и утилизацию отходов, а также природоохранных платежей. Расширение производственных мощностей – тоже максимизация прибыли (за счет контрибуции от дополнительного объема) Затраты Прибыль = Доходы - Затраты

42 «Финансы для нефинансистов». Vena HR/Training&Development,2005 – 42 – Зачем нужны инвестиции? Замена основных средств Примеры инвестиций, осуществленных в последнее время компанией: Замена бутылкомоечной машины; Замена погрузчиков на складе УСМ; Реконструкция спиртохранилища; Замена автомобилей. Также есть окупаемость проекта – за счет специфических для него факторов; Устаревшее основное средство может выйти из строя

43 «Финансы для нефинансистов». Vena HR/Training&Development,2005 – 43 – Зачем нужны инвестиции? Технология, экология, требования рынка Примеры инвестиций, осуществленных в последнее время компанией: Дооснащение линии розлива – пробка ring-crown и ring-pull (японская), нанесение прозрачной этикетки, упаковка в короба и мультипаки; Экологический проект; Изготовление Индианы Джус; Переоборудование этикетировочного автомата – «косая» этикетка Рестайлинг Уральского Мастера Также есть окупаемость проекта – за счет специфических для него факторов.

44 «Финансы для нефинансистов». Vena HR/Training&Development,2005 – 44 – Средства, полученные в результате достижения цели проекта, должны превышать затраты на осуществление этого проекта Финансовые факторы для принятия решения об инвестициях: Дополнительный объем Дополнительный объем Снижение затрат Снижение затрат Снижение рисков Снижение рисков Рыночные преимущества Рыночные преимущества рост контрибуции; уменьшение потерь, эксплуатационных расходов отказ устаревшего оборудования, штрафы технология, инновации Обоснованный и взвешенный подход – ключ к успешному осуществлению капитальных затрат!

45 «Финансы для нефинансистов». Vena HR/Training&Development,2005 – 45 – Амортизация – это способ списания части стоимости основных средств на затраты Основные средства служат их владельцу в течение долгосрочного периода времени; Затраты должны соответствовать тому периоду, в течение которого используется их объект (принцип соответствия); Амортизация НЕ отражает физического износа объектов капитальных затрат, но показывает, что эти активы используются в течение нескольких лет

46 «Финансы для нефинансистов». Vena HR/Training&Development,2005 – 46 – Оценка экономического эффекта инвестиционных проектов В основе методологии оценки проектов – принцип стоимости денег во времени (Time Value of Money) 100 рублей сейчас 100 рублей потом Тот, кто предоставляет 100 рублей сейчас, вынужден будет потом какое-то время обходиться без этой суммы: – Допустим: было 500 руб., отдали 100 руб. осталось 400 руб.; – Раньше имелся выбор, как распорядиться суммой 500 руб.; – Теперь 100 руб. отданы выбирать можно только на 400 руб. Зависит от баланса спроса и предложения: – плата, которая будет назначена за пользование суммой 100 руб., зависит от наличия у дающего альтернативных способов ею распорядиться

47 «Финансы для нефинансистов». Vena HR/Training&Development,2005 – 47 – Оценка экономического эффекта инвестиционных проектов Определить временной горизонт Определить временной горизонт Последовательность действий: Не существует единой таблицы – логика окупаемости, релевантные доходы и расходы разные для каждого проекта! Единообразие в методике (способе расчета) Не существует единой таблицы – логика окупаемости, релевантные доходы и расходы разные для каждого проекта! Единообразие в методике (способе расчета) Почему окупаемость должна быть 3 года или меньше? - FMCG-компания: быстро изменяющийся бизнес; - Планирование на 3 года требуют акционеры; - Корректировка на точность прогнозирования; - Компенсация проектов без экономич. эффекта Почему окупаемость должна быть 3 года или меньше? - FMCG-компания: быстро изменяющийся бизнес; - Планирование на 3 года требуют акционеры; - Корректировка на точность прогнозирования; - Компенсация проектов без экономич. эффекта Определить релевантные приходы и расходы Определить релевантные приходы и расходы Составить финансовую модель (таблицу) Составить финансовую модель (таблицу) Анализ сце- нариев и чувст- вительности к параметрам Анализ сце- нариев и чувст- вительности к параметрам

48 «Финансы для нефинансистов». Vena HR/Training&Development,2005 – 48 – Оценка экономического эффекта от проекта Задача Принять или отклонить решение о приобретении производственного оборудования ? Стоимость проекта (оборудования с растаможкой и установкой + прочие затраты) 300 тыс. евро, оплата поставщику, а также подрядчикам на строительно-монтажные работы в течение первого года; Установка дает снижение потерь пива в производстве на 1.5%. Прогноз объемов по пиву на год – 1.8 млн. гл, в последующие годы планируется рост соответственно на 9% и 7% от года к году; Установка обслуживается одним рабочим – в ближайшее время месячные затраты составят 15 тыс. руб., включая ЕСН. Прочие эксплуатационные затраты (энергоресурсы, моющие и т.д.) согласно спецификации – 40 тыс. руб. в месяц.; Каждые два года необходимо заменять мембрану. Ее стоимость – 9 тыс. евро.

49 «Финансы для нефинансистов». Vena HR/Training&Development,2005 – 49 – Оценка экономического эффекта от проекта

50 «Финансы для нефинансистов». Vena HR/Training&Development,2005 – 50 – Оценка экономического эффекта от проекта Основные этапы составления финансовой модели: Проанализировать результаты Просчитать приходную и расходную части по периодам Определиться с разбивкой на периоды «Собрать» денежный поток по периодам и продисконтировать Год, месяц, квартал…; Момент принятия решения – «нулевой» период. Приходы – весь положительный поток денег; Расходы – весь отрицательный поток денег. Сложить все приходы и расходы по периодам; Фактор дисконта – учитывает стоимость денег во времени: n – номер периода, r – стоимость денег для компании

51 «Финансы для нефинансистов». Vena HR/Training&Development,2005 – 51 – Оценка экономического эффекта от проекта Основная методология: 100 рублей сейчас 100 рублей потом Допущения и информация, потребовавшиеся для расчета: Все эксплуатационные расходы являются переменными; Мембраны; Рост объемов, курс валют, себестоимость потерь пива, фактор дисконта Качественные факторы для принятия решения: Насколько достижимо снижение потерь на 2% (экспертиза, опыт аналогичных установок на других заводах) ? Не пострадает ли качество пива?

52 «Финансы для нефинансистов». Vena HR/Training&Development,2005 – 52 – Оценка экономического эффекта от проекта Задача Принять или отклонить решение о приобретении оборудования для летних кафе и продажи разливного пива в них в Санкт-Петербурге. Стоимость оборудования 300 тыс. евро, оплата поставщику, а также подрядчикам на строительно-монтажные работы в течение первого года; Прогнозируемые продажи пива – гл; Оборудование устанавливается в 15 точек; Оборачиваемость кег при продажах в летних кафе – 3 раза в месяц.

53 «Финансы для нефинансистов». Vena HR/Training&Development,2005 – 53 – Оценка экономического эффекта от проекта

54 «Финансы для нефинансистов». Vena HR/Training&Development,2005 – 54 – Оценка экономического эффекта от проекта Основная методология: 100 рублей сейчас 100 рублей потом Допущения и информация, потребовавшиеся для расчета: Стоимость эксклюзивного контракта в расчете на точку; Стоимость кег и ПОС-материалов (стаканы, подставки под стаканы, подносы…); Рост объемов, курс валют, контрибуция кегового пива, фактор дисконта Качественные факторы для принятия решения: Насколько достижим такой объем продаж – 7 тыс. гл в сезон для 15 точек составляют 13 кег в день на точку (прошлый опыт, экспертиза, прогноз погоды, активность конкурентов)? Имидж брендов и производителя

55 «Финансы для нефинансистов». Vena HR/Training&Development,2005 – 55 – Задание 4

56 «Финансы для нефинансистов». Vena HR/Training&Development,2005 – 56 – Системный подход к проработке проекта Проблема / возможность Проблема / возможность Цель Ресурсы Альтернати- вные решения Альтернати- вные решения Подробный финансовый план Подробный финансовый план Кооперация с теми, с кем необходимо Кооперация с теми, с кем необходимо Определяется проблема, которую надо решить / возможность, которая может быть использована; Важность? Приоритет? Ресурсы? Сколько времени займет? Последствия? Должны иметься средства для решения проблемы / использования возможности Оптимальна ли выбранная модель? Соответствие реальности; Анализ чувствительно сти по наиболее критическим параметрам Возможность мониторинга и пост-анализа Конечный результат решения проблемы / использования возможности; Должна соответствовать общим целям компании.

57 «Финансы для нефинансистов». Vena HR/Training&Development,2005 – 57 – Выбор проектов для осуществления «Антипатия к рискам» (Risk-aversion) Из двух проектов, имеющих примерно одинаковый риск, выберут тот, который принесет максимальную прибыль; Из двух проектов, имеющих примерно одинаковую прибыль, выберут тот, который несет наименьший риск. При выборе проектов для осуществления инвесторы / лица, ответственные за принятие решения:

58 «Финансы для нефинансистов». Vena HR/Training&Development,2005 – 58 – Выбор проектов для осуществления Два различных проекта: - Осуществить модернизацию производственного оборудования - Осуществить запуск нового бренда Риск, «антипатия к риску»; Срок окупаемости vs инкре- ментальная прибыль от проекта; Какой горизонт рассматривать? Какая стратегия у компании? Доступность ресурсов; Есть ли возможность отложить проект, или можно делать только «сейчас или никогда»?

59 «Финансы для нефинансистов». Vena HR/Training&Development,2005 – 59 – Выбор проектов для осуществления Выбор при наличии лимита ресурсов: - Компания располагает средствами в размере 10 MUSD; - Необходимо выбрать, какие из проектов А, В и С будут осуществлены С учетом наличия лимита на ресурсы следует выбрать проекты В и С, совокупно дающие большую прибыль, чем проект А (при прочих равных!)

60 «Финансы для нефинансистов». Vena HR/Training&Development,2005 – 60 – Финансы для нефинансистов 4. Оптимизация затрат

61 «Финансы для нефинансистов». Vena HR/Training&Development,2005 – 61 – Как можно снижать затраты? Эффективно (пример – закупка хмеля на 2003 год) – контракт Карлсберга – 44 евро / кг альфа-кислоты; – опыт другого завода ВВН – 32 евро / кг альфа-кислоты; – экономия – порядка 3 млн. рублей за год; – сохранение деловых отношений с поставщиком – качество осталось стабильным, своевременность поставок сохранилась. Неэффективно (пример – уволить всех уборщиц) – экономия - порядка 3 млн. рублей за год (сопоставить с предыдущей цифрой); – грязь и антисанитария внутри зданий и сооружений негативное отношение со стороны персонала (нежелание работать), ухудшение мотивации и отрицательное влияние на имидж компании. Затраты Прибыль = Доходы - Затраты

62 «Финансы для нефинансистов». Vena HR/Training&Development,2005 – 62 – Способы оптимизации затрат Затраты Прибыль = Доходы - Затраты Подход, основанный на полных затратах: учитываются не только доходы / затраты подразделения, но и доходы / затраты компании в целом (пример по доходам – экспорт); Подход, основанный на полных затратах: учитываются не только доходы / затраты подразделения, но и доходы / затраты компании в целом (пример по доходам – экспорт); Инвестиции: вложить средства и получить положительный экономический эффект (автоматизация, снижение потерь, повышение эффективности) Инвестиции: вложить средства и получить положительный экономический эффект (автоматизация, снижение потерь, повышение эффективности) ОПТИМИЗАЦИЯ ЗАТРАТ

63 «Финансы для нефинансистов». Vena HR/Training&Development,2005 – 63 – Подход, основанный на полных затратах Задача Определить размер партии розлива, наиболее выгодный компании для текущего момента времени. Текущие остатки на складах гл, прогноз продаж на последующие три месяца – гл; Производству наиболее выгоден максимально возможный розлив (мало перестроек и переналадок); Логистике наиболее выгоден минимально возможный розлив (чтобы избежать необходимости хранить продукцию на буферных складах и доставлять ее туда); Качественные факторы: – влияние OOS на будущие продажи; – надежность прогнозирования продаж

64 «Финансы для нефинансистов». Vena HR/Training&Development,2005 – 64 – Оптимизация затрат: возникновение неэффективных затрат Слишком большие запасы Слишком высокие накладные расходы Ошибки планирования JIT (Just-In-Time) подход к планированию продаж, производства и закупок; Бенчмаркинг (сравнение внутри компании, с другими предприятиями); Зависимость от надежности поставщиков Зависимость от надежности поставщиков РИСК «Перегнуть палку» РИСК «Перегнуть палку» Насколько планомерна и логична работа с затратным бюджетом? Насколько планомерна и логична работа с затратным бюджетом?

65 «Финансы для нефинансистов». Vena HR/Training&Development,2005 – 65 – Финансы для нефинансистов 5. Денежные потоки (Cash flow)

66 «Финансы для нефинансистов». Vena HR/Training&Development,2005 – 66 – Пример: расчет прибыли Задача, часть 1: Определить операционную прибыль (EBIT) компании за период при условии, что в течении его она осуществила следующие операции: Продано 10 гл пива, чистая выручка от продаж составила 20 тыс. руб.; Переменные затраты на данный объем пива составили 9 тыс. руб.; Постоянные затраты за период составили 7 тыс. руб.; Операционная прибыль (EBIT) = Чистая выручка от продаж – Переменные затраты – Постоянные затраты = – 7 = 4 тыс. руб.

67 «Финансы для нефинансистов». Vena HR/Training&Development,2005 – 67 – Пример: расчет денежного потока Задача, часть 2 В предыдущем примере определить денежный поток компании за тот же период при следующих вводных: Продажа пива осуществлена с отсрочкой платежа 30 дней; 75% переменных затрат оплачивается с отсрочкой 30 дней, 25% - сразу (энергоресурсы, зарплата); Из постоянных затрат периода 2 тыс. руб. оплачивается сразу, 5 тыс. руб. – с отсрочкой 30 дней. Денежные приходы от продаж периода = 0 руб. Денежные расходы от затрат периода = % = руб. Денежный поток = Приход – Расход = руб.

68 «Финансы для нефинансистов». Vena HR/Training&Development,2005 – 68 – Прибыль и денежный поток Денежный поток – рублей. Операционная прибыль рублей Прибыль Cash Flow!

69 «Финансы для нефинансистов». Vena HR/Training&Development,2005 – 69 – Прибыль и денежный поток (cash flow) Прибыль = Доходы – Затраты Cash flow = Приходы – Расходы Прибыль Cash Flow!

70 «Финансы для нефинансистов». Vena HR/Training&Development,2005 – 70 – Прибыль и денежный поток (cash flow) Почему Прибыль Cash Flow ? Кассовые разрывы - время между получением ресурсов и их оплатой, между отгрузкой готовой продукции и ее оплатой Не все закупаемые ресурсы и производимые продукты немедленно используются в бизнесе (формирование запасов) Покупка основных средств / амортизационные отчисления Финансовая деятельность

71 «Финансы для нефинансистов». Vena HR/Training&Development,2005 – 71 – Основные функции наличных денежных средств Cash Flow: Главная цель – не допустить «обвала ликвидности» Текущиеплатежи Текущие платежи (оплата матери- алов, зарплаты и т.д.) Финансирование (выплата займов и % по ним)Инвестирование (оплата капита- льных затрат)Безопасность (наличие резерва на случай вне- плановых трат) Если компания не в состоянии сейчас платить по своим счетам (выполнять текущие обязательства), никакая, даже самая блестящая, долгосрочная стратегия ей не поможет!

72 «Финансы для нефинансистов». Vena HR/Training&Development,2005 – 72 – Прибыль и денежный поток (cash flow): примеры Хорошая прибыль, плохой Cash Flow Плохая прибыль, хороший Cash Flow Компания осуществляет продажи с большой отсрочкой, а закупки с маленькой отсрочкой или по предоплате; Компания имеет чрезмерно большие запасы сырья и материалов / готовой продукции; Компания осуществляет большие инвестиции. Компания осуществляет продажи с малой отсрочкой, или по предоплате, закупки с большой отсрочкой, запасы на складе отсутствуют или невелики; Компания не осуществляет инвестиции.

73 «Финансы для нефинансистов». Vena HR/Training&Development,2005 – 73 – Взаимосвязь прибыли и Cash Flow Нераспределенная прибыль – важный источник для финансирования возможного роста компании Динамика изменения прибыли не совпадает с динамикой изменения Cash Flow Прибыль = Доходы - Затраты Если прибыль падает надо смотреть на доходы и затраты Если Cash Flow ухудшается надо смотреть на приходы и расходы Cash Flow = Приходы - Расходы

74 «Финансы для нефинансистов». Vena HR/Training&Development,2005 – 74 – Кругооборот средств в бизнесе Деньги Переработка Реализация Ресурсы

75 «Финансы для нефинансистов». Vena HR/Training&Development,2005 – 75 – Денежный цикл производственной компании Деньги – товар – деньги (К. Маркс «Капитал») Денежный цикл - это период, в течение которого денежные средства, затраченные на производство товара, возвращаются в компанию после реализации этого товара ДЕНЬГИ (CASH) Отсрочка ПРОИЗВОД- СТВО (WIP) Оборачи- ваемость СЫРЬЕ (ЗАПАС) Оборачи- ваемость ПРОДУКЦИЯ (ЗАПАС) Отсрочка

76 «Финансы для нефинансистов». Vena HR/Training&Development,2005 – 76 – Оборачиваемость денежных средств Денежный цикл компании: сокращать Основная цель – сокращать денежный цикл Отсрочка платежа покупателям Оборачива- емость запасов + Отсрочка платежа поставщикам -

77 «Финансы для нефинансистов». Vena HR/Training&Development,2005 – 77 – Оборачиваемость денежных средств В приведенном примере: Отсрочка платежа покупателям = 30 дней Отсрочка платежа поставщикам = 22 дня: - Общие затраты за период – руб руб – отсрочка 0 дней, руб – отсрочка 30 дней - средневзвешенная отсрочка – 22 дня Оборачиваемость запасов: допустим = 21 день Денежный цикл компании: – 22 = 29 дней

78 «Финансы для нефинансистов». Vena HR/Training&Development,2005 – 78 – Оборачиваемость денежных средств Способы улучшения: Ограничения и риски: Помнить ! - Может ли клиент платить быстрее? Какая отсрочка у конкурентов? - Может ли поставщик дать отсрочку? Что он сделает в ответ? - «Своевременная поставка» (JIT – Just-In-Time) - требует очень четкого планирования; - возрастает стоимость ошибки; - качество продукции. Отсрочка платежа покупателям Оборачива- емость запасов Отсрочка платежа поставщикам +- уменьшать увеличивать

79 «Финансы для нефинансистов». Vena HR/Training&Development,2005 – 79 – ЧАсто задаваемый ВОпрос (ЧАВО): Скидка или отсрочка? Поставщик предлагает либо предоставление дополнительной скидки, либо увеличение отсрочки. Что нам выгоднее? - Увеличение отсрочки – это фактически предоставление права безвозмездного пользования средствами на дополнительный срок. Отсрочка тоже стоит денег!!! - Предоставление скидки – это фактически материализация стоимости отсрочки во времени (с точки зрения поставщика). Как ее рассчитать?

80 «Финансы для нефинансистов». Vena HR/Training&Development,2005 – 80 – Скидка или отсрочка? Пример 1: При переговорах о продлении контракта на более выгодных условиях, поставщик предлагает либо предоставление дополнительной скидки 1%, либо увеличение действующей отсрочки 30 дней до 45 дней. Что нам выгоднее? Рассчитаем стоимость отсрочки: Выгоднее принять вариант с дополнительной скидкой, так как стоимость отсрочки с точки зрения поставщика намного выше того, во сколько компания оценивает для себя стоимость денег во времени (10…12%).

81 «Финансы для нефинансистов». Vena HR/Training&Development,2005 – 81 – Скидка или отсрочка? Пример 2: Клиент компании, располагающий свободными денежными средствами, предлагает изменить условия сотрудничества. Вместо действующей отсрочки оплаты 17 дней клиент готов выкупать продукцию при получении (т.е. платить с отсрочкой 0 дней) в обмен на дополнительную скидку 3%. Что нам выгоднее? Рассчитаем стоимость отсрочки: Выгоднее оставить условия работы без изменения, так как стоимость отсрочки с точки зрения клиента намного выше того, во сколько компания оценивает для себя стоимость денег во времени (10-12%).

82 «Финансы для нефинансистов». Vena HR/Training&Development,2005 – 82 – Почему так важно обращать внимание на денежный поток? Пример компании: 1. Компания основана «с нуля» - 1 млн. долларов акционерного капитала; - 1 млн. долларов кредит на 5 лет, ставка 10% годовых. 2. Надо покупать оборудование и запускать производство - Стоимость оборудования – 1.5 млн. долларов, норма амортизации 10% в год, окончательный расчет после установки и подтверждения пригодности к работе; - Через 10 месяцев: в кассе осталось 0.5 млн. долларов. 3. Для производства нужно закупать сырье - Стоимость закупки для месяца работы предприятия – 0.5 млн. долларов, отсрочка платежа 60 дней;

83 «Финансы для нефинансистов». Vena HR/Training&Development,2005 – 83 – Почему так важно обращать внимание на денежный поток? 4. Для производства и сбыта нужны прочие затраты - Общая сумма затрат 0.3 млн. долларов (из них 0.2 млн. переменные и 0.1 млн. постоянные), максимальная отсрочка платежа 30 дней; - Через месяц: в кассе осталось 0.2 млн. долларов. 5. Продажа готовой продукции - Производственный цикл равен одному месяцу реализация состоялась в 12-м месяце; - Себестоимость производства: 40% от цены – сырье и материалы, еще 15% - прочие переменные затраты. - Реализована партия на 1 млн. долларов (чистая стоимость – NSV, без учета НДС, акциза и скидок), отсрочка платежа 30 дней. 6. Что происходит по истечении 12 месяцев? - Необходимо выплатить % по кредиту и погасить его часть; - Акционеры, вложившие капитал в компанию, ожидают дивидендов (?)

84 «Финансы для нефинансистов». Vena HR/Training&Development,2005 – 84 – Почему так важно обращать внимание на денежный поток? Прибыль: Чистая стоимость реализации kUSD - Переменные затраты (55% от NSV) kUSD Contribution 450 kUSD, 45% NSV - Постоянные затраты (без амортизации) kUSD - Амортизация kUSD EBIT 200 kUSD, 20% NSV EBITDA 350 kUSD, 35% NSV - Финансовые статьи (% за кредит) kUSD Прибыль до уплаты налогов 100 kUSD НО! Часть постоянных затрат (4.2 тыс. долларов) пошла из прибыли - Налог на прибыль 24% от kUSD - 25 kUSD Прибыль до объявления дивидендов 75 kUSD

85 «Финансы для нефинансистов». Vena HR/Training&Development,2005 – 85 – Почему так важно обращать внимание на денежный поток? Cash flow (прямой метод): Получены средства от акционеров kUSD Получены средства от банка (кредит) kUSD Заплатили за оборудование kUSD Оплатили оперативные затраты kUSD Заплатили налог на прибыль - 25 kUSD Остаток на банковском счете 175 КUSD А еще нужно выполнить следующие обязательства: Заплатить за 1-ю партию сырья kUSD Оплатить % по кредиту kUSD Погасить 1/5 часть кредита kUSD

86 «Финансы для нефинансистов». Vena HR/Training&Development,2005 – 86 – Почему так важно обращать внимание на денежный поток? Получена хорошая прибыль, должно быть возможно объявить дивиденды Недостаток денег на расчетном счете – за счет чего платить дивиденды?! Прибыль Cash Flow!

87 «Финансы для нефинансистов». Vena HR/Training&Development,2005 – 87 – Финансы для нефинансистов 6. Экономическая оценка принятия решений. Финансовая культура

88 «Финансы для нефинансистов». Vena HR/Training&Development,2005 – 88 – Руководство выберет тот вариант решения, который должен обеспечить наибольшую выгоду или наименьшие затраты Управленческое решение (decision making) - это выбор одного образа действия (или бездействия) из ряда имеющихся вариантов (АССА, «Управленческий учет») Какой критерий принятия решения? При каких условиях возможен тот или иной сценарий? Какая вероятность наступления тех или иных событий? Что может произойти? Взвешивание «за» и «против» каждого варианта возможного решения Установить цель Установить цель Учесть ограничения и возможности Учесть ограничения и возможности Проанализиро- вать затраты и результаты Проанализиро- вать затраты и результаты

89 «Финансы для нефинансистов». Vena HR/Training&Development,2005 – 89 – Управленческие решения: ключевые факторы принятия решений Н ефинансовые (качественные) Ключевые факторы принятия решений расчет затрат прогноз объемов продаж экономическая модель человеческий фактор; качество продукции, имидж; долгосрочные последствия Доходы и затраты: -Релевантные/нерелевантные -Инкрементальные/ неинкрементальные -Альтернативные/ -Безвозвратные Дополняют картину, привлекая внимание к аспектам, влияющим на принятие решения, не имеющим денежного выражения Ф инансовые (количественные)

90 «Финансы для нефинансистов». Vena HR/Training&Development,2005 – 90 – Финансовые факторы принятия решений: какие доходы и затраты нужно учитывать при принятии решения? Например: какие из затрат учитывать, рассматривая запуск нового бренда? приобретение оборудования для нанесения этикетки; программа тренингов для бренд-менеджеров; рост отпускной цены на электроэнергию Не релевантные к принятию решения Релевантные к принятию решения Сумма, на которую непосредственно увеличиваются доходы / затраты компании в результате принятия данного конкретного решения Доходы / затраты компании, которые никак не зависят от принятия данного конкретного решения и не меняются в результате этого Доходы / затраты Для принятия решений нужно учитывать только релевантные доходы / затраты

91 «Финансы для нефинансистов». Vena HR/Training&Development,2005 – 91 – Финансовые факторы принятия решений: как распознать, являются ли доходы / затраты релевантными или нет? Инкрементальные (приростные) доходы / затраты доходы / затраты компании, которые обязательно возникнут в результате принятия данного конкретного решения, и которые не появятся, если это решение принято не будет; Неинкрементальные (неприростные) доходы / затраты доходы / затраты компании, на которые никак не повлияет принятие данного конкретного решения; Пример: расширение покрытия торговых точек в городе N: затраты на штат уже работающих торговых представителей в городе; затраты на набор и содержание новых торговых представителей; бюджет ПОС-материалов; увеличение стоимости изготовления рекламных плакатов; приобретение оборудования (холодильников) для размещения в точках; рост городских цен на бензин.

92 «Финансы для нефинансистов». Vena HR/Training&Development,2005 – 92 – Финансовые факторы принятия решений: альтернативные и безвозвратные доходы / затраты Альтернативные доходы / затраты доходы / затраты компании, которые исключаются в результате принятия данного конкретного решения – Примеры: На складе находится бутылка старой формы, которая числится по стоимости 1.50 руб/шт. Ее можно либо использовать в производстве пива, либо продать за 1.20 руб/шт. Если стоит выбор, что с ней делать, и принимается решение разлить в нее пиво, то у этого решения есть альтернативные затраты в размере 1.20 руб за бутылку; Потенциальный покупатель бутылки старой формы (см. предыдущий пример) отказался ее приобретать. Теперь предприятие может либо избавиться от данной бутылки, получив за стеклобой по 0.30 руб/бут, либо использовать ее для розлива нового сорта пива. Альтернативные затраты для решения разлить пиво в старую бутылку – 0.30 руб / бут. Необратимые (безвозвратные) доходы / затраты (sunk) это те доходы / затраты компании, которые уже произошли и на которые будущее решение никак не повлияет – Примеры: Компания в прошлом году затратила 10 тыс. долларов на исследования рынка и теперь стоит перед выбором, запускать или нет новый бренд; Компания закупила оборудование для нанесения нового вида этикетки за 400 тыс. евро и теперь выбирает, какую этикетку использовать – новую или старую.

93 «Финансы для нефинансистов». Vena HR/Training&Development,2005 – 93 – Нефинансовые факторы принятия решений: какие нужно учитывать при принятии решения? Учитываются только релевантные к принятию решения факторы: разумность оценки, точность допущений – факторы риска; – анализ вариантов – оптимистичный, пессимистичный, наиболее вероятный сценарии; – анализ чувствительности – what if (что, если). надежность используемых в модели прогнозов; – пример – строительство нового завода в Африке; – чем отличается прогноз продаж от приведенного примера? долгосрочные последствия; качество; имиджевая составляющая; человеческий фактор (people dimension).

94 «Финансы для нефинансистов». Vena HR/Training&Development,2005 – 94 – Экономическая оценка принятия решений: стадии принятия решения? Постоянная переоценка принятых решений финансовые (количественные) факторы нефинансовые (качественные) факторы Сбор релевантной информации по сценариям Постоянная переоценка принятых решений Определение возможности: что можем предпринять? 1. Рассмотрение альтернатив: сценарии 2. Составление модели и финансовая оценка сценариев; 3. Принятие решения Принятие решения 4. Реализация принятого решения, контроль за исполнением; 5.

95 «Финансы для нефинансистов». Vena HR/Training&Development,2005 – 95 – Примеры управленческих решений Решение о назначении цены; Выбор оптимального сценария при производстве; Выбор наилучшего варианта в продажах: проводить или не проводить промо для стимуляции сбыта? Продолжать или не продолжать выпуск продукта? Покупать или не покупать оборудование? Практически любой вопрос повседневной работы компании!

96 «Финансы для нефинансистов». Vena HR/Training&Development,2005 – 96 – Принятие решения о назначении цены Экспортная поставка Особенности: Нет единого прайс-листа, как для России – решение принимается индивидуально по каждому клиенту; Поставщик хочет продать по максимально высокой цене, покупатель хочет купить по максимально низкой цене, при этом и тот, и другой должны учитывать возможность поставки и ограничения на цену, накладываемые целевым рынком сбыта.

97 «Финансы для нефинансистов». Vena HR/Training&Development,2005 – 97 – Принятие решения о назначении цены Экспортная поставка Пример: Менеджер экспортного отдела ведет переговоры с потенциальным клиентом из Белоруссии о закупке партии продукта А в бутылке ВВН 0.5 л. В результате предварительного изучения вопроса клиент заявляет, что считает для себя выгодной отпускную цену в размере 6 руб/ед при условии самовывоза; По запросу менеджера, экономический отдел предоставил следующие данные по продукту А на основании последнего Прогноза: переменные затраты на сырье и материалы 7.50 RUR/LTR, переменные производственные затраты 0.70 RUR/LTR; Целью менеджера является установить цену, обеспечивающую контрибуцию не менее 25% от продажи (покрытие возможных рисков, дополнительная прибыль); Должен ли менеджер по экспорту принять ту цену, которую назвал клиент?

98 «Финансы для нефинансистов». Vena HR/Training&Development,2005 – 98 – Выбор оптимального сценария при производстве Какой объем продукции произвести? – В месяц продается примерно 500 гл продукта; – Стоимость одной переналадки линии – 500 долларов; – «Лишний» объем придется хранить на внешнем складе – На складе в среднем хранится половина розлива. Ставка хранения 0.25 доллара за паллету в день, ориентировочная стоимость доставки машины до склада 3 тыс. рублей, вместимость машины 23 паллеты Сколько разлить: 1) 500 гл, или 2) гл? Сценарий 1 по отношению к Сценарию 2: – Инкрементальные затраты – дополнительная переналадка линии $500; – Альтернативные затраты – хранение дополнительной продукции на складе: 500 гл:2 : 4.8 гл/палл $ дней = $780 и перевозка доп. объема на внешний склад: 500 гл: 4.8 гл/палл: руб $480, всего $1260. Если до гл можно вместить на собственный склад?

99 «Финансы для нефинансистов». Vena HR/Training&Development,2005 – 99 – Выбор варианта в продажах Проводить или не проводить промо? – Торговая сеть берет продукт в ассортимент лишь при условии оплаты промо для потребителей – устройства паллетных выкладок; – Стоимость промо – долларов; – Прогноз продаж за период проведения промо, исходя из количества магазинов у сети и планируемой уходимости продукта – 20 гл – Контрибуция продукта согласно Бюджету 2005 – 16 RUR/LTR Выбор: 1) провести промо, или 2) не проводить промо? Сценарий 1 по отношению к Сценарию 2: – Оплата промо $ RUR; – Альтернативные затраты – недополучение контрибуции: 20 гл 16 RUR/LTR = RUR. При каких условиях промо окупается? – Инкрементальная контрибуция должна покрыть стоимость промо: RUR : 16 RUR/LTR = 17.5 гл (88% от прогноза продаж); – Что можно сделать, чтобы обеспечить безубыточность данного промо?

100 «Финансы для нефинансистов». Vena HR/Training&Development,2005 – 100 – Несколько продуктов в ассортименте Продолжать или не продолжать выпуск продукта С? Операционная прибыль продукта С отрицательная

101 «Финансы для нефинансистов». Vena HR/Training&Development,2005 – 101 – Несколько продуктов в ассортименте Если продукт С исключить из ассортимента? Операционная прибыль стала меньше – на величину контрибуции С!

102 «Финансы для нефинансистов». Vena HR/Training&Development,2005 – 102 – Задание 6 Если бренд С исключить из ассортимента? Операционная прибыль стала меньше – в основном, за счет потери общей контрибуции!

103 «Финансы для нефинансистов». Vena HR/Training&Development,2005 – 103 – Покупать или нет оборудование? Приобретение переносных перегрузочных мостов Стоимость оборудования – 420 тыс. руб. Это даст возможность сократить 4 единицы штата на складе, экономия затрат 180 тыс. руб. в квартал Меньшие затраты рост налога на прибыль 45 тыс. руб. в квартал

104 «Финансы для нефинансистов». Vena HR/Training&Development,2005 – 104 – Покупать или нет оборудование? Приобретение переносных перегрузочных мостов Теперь учтем, что 100 руб. сейчас 100 руб. потом (пользование деньгами имеет стоимость)

105 «Финансы для нефинансистов». Vena HR/Training&Development,2005 – 105 – Экономическая оценка принятия решений Модель для принятия решения – это логика в цифрах и фактах! Модель для принятия решения – это логика в цифрах и фактах!

106 «Финансы для нефинансистов». Vena HR/Training&Development,2005 – 106 – Стратегическая установка компании в отношении финансов Широкое делегирование полномочий директорам и ключевым менеджерам в сочетании с высокой степенью их ответственности за результаты своей деятельности (в т.ч. и финансовые результаты) в рамках предоставленных полномочий Сопоставление обязанностей менеджера с его ответственностью Широкое делегирование полномочий – предполагает соответствующий уровень профессионализма и развития ключевых управленческих компетенций Ответственность за результаты своей деятельности – предполагает понимание того, как данные результаты достигаются, измеряются и каким образом они вносят вклад в достижение целей всей компании в целом Внедрение финансовой культуры - критический фактор успеха выбранной стратегии управления компанией

107 «Финансы для нефинансистов». Vena HR/Training&Development,2005 – 107 – Финансовая культура Элементы финансовой культуры: Регулярное перепрогнозирование – тоже часть финансовой культуры: упреждающее реагирование на предвидимые изменения Ориентацияслужб и отдельных менеджеров в том числе и на финансовыйрезультат Каскадированиефинансовых целей до служб и отдельных менеджеров Экономическаяподдержкарешений,принимаемых в компании Обучениеменеджеров По сравнению со «скреплением жесткими конструкциями», более ЭКОНОМИЧЕСКИ эффективно иметь правильно выстроенную культуру компании, где финансовая культура - составная часть

108 «Финансы для нефинансистов». Vena HR/Training&Development,2005 – 108 – Финансы для нефинансистов 7. KPI как критерии оценки эффективности работы

109 «Финансы для нефинансистов». Vena HR/Training&Development,2005 – 109 – Что должны отражать KPI? Э 2. Э кономичность (Economy) Приобретение необходимых ресурсов по минимальной возможной стоимости П 3. П родуктивность (Efficiency) Максимальная отдача от данного количества ресурсов Р 1. Р езультативность (Effectiveness) Достижение поставленных целей Концепция РЭП («3 Е»)

110 «Финансы для нефинансистов». Vena HR/Training&Development,2005 – 110 – Основные виды ключевых показателей деятельности (KPI), принятых в компании Объемы продаж Показывают уровень деловой активности Переменные и постоянные затраты служб Показывают, как подразделения компании используют выделенные им материальные ресурсы Показывают прибыльность деятельности компании и ее способность генерировать свободные денежные средства EBITDA и свободные денежные потоки (Free Cash Flow) Показывают, какую долю прибыли приносит каждый profit center и какие прямые затраты при этом несет компания по отношению к нему Региональная контрибуция и brand profit

111 «Финансы для нефинансистов». Vena HR/Training&Development,2005 – 111 – Объемы продаж: уровень деловой активности Измеряется в натуральных единицах по отношению к тому, что составляет основной бизнес компании Что происходит с объемами? (рост, снижение, стабильность) Что происходит с рыночной долей? Какая динамика по географическим областям? Какое соотношение с целевыми показателями? Какие объяснения даются по поводу причин отклонений? Объемы продаж Показывают уровень деловой активности Для многопрофильной компании (холдинга) – уровень деловой активности по подразделениям + оборот всего холдинга

112 «Финансы для нефинансистов». Vena HR/Training&Development,2005 – 112 – Пример анализа прогноза объемов продаж

113 «Финансы для нефинансистов». Vena HR/Training&Development,2005 – 113 – Операционная прибыль и денежный поток Насколько прибыльно компания осуществляет свою основную деятельность? Способна ли она генерировать достаточный поток денежных средств? Общая цель всех служб и подразделений компании Что происходит с прибылью и денежным потоком? Почему так? Не только абсолютное, но и удельное выражение прибыли –для сравнимости с другими компаниями: RUR/LTR, % от продаж; –рассмотрение прибыли в динамике: если рост, то прибыльный ли? Какое соотношение с целевыми показателями? Какие объяснения даются по поводу причин отклонений? Показывают прибыльность деятельности компании и ее способность генерировать свободные денежные средства EBITDA и свободные денежные потоки (Free Cash Flow)

114 «Финансы для нефинансистов». Vena HR/Training&Development,2005 – 114 – Затраты служб Насколько эффективно службы используют ресурсы? Прибыль = Доходы – Затраты Оптимизация прибыли = оптимизации доходов и затрат Цели по затратам служб – это цель по прибыльности компании, каскадированная до уровня отдельных подразделений –переменные затраты – в удельном выражении (зависят от V); –постоянные затраты – в абсолютном выражении. Могут быть расписаны по составляющим в зависимости от логики и желательности постановки целей отделам: – переменные производственные затраты на пиво и непивную продукцию; – постоянные логистические затраты – складирование и транспорт Переменные и постоянные затраты служб Показывают, как подразделения компании используют выделенные им материальные ресурсы

115 «Финансы для нефинансистов». Vena HR/Training&Development,2005 – 115 – Региональная контрибуция, brand profit Сколько приносят центры прибыли? Регионы Бренды «Спрямленные» доходы и затраты по отношению к центрам прибыли – регион – региональная контрибуция: контрибуция за объем, проданный в регионе, минус затраты региона (ОРЕХ, ТМ); – бренд – brand profit: контрибуция за объем продаж по бренду минус затраты на данный бренд (маркетинговый бюджет и т.д.). Анализ – та же самая логика: – какая тенденция (рост, снижение, стабильность)? Почему? – сравнение с целевыми показателями, прошлым годом и т.д. Показывают, какую долю прибыли приносит каждый profit center и какие прямые затраты при этом несет компания по отношению к нему Региональная контрибуция и brand profit

116 «Финансы для нефинансистов». Vena HR/Training&Development,2005 – 116 – Brand profit

117 «Финансы для нефинансистов». Vena HR/Training&Development,2005 – 117 – Regional contribution

118 «Финансы для нефинансистов». Vena HR/Training&Development,2005 – 118 – Финансы для нефинансистов 8. Бюджетирование и прогнозирование

119 «Финансы для нефинансистов». Vena HR/Training&Development,2005 – 119 – Задачи финансового планирования В какие проекты компания будет вкладывать ресурсы и сколько? (т.е. чем она будет заниматься и сколько это будет стоить?) Каким образом будут привлечены средства для финансирования этих проектов? (т.е. как она будет изыскивать требуемые ресурсы?) Финансовое планирование должно давать ответ на два основных вопроса:

120 «Финансы для нефинансистов». Vena HR/Training&Development,2005 – 120 – Зачем необходимо финансовое планирование Фактические результаты -это ценная информация о том, как на самом деле отработала компания, какие она результаты показала. Анализ прошлого помогает строить предположения о том, как будут развиваться события в будущем и избегать допущенных ошибок; -Однако, с самим фактом уже ничего нельзя сделать – это результаты состоявшихся событий Бюджет и прогноз ориентированы в будущее – компания может влиять на то, что она будет делать! Если в прогноз ставить только то, что уже было в прошлом или есть сейчас, то не будут учтены предсказуемые изменения в жизни компании и не будет заложено, как компания собирается на них реагировать Хорошее планирование (а также контроль) – это важный фактор успешного функционирования компании

121 «Финансы для нефинансистов». Vena HR/Training&Development,2005 – 121 – Бюджет и прогноз Бюджет (прогноз) – финансовый план: это план деятельности компании в денежном выражении, составленный и утвержденный до фактического начала планового периода Планируется все, что связано с деятельностью компании: – доходы, затраты прибыль (контрибуция, EBIT, EBITDA, чистая прибыль); – какие показатели будут достигнуты, сравнение (предыдущие периоды, другие компании); – от доходов и затрат к приходам и расходам Cash Flow, финансирование. Планируется – до начала периода (бюджет на 2005 г. составляется в конце 2004 г.) Планируется на тот период, который предусмотрен планом (Rolling Twelve Months) Частота: в зависимости от стратегии компании (гибкость)

122 «Финансы для нефинансистов». Vena HR/Training&Development,2005 – 122 – Цели составления бюджетов / прогнозов Планирование Планирование – заставляет заглядывать вперед, предвидеть Контроль Контроль – сопоставление плановых результатов с фактическими, анализ отклонений, корректирующие действия Обмен информацией Обмен информацией – практически ни одно подразделение не может составить свой бюджет в одиночку Координация Координация – «сопоставимость данных». Планы отдельных подразделений должны быть таковы, чтобы выполнение общего бюджета / прогноза было возможно на практике Мотивация Мотивация – на основании плана менеджерам ставятся выраженные цифрами цели, которых нужно достигнуть Оценка Оценка – выполнение плана / достижение финансовых целей как один из критериев оценки деятельности сотрудников Планирование Контроль Обмен информацией Координация Мотивация Оценка БЮДЖЕТ Важно! Сопоставление обязанностей менеджеров с их ответственностью

123 «Финансы для нефинансистов». Vena HR/Training&Development,2005 – 123 – Как руководство анализирует информацию? 1. Вертикальный анализ -Структура прибыли -Как распорядились прибылью? 2. Горизонтальный анализ -Анализ по отклонениям (сравнение с аналогичными показателями по бюджету, прогнозу, прошлому году…) -Факторный анализ (если причин отклонения несколько – какой вклад внесла каждая из них?) 3. Трендовый анализ -Выявление тенденций изменения 4. Анализ по коэффициентам -RUR/LTR, % от продаж

124 «Финансы для нефинансистов». Vena HR/Training&Development,2005 – 124 – Пример анализа по отклонениям Объем:- продолжилось развитие тенденции к увеличению планов, которое по факту трех месяцев пока подкрепляется перевыполнением внутреннего бюджета EBITDA: - увеличение по прогнозу, в основном, за счет роста плановой контрибуции вследствие роста объемов, а также за счет снижения постоянных затрат

125 «Финансы для нефинансистов». Vena HR/Training&Development,2005 – 125 – Пример факторного анализа

126 «Финансы для нефинансистов». Vena HR/Training&Development,2005 – 126 – Пример трендового анализа (выявление тенденций изменения)

127 «Финансы для нефинансистов». Vena HR/Training&Development,2005 – 127 – Пример трендового анализа (выявление тенденций изменения)

128 «Финансы для нефинансистов». Vena HR/Training&Development,2005 – 128 – Практическое использование бюджетов и прогнозов Для принятия каких решений можно использовать данный прогноз? «Деревья не растут до небес»: Если компания собирается добиться огромных темпов роста (рост быстрее, чем средний рост отрасли), единственный способ достичь этого состоит в том, чтобы отобрать долю рынка у конкурентов – предусмотрено ли стратегией? «Гладко было на бумаге»: Осуществима ли на практике та совокупность проектов, которая гладко выглядит на бумаге и расчеты показывают хорошие результаты? «Алкоголики и канавы»: Насколько можно положиться на данные прогнозирования и как они подтверждались в прошлом по факту? Насколько реалистичны прочие допущения?

129 «Финансы для нефинансистов». Vena HR/Training&Development,2005 – 129 – Сопоставление и анализ данных Что с чем сопоставлять? Всегда исходим из логики и цели Сопоставление прогноза с прогнозом: – какие показатели ожидаются за 2005 год? Всегда выбирается одинаковый и при этом совпадающий временной горизонт – Прогноз 1+11 с Прогнозом 2+10; – какая ожидается тенденция развития компании? Смотрим на одинаковый, но не совпадающий временной горизонт – Прогноз RTM 1+12 с Прогнозом RTM Сопоставление факта с прогнозом: – какие показатели за последний месяц в сравнении с прогнозировавшимися? Всегда выбирается одинаковый и при этом совпадающий временной горизонт – факт февраля с Прогнозом 1+12 на февраль. Прогноз 0+12 брать большого смысла нет; – какие показатели в целом с начала года в сравнении с планом? Смотрим на одинаковый и совпадающий временной горизонт – факт января-февраля с Прогнозом 0+12 или бюджетом на январь-февраль (Прогноз 1+12 брать большого смысла нет). Материальность отклонений Отклонение в постоянных затратах 100 тыс. руб. Много? Прилично… Отклонение в переменных затратах 0.01 RUR/LTR: но на объем 1 млн. гл это составит 1 млн. руб.!!!

130 «Финансы для нефинансистов». Vena HR/Training&Development,2005 – 130 – Методы составления и анализа бюджетов На приростной основе («от достигнутого») Менеджеру требуется пояснить только отклонения в большую/меньшую сторону по сравнению с бюджетом предыдущего периода – когда существует высокая степень доверия к менеджерам и их участкам; – сравнительно небольшие затраты сил и времени на контроль бюджетов. На нулевой основе (ZBB – Zero-Based Budgeting) Ничего не принимается на веру, необходимо объяснять 100% доходов и затрат, вне зависимости от достигнутого в предыдущем периоде – необходимость более детального и тщательного контроля бюджетов; – более широкий обмен информацией между менеджерами; – намного более дорогостоящий способ с точки зрения времени, сил и ресурсов. На практике – разумный компромисс Часть затрат контролируется по методу ZBB, часть – по приростному – затраты на персонал; – затраты на ремонт и обеспечение зданий и сооружений; – затраты на продажи и маркетинг.

131 «Финансы для нефинансистов». Vena HR/Training&Development,2005 – 131 – Операционный бюджет (P&L) Финансовые статьи Бюджет переменных затрат Бюджет постоянных затрат Данные о закупочных ценах Бюджет Cash Flow Вводные по платежам Данные отделов, планирующих смежные затраты Вводные служб по смежным затратам План объемов производства План объемов продаж Данные по общим затратам служб Вводные по отпускным ценам Бюджет по выручке от продаж Ставки на перевозку и хранение Вводные по видам сырья и материалов Курсы валют Бюджет инвестиций служб Порядок составления бюджета (основные этапы)

132 «Финансы для нефинансистов». Vena HR/Training&Development,2005 – 132 – Человеческий фактор при бюджетировании Бюджетирование сверху вниз («спускание плана») Цели навязываются сотрудникам, жесткие требования руководства Бюджетирование снизу вверх («согласовывание плана») Сотрудники сами участвуют в планировании и определении целей На практике – сочетание различных практик управления Общие цели утверждаются руководством – от стратегии компании (Пример: достичь объема продаж Х гл и величины EBITDA Y RUR/LTR) Цели каскадируются до уровня служб и подразделений Департментальные бюджеты подтверждают реалистичность выполнения поставленных целей (сопоставимость данных), в противном случае цели должны быть пересмотрены Почему вредно закладывать больше / меньше в бюджет? Бюджет состоит из конкретных проектов, которые утверждены к исполнению, если бюджет в целом утвержден – заложили меньше – не обеспечено финансирование; – заложили больше – закрыли дорогу еще одному перспективному проекту.

133 «Финансы для нефинансистов». Vena HR/Training&Development,2005 – 133 – Поведенческие аспекты бюджетирования Участие Все стороны, имеющие отношение к бюджету, в полном объеме участвуют в процессе его составления – руководство – общие цели и поддержка в их достижении; – подразделения – ответственность и мотивация для достижения целей; – реалистичность vs тенденциозность, «внутренние резервы»: Реалистичность – результат практического приложения знаний менеджеров, ответственных за конкретные участки, и их понимание текущей ситуации и перспектив; Резервы в бюджете – «запасы» включенные с целью облегчения достижения целей; Чем отличаются резервы от непредвиденных расходов? Тенденциозность – «перетягивание одеяла» на себя Постановка целей Цели должны быть сложными, но достижимыми Обратная связь Составная часть цикла контроля – сопоставление факта с бюджетом и прогнозом; – сопоставление последующих прогнозов с предыдущими; – качество, своевременность, постоянство.

134 «Финансы для нефинансистов». Vena HR/Training&Development,2005 – 134 – Финансы для нефинансистов 9. Прочие вопросы

135 «Финансы для нефинансистов». Vena HR/Training&Development,2005 – 135 – Финансовая информация о компании: кто и на что смотрит в финансовых отчетах ? ВЕНА Поставщики КонкурентыГосударство АкционерыСотрудники РУКОВОДСТВОКлиентыБанки Насколько выполняются их требования? Прибыль после налогообложения, коэффициенты, Free Cash Flow Их интересы? способна ли компания удовлетворить их запросы (поставить в срок, заплатить в срок, погасить % и основную сумму кредита); динамика развития – на что рассчитывать в будущем? Насколько считаться с ними сейчас и в будущем? Как соблюдается законодательство? максимизация налогооблагаемой прибыли и прочих отчислений; на какие нужды компания потратила средства? Наличие прибыли, какая тенденция? Абсолютно все аспекты!!!

136 «Финансы для нефинансистов». Vena HR/Training&Development,2005 – 136 – Некоторые вопросы отнесения затрат На себестоимость / затраты или из прибыли О чем это?

137 «Финансы для нефинансистов». Vena HR/Training&Development,2005 – 137 – Некоторые вопросы отнесения затрат - На себестоимость / затраты или из прибыли Если 10 тыс. руб. можно отнести на затраты?

138 «Финансы для нефинансистов». Vena HR/Training&Development,2005 – 138 – Некоторые вопросы отнесения затрат - Корректность выделения НДС в документах О чем это?

139 «Финансы для нефинансистов». Vena HR/Training&Development,2005 – 139 – Финансы для нефинансистов 10. Заключение

140 «Финансы для нефинансистов». Vena HR/Training&Development,2005 – 140 – Что такое прибыль? Прибыль = Доходы - Затраты Чтобы увеличивать прибыль, нужно: Увеличивать доходы Уменьшать затраты Прибыль = Доходы - Затраты

141 «Финансы для нефинансистов». Vena HR/Training&Development,2005 – 141 – Как можно снижать затраты? Эффективно (пример – контрактование закупки хмеля на 2003 год) Неэффективно (пример – уволить всех уборщиц) Оптимизация затрат – подход, основанный на полных затратах: не только доходы / затраты подразделения, но и доходы / затраты компании в целом (пример по доходам – экспорт); – инвестиции: вложить средства и получить положительный экономический эффект (автоматизация, снижение потерь, повышение эффективности).

142 «Финансы для нефинансистов». Vena HR/Training&Development,2005 – 142 – Прибыль и денежный поток (cash flow) Прибыль = Доходы – Затраты Cash flow = Приходы – Расходы Прибыль Cash Flow!

143 «Финансы для нефинансистов». Vena HR/Training&Development,2005 – 143 – Денежный цикл компании, оборачиваемость средств Денежный цикл - это период, в течение которого денежные средства, затраченные на производство товара, возвращаются в компанию после реализации этого товара сокращать Основная цель – сокращать денежный цикл Отсрочка платежа покупателям Оборачива- емость запасов Отсрочка платежа поставщикам + -

144 «Финансы для нефинансистов». Vena HR/Training&Development,2005 – 144 – Основные виды финансовых ключевых показателей деятельности (KPI), принятых в компании Объемы продаж Показывают уровень деловой активности Переменные и постоянные затраты служб Показывают, как подразделения компании используют выделенные им материальные ресурсы Показывают прибыльность деятельности компании и ее способность генерировать свободные денежные средства EBITDA и свободные денежные потоки (Free Cash Flow) Показывают, какую долю прибыли приносит каждый profit center и какие прямые затраты при этом несет компания по отношению к нему Региональная контрибуция и brand profit

145 «Финансы для нефинансистов». Vena HR/Training&Development,2005 – 145 – Бюджет и прогноз Бюджет (прогноз) – финансовый план: это план деятельности компании в денежном выражении, составленный и утвержденный до фактического начала планового периода Планируется все, что связано с деятельностью компании: – доходы, затраты прибыль (контрибуция, EBIT, EBITDA, чистая прибыль); – какие показатели будут достигнуты, сравнение (предыдущие периоды, другие компании); – от доходов и затрат к приходам и расходам Cash Flow, финансирование. Планируется – до начала периода (бюджет на 2005 г. составляется в конце 2004 г.) Планируется на тот период, который предусмотрен планом (Rolling Twelve Months) Частота: в зависимости от стратегии компании (гибкость)

146 «Финансы для нефинансистов». Vena HR/Training&Development,2005 – 146 – Поведенческие аспекты бюджетирования Участие Все стороны, имеющие отношение к бюджету, в полном объеме участвуют в процессе его составления – руководство – общие цели и поддержка в их достижении; – подразделения – ответственность и мотивация для достижения целей; – реалистичность vs тенденциозность, «внутренние резервы»: Реалистичность – результат практического приложения знаний менеджеров, ответственных за конкретные участки, и их понимание текущей ситуации и перспектив; Резервы в бюджете – «запасы» включенные с целью облегчения достижения целей; Чем отличаются резервы от непредвиденных расходов? Тенденциозность – «перетягивание одеяла» на себя Постановка целей Цели должны быть сложными, но достижимыми Обратная связь Составная часть цикла контроля – сопоставление факта с бюджетом и прогнозом; – сопоставление последующих прогнозов с предыдущими; – качество, своевременность, постоянство.

147 «Финансы для нефинансистов». Vena HR/Training&Development,2005 – 147 – Структура Финансовой службы Бухгалтерский учет; Налоговый учет. Финансовый директор Олег Лунин Бухгалтерия О. В. Бухонина Осуществление платежей; Планирование денежных потоков; Кредитный контроль. Экономический отдел А. Соловьев Финансовый отдел Е. Веселова ИТ ИИТ – И. Тамбовцев ОРИС – А. Веренич Ассистент службы Е. Азаренок Внутренний аудит Е. Красовская

148 «Финансы для нефинансистов». Vena HR/Training&Development,2005 – 148 – Экономический отдел и его задачи Финансово-экономическая поддержка решений, принимаемых в компании – роль консультанта и эксперта по релевантным финансовым факторам и экономической модели Координация процессов финансового планирования – – связующее и контролирующее звено по всем целям, которые преследует бюджетирование Обеспечение международной и управленческой финансовой отчетности – предоставление обратной связи участникам процесса планирования и контроля затрат – замкнутость контура управления

149 «Финансы для нефинансистов». Vena HR/Training&Development,2005 – 149 – Функции экономического отдела обеспечение единой, понятной и удобной для принятия решений структуры управленческого учета и финансового планирования; сопоставление данных финансовых отчетов и планов, факторный анализ и сметный контроль, комментарии, объяснение отклонений и оценка их влияния на деятельность компании; динамический анализ фактических и прогнозных данных, полученных с помощью разработанного инструментария Экономический отдел Финансовый контроль деятельности компании Обеспечение экономической обоснованности принимаемых решений Обеспечение отчетности акционерам Прочие функции обеспечение наличия финансового «фундамента» при разработке проектов и предпроектных концепций; проверка расчетов экономической эффективности и помощь службам в их составлении, подготовка более комплексных и сложных экономических расчетов

150 «Финансы для нефинансистов». Vena HR/Training&Development,2005 – 150 – Структура экономического отдела ОАО «Вена» г. Штаб-квартира Локальные площадки – 2 завода Андрей Соловьев Начальник отдела Ольга Аксенова Отчетность в ВВН, инвестиции Лариса Логунова Санкт-Петербург и штаб-квартира Вены Надежда Базилевич Реализация, затраты продаж и маркетинга Ольга Брызгалова Челябинск Андрей Кайрук Транспорт, система планирования

151 «Финансы для нефинансистов». Vena HR/Training&Development,2005 – 151 – Экономический отдел: ответственные по направлениям Ольга Аксенова Международная отчетность, работа с акционерами по финансовым вопросам Налоги и финансовые статьи в западном и управленческом учете Инвестиции – общая ответственность за участок (+ ведение СПб завода и штаб- квартиры), амортизация Отчетные формы по бюджетированию и прогнозированию

152 «Финансы для нефинансистов». Vena HR/Training&Development,2005 – 152 – Экономический отдел: ответственные по направлениям Надежда Базилевич Реализация: объемы и цены (координация с маркетингом, отчетные формы), анализ по выручке Продажи – контроль бюджетов, взаимодействие с филиалами, анализ региональной контрибуции Маркетинг – контроль бюджетов, бренд- профит

153 «Финансы для нефинансистов». Vena HR/Training&Development,2005 – 153 – Экономический отдел: ответственные по направлениям Ольга Брызгалова Ведущий экономист Челябинского завода Сырье и материалы: планирование, анализ фактических затрат Производство, логистика, администрация – контроль бюджетов Участие в проектах по введению новых и изменениям существующих продуктов, пост-анализ Инвестиции Челябинска

154 «Финансы для нефинансистов». Vena HR/Training&Development,2005 – 154 – Экономический отдел: ответственные по направлениям Андрей Кайрук Доставка продукции контроль бюджетов и анализ затрат (перевозки наемным транспортом, затраты на собственные автомобили) Региональная контрибуция, каналы сбыта Система планирования и анализа затрат служб Расчеты по поддержке управленческих решений

155 «Финансы для нефинансистов». Vena HR/Training&Development,2005 – 155 – Экономический отдел: ответственные по направлениям Лариса Логунова Ведущий экономист СПб завода Общая ответствен- ность за план счетов с точки зрения управ- ленческого учета Сырье и материалы СПб: планирование, анализ фактических затрат Производство, склады, администрация – контроль бюджетов Участие в проектах по введению новых и изменениям существующих продуктов

156 «Финансы для нефинансистов». Vena HR/Training&Development,2005 – 156 – Финансы и нефинансисты Ключевые факторы принятия решений: Финансовые (количественные) – связаны с цифрами: Нефинансовые (качественные) – дополняют картину, привлекая внимание участников процесса принятия решения к связанным с ним аспектам, не имеющим денежного выражения: Превыше всего – логика и здравый смысл: Измеримые вещи – надо измерить и проанализировать; Неизмеримые вещи – не нужно поверять алгеброй гармонию и доводить до маразма / абсурда –Пример: контракт с торговой сетью о размещении рекламы в витринах магазинов

157 «Финансы для нефинансистов». Vena HR/Training&Development,2005 – 157 – Спасибо за внимание!