Опыт эффективного управления ИТ- проектами: ключевые факторы успеха Налобин Сергей, PMP, руководитель офиса управления проектами. - презентация

1 Опыт эффективного управления ИТ- проектами: ключевые факторы успеха Налобин Сергей, PMP, руководитель офиса управления проектами

2 Сегодня 1.Предыстория 2.Идея и Реализация 3.Полученный эффект 4.Личность руководителя ИТ-проекта 5.Предложения

3 Типичные риски в ИТ-проектах и способы их преодоления РискЧто поможет? Нечеткое техзадание Предположения «по умолчанию» Нескоординированные действия Внезапные изменения Технологические риски

4 ПРЕДПОЛОЖЕНИЯ «ПО УМОЛЧАНИЮ»

5

6 ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ РИСКИ

7

8

9 КООРДИНАЦИЯ

10

11 Типичные риски в ИТ-проектах и способы их преодоления РискЧто поможет Нечеткое техзадание Привлечение дополнительных экспертов для анализа; использование базы знаний Предположения «по умолчанию» Все ставить под сомнение, особенно связанное с основными результатами проекта Нескоординиров анные действия Единые стандарты и процедуры взаимодействия между заказчиками и исполнителями

12 Типичные риски в ИТ-проектах и способы их преодоления РискЧто поможет Неготовность к изменениям Предусматривать резерв по срокам (например, из-за неготовности к проведению работ), предусматривать иные типы договоров (не только фиксированная цена) Технологические риски Превентивно повышать экспертизу сотрудников, их знания должны по определению превышать сложность проекта

13 Предыстория Отдел инженерных системОтдел мультимедиа-решенийОтдел телекоммуникацийОтдел вычислительных системЧертежная группаПроизводственный отделДоговорная группаОтдел бизнес-решенийОтдел информационной безопасностиОтдел аутсорсинга Проектный департамент Арсенал+ (2010 год)

14 Предыстория Недостатки исходного варианта: Недостаточно профессиональные руководители проектов Нет единой схемы работы (ответственность, документы) Перерасход ресурсов (трудовых, финансовых) на реализацию проекта с нужным качеством и в срок (приоритет). Опыт, полученный в ходе проекта, слабо используется в дальнейшем. Непрозрачна общая картина проектов, сложно устанавливать приоритеты в работе. Специалисты не могут сосредоточиться на специфике задач, т.к. вынуждены заниматься несвойственной им деятельностью. Прогнозирование и планирование основаны не на реальных данных, а на предположениях.

15 Идея Департамент системной интеграции Группа аутсорси нга Производ ственная группа (мастеры, монтажни ки) Инженерная группа (инженеры- архитекторы, инженеры) Офис управления проектами (РП, обеспечение проектной деятельности)

16 Эффективность Что получили в результате: 1.Глубокая специализация сотрудников, рост их квалификации, эффективности работы, появилась возможность участия в более сложных проектах. 2.Объем работы в проектах на 1 исполнителя на 40%. 3.Накладные расходы на реализацию проекта втрое. 4.Общий объем проектов в денежном выражении на 80% (9- мес. результат, штат сотрудников не увеличился). 5.Для сотрудников стали понятны возможности их профессионального и карьерного роста. 6.Появилась возможность прогнозирования нагрузки по проектной деятельности в разрезе специализаций.

17 Реализация Обучение (1 мес.) ТЗ на КСУП, Устав проекта КСУП (1,5 мес.) Обследование, описание бизнес-процессов (0,5 мес.) Разработка изменений в бизнес-процессах (1 мес.) Разработка КСУП (методология) (3 мес.) ТЗ на ИСУП (0,5 мес.) Обучение методологии (1 мес.) Обучение по ИСУП (3 мес.) Организационные изменения (3 мес.) Приобретение оборудования (1 мес.) Внедрение ИСУП 1 этап (3 мес.) Итого: 10 мес.

18 Эффективность Голос заказчика, пожелания: «… Независимость от поставщиков при проведении экспертных работ…» «…при проектах нет общего программного обеспечения - "Директума", "Шарика", системы онлайн мониторинга проектов…» «…консалтинг по построению системы управления ИТ-Сервисами (ITIL, COBIT и т.д.).…»

19

20 Личность руководителя ИТ-проекта Самое главное: Коммуникации. 80% времени проводит в общении. Лидер. Должен повести за собой команду, «понравиться» заказчику, вдохновить руководителей компании. Изобретатель. Реагирует на ситуацию, находит решение. Контролер. Очень помогает: Знание нескольких предметных областей «Бумагомарательство» Чувство тренда

21 Проф. стандарты в области ИТ (утв. 24/05/2011) ПрофессияВысший квалификационный уровень Управление проектами Программист4, ведущий программист Руководит разработкой сложного программного проекта Специалист по информационны м системам 8 (5), Руководитель (директор) проектов внедрения ИС Управление проектами и портфелями проектов по созданию (модификации) информационных систем Системный аналитик 5, Руководитель структурного подразделения Осуществление стратегического управления направлением, управление проектами Менеджер информационных технологий 7, Директор департамента ИТ Формирование стратегии развития организации в области информационных технологий Специалист информационной безопасности 8 (5), Директор по информационной безопасности Руководство выполнением работ, разработкой программ и методик по комплексной защите информации

22 Предложения форуму Организованное управление проектами приносит выгоду, рекомендуем использовать организациям со сложными проектами Руководить проектами – необходимое умение для ИТ- специалиста высокой квалификации. Есть потребность в подготовке кадров. Нужен стандарт в области взаимодействия в проекте между заказчиком и исполнителем (процедуры, документы, роли)

23 Благодарю за внимание! Сергей Налобин, Изображения: ©flickr.com