Разработка бонусной (премиальной) системы для ТОП-менеджеров. Константин Федоров, +7 903 240 22 10 - презентация

1 Данный материал подготовлен исключительно с целью иллюстрирования устного сообщения консультантов и не отражает в полной мере содержания доклада и предложений «ПАКК» Настоящий материал предназначен для сотрудников организации-Клиента. Материал не может быть воспроизведен полностью или частично, а также распространен вне организации-клиента без предварительного письменного разрешения со стороны компании «ПАКК» Разработка системы вознаграждения ТОП - менеджеров Подход ПАКК

2 | 1 © 2006 ПАКК | все права защищены Решение задач по уточнению размера и структуры компенсационного пакета Топ-менеджеров в результате должно дать ответ на три группы вопросов Какова должна быть доля и структура переменной части? Насколькоона отличается для разных уровней?Каков должен быть размер совокупной компенсации для каждого изобсуждаемыхуровнейруководителей? Компенсационный пакет Топ-менеджера Фиксированная часть Непрямое материальное вознаграждение (социальный пакет) Переменная часть Какова должна быть доля социального пакета, и что он должен включать? Основные вопросы, ответы на которые необходимо последовательно выработать и согласовать в ходе данной фазы проекта

3 | 2 © 2006 ПАКК | все права защищены Каков должен быть размер и структура долей вознаграждения для руководителей? Размер и пропорции долей компенсационного пакета Топ-менеджеров предполагается определить с использованием данных о ситуации на рынке труда Доля переменной части в вознаграждении Топ-менеджеров в России и Европе 28 % Средняя доля по группе отраслей в РФ (28%). Отдельные «крайние» случаи в РФ (до 80%). Средняя доля по группе отраслей в Европе (51%) и США (62%) Переменная часть Постоянная часть Источник: Обзоры заработных плат, The Compensation Handbook, информация компаний Обзоры заработных плат и интервью с «Хэдхантерами» Имеющийся опыт МДМ Банка Проработка совместной рабочей группы Доля социального пакета в структуре вознаграждения Топ-менеджеров 25 % Средняя доля по группе отраслей в РФ (18-25%). Отдельные случаи в РФ (8%). В США доля соцпакета примерно сопоставима с долей переменной части Социальный пакет

4 | 3 © 2006 ПАКК | все права защищены Переменная (бонусная) часть вознаграждения Топ-менеджеров, предположительно, должна состоять из двух частей: часть, зависящая от результатов подразделения и часть, зависящая от результатов Компании в целом Опыт других российских компаний следует использовать осторожно, так как применяемые в них методы стимулирования топ-менеджеров далеко не всегда совершенны. Предположение: переменная часть вознаграждения должна включать только годовой бонус, часть которого должна зависеть от результатов работы возглавляемого подразделения, а другая часть – от результатов деятельности Компании в целом. В ходе проекта предстоит проверить это предположение и уточнить, не следует ли включить в переменную часть вознаграждения другие составляющие, зависящие от дополнительных параметров (например, персональных). Какие элементы вознаграждения (помимо фиксированной оплаты) руководителей используют компании в РФ? Предположение о структуре переменной части вознаграждения руководителей ХХ% Часть от результатов подразделения Часть от результатов Банка ? ? Какова пропорция между этими частями? - Вопрос, ответ на который нужно найти в ходе проекта Замечание: для председателя правления эти части суть одно и то же АБ В АНадбавки, предусмотренные компанией БЕжемесячные премиальные выплаты ВПремии и бонусы по другим основаниям Количество компаний, использующих для стимулирования руководителей: 1. Бонус по результатам компании 2. Бонус по результатам направления 3. Бонус по результатам возглавляемой бизнес- единицы 4. Личные результаты Годовой бонус, включающий: Источник: обзоры заработных плат и компенсаций

5 | 4 © 2006 ПАКК | все права защищены Возможно, окажется целесообразным предусмотреть более дробную структуру переменной части В рамках проекта предстоит определить целесообразность применения различных видов бонусов, а также порядок оценки выполнения оговоренных показателей, предпочтительные формы и периоды выплат Консультантами будут предложены варианты к рассмотрению рабочей группой. Совместно доработанные предложения консультанты оформят для представления членам Правления (для обсуждения) и, затем, Комитету по назначениям и компенсациям СД. Годовой бонус за результаты команды Годовой бонус за результаты команды Дополнительное вознаграждение Дополнительное вознаграждение Годовой бонус за личные результаты Годовой бонус за личные результаты Выполнение показателей деятельности команды Выполнение показателей деятельности команды Вознаграждение за инициативу и инновации Вознаграждение за инициативу и инновации Вознаграждение за вклад в развитие Компании Вознаграждение за вклад в развитие Компании Выполнение показателей операционной деятельности Выполнение показателей операционной деятельности Выполнение показателей проектной деятельности Выполнение показателей проектной деятельности Качество управленческой деятельности Качество управленческой деятельности За что выплачивается? KPI команды Бонусная карта Деньги Годовой бонус, схема «отложенного бонуса» Лояльность, высокая ценность для Группы Решение Совета директоров Акции Внедрение инноваций, яркие идеи Решение Правления Деньги По решению Совета директоров/Правления Бонусная карта Сроки, бюджет, качество проекта Нацеленность на результат, лидерство, работа в команде KPI подразделения Бонусная карта Бонусная карта Деньги Основание выплат Форма выплат Что оценивается?Период Тип бонуса Пример структуры бонусов руководителей (Российская компания)

6 | 5 © 2006 ПАКК | все права защищены Распространенность льгот в структуре соцпакета топ-менеджеров в России* Мотивационная ценность соц.пакета в структуре вознаграждения сегодня возрастает. Поскольку опыт российских компаний весьма однообразен, нам следует опереться на зарубежный опыт для уточнения набора льгот Цели совершенствования системы непрямого вознаграждения Удержание талантливых руководителей Управление производительностью труда Повышение конкурентоспособности на рынке труда Поддержание корпоративной культуры Соцпакет, разработанный с учетом специфических потребностей топ – менеджеров, в настоящее время приобретает все более высокую мотивационную ценность. Западные аналитики компании Hay Group считают ценность соцпакета сопоставимой с ценностью опционных планов и отмечают рост популярности систем бенефитов для топ – менеджеров в крупных международных компаниях. Льготы и бенефиты в структуре соцпакета могут варьировать в зависимости от достижения менеджерами заданных результатов деятельности. Возможен вариант «стартового» соцпакета и «максимального соцпакета» для топ – менеджеров Компании. В условиях «борьбы за таланты» объемный соцпакет позволяет привлекать и удерживать высокоэффективных менеджеров, повышать имидж Компании на рынке труда. Одной из лучших практик считается «life span program» - программа индивидуального сопровождения профессиональной деятельности топ – менеджера и создание комфортной среды для работы. Тип и содержание системы социальных льгот и гарантий позволяет поддерживать и транслировать элементы корпоративной культуры Компании. Используемые льготы в структуре соцпакета топ-менеджеров в РФ % компаний, использующих льготу медицинское страхование (полная компенсация) 63 машина компании с водителем 52 оплата питания 38 выдача ссуд 38 мобильный телефон 69 междугородные переговоры 44 тренинги, возможности карьерного роста 81 доставка транспортом компании 31 подарки 31 *Источник: обзор КА «Анкор»

7 | 6 © 2006 ПАКК | все права защищены В результате решения задач данного блока будет подготовлен проект решения Совета директоров по условиям вознаграждения Топ-менеджеров Содержание документа Комментарии по документу 1. Перечень должностей, на которые распространяется Положение 2. Состав и структура компенсационного пакета (фиксированная оплата, переменная часть, социальный пакет) 3. Правила формирования Бонусных карт руководителей 4. Порядок оценки по ключевым показателям 5. Иные вопросы (будут согласованы) Документ задает размер всех частей вознаграждения руководителей высшего звена, периодичность начисления и выплат, форму выплат, правила их изменения компенсационного пакета. В этот же документ могут быть включены основные правила привлечения топ-менеджеров на работу в Компанию, условия их работы и расторжения контрактов. Расширенный таким образом документ может быть назван «Положением о назначении и вознаграждении руководителей высшего звена». Документ содержит Правила и политики. Рабочие процедуры, связанные с реализаций данных правил и политик в документ не включаются, хотя некоторые из них должны быть проработаны в рамках Проекта 1. Форма бонусной карты руководителя. 2. Процедура формирования, согласования и утверждения Бонусных карт 3. Порядок оценки деятельности и степени выполнения показателей, начисления и выплаты переменной части вознаграждения 4. Перечень льгот, включаемых в социальный пакет руководителя (варианты пакетов, пакеты для различных групп должностей) 5. Иные вопросы Состав приложений зависит от проектных решений, вырабатываемых на данной фазе проекта. Поэтому конкретный состав приложений должен быть уточнен в ходе совместной работы. В ходе проекта будут проработаны необходимые вопросы, связанные с администрированием системы общего вознаграждения. Мы определим, какие вопросы администрирования должны быть отражены в этом документе, какие – в иных регламентах и стандартах Компании. ПОЛОЖЕНИЕ О вознаграждении руководителей высшего звена ПОЛОЖЕНИЕ О вознаграждении руководителей высшего звена Приложения К Положению о вознаграждении Приложения К Положению о вознаграждении

8 | 7 © 2006 ПАКК | все права защищены Цель работ на данной фазе – уточнить набор Ключевых показателей эффективности (КПЭ) верхнего уровня и распределить ответственность за их достижение между должностными лицами и структурными подразделениями Отобрать показатели для включения в Бонусные карты руководителей Сформировать Карты показателей подразделений Распределить ответственность: Матрица ответственности Сформировать (уточнить) структуру целей верхнего уровня Концепция бизнеса и стратегические цели Последовательность шагов Предполагается, что стратегические установки и цели уже сформированы Оформить и согласовать структуру целей и набор возможных показателей на основе данных, полученных от руководителей Сформировать и обсудить соотнесение целей и структурных единиц, отвечающих за их достижение Подготовить проект Карт показателей подразделений с включением в них всех рассмотренных показателей (для последующего отбора) Задача последующей фазы Изучить соответствующие документы Провести встречи и обсуждения с руководителями Предложить и обсудить возможные показатели, отражающие структуру целей Рассматриваемая фаза

9 | 8 © 2006 ПАКК | все права защищены Существует ряд «классических» подходов к формированию стройной и сбалансированной структуры целей и показателей успешности бизнеса Концепция BSC – Сбалансированная система показателей Концепция EVA – Экономическая добавленная стоимость Концепция Tableau de bord – Цифровая панель управления Концепция ABM – Управление на основе процессов Концепция BSC Эффективность компании (повышение стоимости) рассматривается с точки зрения взаимосвязанных показателей деятельности компании в рамках 4 перспектив: Финансы; Клиенты; Бизнес- процессы; Рост и развитие Стратегические цели компании в рамках 4 перспектив декомпозируются до показателей отдельных подразделений компании Концепция EVA Эффективность компании (повышение стоимости) кореллирует с показателем EVA Факторы, определяющие EVA считаются основными драйверами стоимости компании Стратегические цели компании связаны с оптимизацией факторов EVA EVA представляет собой единый показатель эффективности Концепция TDB Эффективность компании рассматривается с точки зрения различных перспектив: Акционеры, Клиенты, Общество, Бизнес- процессы, партнеры, персонал Возможно гибкое использование перспектив Основой декомпозиции показателей выступает оргструктура Концепция ABM Эффективность компании рассматривается в разрезе основных бизнес-процессов Стратегические цели и показатели деятельности компании верхнего уровня декомпозируются в разрезе бизнес- процессов Система КПЭ представляет собой основу концепции Управления эффективностью компании – Performance based management Сегодня методы и подходы управления эффективностью представлены во всем многообразии: от набора классических финансовых показателей до современных концепций экономической добавленной стоимости (EVA), процессно- ориентированного учета затрат (ABC) и сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard), французской цифровой панели управления (tableau de bord) и других Концепции управления эффективностью компании – Performance based management (PBM)

10 | 9 © 2006 ПАКК | все права защищены Для формирования структуры целей и показателей, рассматриваемых в данном проекте (верхний уровень целей), можно применить один из известных подходов или их комбинацию Обзор различных концепций показывает, что компания может принципе может самостоятельно разработать модель оценки эффективности на базе классических или собственного подходов Основным различием подходов является различие точек зрения на структуру стратегических целей компании Ключевой практической задачей построения системы КПЭ является сопоставление стратегических целей с показателями бизнес- процессов компании Особенностью подхода ABM является прямое использование целей бизнес-процессов при разработке стратегических целей компании Перспективы BSCФакторы EVA Перспективы Tableau de bord Дерево целей ABM КПЭ процессов Бизнес-процесс 1 Бизнес-процесс 2 Бизнес-процесс 3 Бизнес-процесс Х Цели бизнес- направления 1 Цели корпоративного центра Цели бизнес- направления 2 Цели бизнес- направления 3 Задачи последующих проектов Предмет данного проекта

11 | 10 © 2006 ПАКК | все права защищены Показатели эффективности банка в целом с точки зрения акционеров – прибыльность и рост стоимости бизнеса (в любой модели PBM) КПЭ для компании в целом* Стратегические цели КПЭ Цель для КПЭ Повышение доходов ROE, % ROА, % Стоимость бизнеса, млрд. руб.ххххх Повышение эффективности по издержкам Отношение операционных расходов к ЧОД**, % *Показатели и Цифры условные ** Чистый операционный доход Цели верхнего уровня, на основании которых формируются цели следующего уровня декомпозиции Показатели премирования по результатам деятельности Компании в целом (командный бонус)

12 | 11 © 2006 ПАКК | все права защищены Цели верхнего уровня раскрываются в цели следующего уровня декомпозиции. Иерархия целей и показателей обеспечивает измеримость и достижение целей Иерархия целей и КПЭ: пример повышения доходов (банковский сектор) Повышение доходов Повышение доходов от работы с физ. лицами ЧОД 1 по потребительским кредитам ЧОД по автокредитованию ЧОД по кредитным картам ЧОД по платежам и прочим продуктам ЧОД по каждому из целевых сегментов 1 чистый операционных доход Повышение доходов от клиентов – юр. лица ЧОД по краткосрочным кредитам ЧОД по инвестиционным кредитам ЧОД по документарным и прочим операциям ЧОД по иным операциям Повышение доходов от инвестиций ЧОД от управления активами ЧОД от работы с фондами ЧОД от брокерской деятельности ЧОД от работы с драг. металлами Стратегические цели 2-ого уровня КПЭСтратегическая цель Повышение эффективности по издержкам

13 | 12 © 2006 ПАКК | все права защищены Основные бизнес-цели (финансовые и рыночные/продуктовые) должны быть дополнены ключевыми «внутренними» целями и показателями, выполнение которых способствует (создает условия) достижения внешних Внешние цели должны быть рассчитаны в процессе долгосрочного планирования и отражены в Бизнес-плане Внутренние цели должны быть сформированы в рамках формирования планов и программ развития по подразделениям и направлениям деятельности Если на сегодня такие программы не сформированы в полной мере, показатели могут быть сформированы экспертно. Возможно также временно не рассматривать такого рода показатели (не включать в бонусные карты), и вернуться к их разработке позже Общая характеристика КПЭ Бизнес Сервис- администрация Клиенты Контрагенты Контролирующие организации Внутренние КПЭ: Время обработки операций Выполнение бюджета Часы посещения тренингов и т.д. Сервис- операции Внешние КПЭ: ЧОД Количество клиентов Перекрестные продажи Выполнение сроков сдачи отчетности и т.д.

14 | 13 © 2006 ПАКК | все права защищены Цели создания стоимости бизнеса подразумевают использование показателей, обеспечивающих баланс текущей и будущей эффективности Примеры Текущие показатели эффективности Показатели будущей эффективности Компания в целом Количественные показатели деятельности Показатели, характеризующие качественные изменения в деятельности компании Департамент по обслуживанию юридических лиц (банк) Плановый уровень доходов Доля повторных продаж активных продуктов Показатели удовлетворенности клиентов Полнота информации в базе данных о клиентах Стоимость компании Эффективность компании Эффективность компании Цели компании Созданная стоимость Созданная стоимость Текущие цели Текущая эффективность Будущая стоимость Цели развития Будущая эффективность Система КПЭ должна отражать текущую и будущую эффективность компании, руководителей, структурных единиц

15 | 14 © 2006 ПАКК | все права защищены Матрица целей отражает ответственность руководителей подразделений за достижение стратегических целей разных уровней Данный инструмент позволяет зафиксировать систему связей между сформированной ранее иерархией целей и организационной структурой Иерархия целей Организационная структура Председатель Правления Член Правления 1 Руководитель 1.1 … Член Правления 2 Руководитель 2.1. … А А.1 А.1.1А.1.2 А.2 А.2.1А.2.2А В результате согласования Матрицы ответственности будут сформированы карты показателей всех рассматриваемых должностей и подразделений

16 | 15 © 2006 ПАКК | все права защищены Набор показателей, отражающих достижение различных целей, но относящихся к зоне ответственности одного подразделения, образуют Карту показателей подразделения Ключевые показатели направления: Обслуживание физических лиц (банковский сектор) Область Стратегические целиКПЭ Цель для КПЭ Финансы Повышение доходовЧОД от розничного бизнеса, млн. руб Повышение эффективности по издержкам Выполнение общего бюджета Обслуживания физ.лиц в Центральном офисе, (%) 100 Выполнение общего плана филиалов/ДО, (%)100 Обеспечение фондирования Выполнение плана по объемам депозитов, физ.лиц, млрд. руб.7913 Достижение целевой ставки по привлечению депозитов, (%)12109 Выполнение плана по ср.остаткам по зарплатным счетам, млн. руб Продукты и рынки Повышение кол-ва клиентов Количество клиентов – физ. лиц, тыс. чел Повысить удовлетворенность клиентов % удовлетворенных клиентов – физ. лиц … Операции и персонал Повысить квалификацию сотрудников Количество затраченных часов посещения тренингов сотрудниками 24 Количество часов на обучение сотрудниками других сотрудников 24 … Повысить удовлетворенность сотрудников % удовлетворенных сотрудников ПРИМЕР: Обслуживание физ.лиц ответственно за доходы, затраты бизнес- направления, состояние клиентской базы и эффективность собственных процессов и сотрудников

17 | 16 © 2006 ПАКК | все права защищены Дальнейшее развитие системы КПЭ для Компании в целом предполагает формирование детальной структуры бизнес-процессов и решения целого ряда иных задач Дерево целей КПЭ процессов Бизнес-процесс 1 Бизнес-процесс 2 Бизнес-процесс 3 Бизнес-процесс Х Цели бизнес- направления 1 Цели корпоративного центра Цели бизнес- направления 2 Цели бизнес- направления 3 Предмет данного проекта Задачи последующих проектов Предложение к обсуждению Задание на проект включает задачу разработки методологии декомпозиции КПЭ на компанию в целом. Мы считаем более практичным поручить Консультанту в рамках проекта подготовить и представить на обсуждение предложения по плану работ по декомпозиции КПЭ, который должен включать как указания на рекомендуемые подходы к решению задачи, так и вопросы организации такого проекта. Подготовка предложений по плану и организации работ по КПЭ для банка в целом в нашем плане предусмотрена на фазе 2 (5 – 7 неделя проекта). В предложенный бюджет проекта стоимость этой работы не включена – «ПАКК» выполнит ее за свой счет

18 | 17 © 2006 ПАКК | все права защищены Для включения в бонусные карты руководителей будет отобран ограниченный набор показателей на основе согласованных критериев Бонусные карты руководителя Не более 5 показателей включается в бонусную карту Отбираются показатели, наиболее существенно влияющие на выполнение бизнес-плана Показатели, по которым реально получить необходимые данные для расчета бонуса на сегодня Другие критерии (см. следующий слайд) Критерии отбора показателей для бонусных карт:

19 | 18 © 2006 ПАКК | все права защищены Нам предстоит также отобрать показатели, которые в наибольшей степени будут способствовать решению мотивационных задач Для обеспечения комплексной оценки руководителя необходимо использовать несколько взаимно-непересекающихся характеристик эффективности. С точки зрения набора КПЭ, это выражается в: оценке нескольких сторон управленческой деятельности: операционной эффективности, организационного развития, качества управленческой деятельности одновременном использовании количественных и качественных показателей Для стимулирования совместной работы группы топ-менеджеров на повышение общих результатов Компании, значимая часть их бонуса должна зависеть от общих результатов управленческой команды Для стимулирования личной эффективности руководителя необходимо, чтобы значимая часть бонуса зависела от результатов возглавляемого данным руководителем подразделения Из широкого набора показателей, которые могут характеризовать эффективность подразделения, в бонусную карту руководителя должны включаться показатели, которые в наибольшей степени характеризуют (измеряют) приоритетные с точки зрения стратегии Компании в области деятельности конкретного руководителя Набор КПЭ в бонусной карте должен обеспечивать подконтрольность конкретному руководителю факторов, определяющих значение КПЭ Факторы, на которые действительно может влиять конкретный руководитель. Прямое влияние – если это показатели подразделения, косвенное влияние, если это показатели Компании в целом Бонусная карта должна обеспечивать Комплексную оценку эффективности руководителя Баланс личного и командного стимулирования Ориентированность показателей на стратегические приоритеты Группы/СБЕ Подконтрольность показателей конкретному руководителю

20 | 19 © 2006 ПАКК | все права защищены На основании отобранных КПЭ и выбранной структуры бонуса будут сформированы бонусные карты (БК) каждого руководителя. БК является инструментом комплексной оценки эффективности руководителя Командный бонус (финансовый показатель эффективности Компании в целом) – роль менеджера в общих результатах, эффективность командной работы Финансовые и количественные показатели деятельности конкретного подразделения – эффективность управления возглавляемым подразделением Оценка проектов по орг.развитию, которые очень часто не несут прямой финансовой отдачи в отчетном году – эффективность деятельности по орг.развитию Критические значения показателей. При достижении критических значений данных показателей бонус не начисляется 4 4 Пример бонусной карты руководителя

21 | 20 © 2006 ПАКК | все права защищены Для каждого отобранного показателя (КПЭ) необходимо определить его вес, а также зависимость размера бонуса от степени достижения заданного значения показателя. Виды зависимости и конкретные значения могут быть различны МIN 90% 100% 105% МАХ 120% % выполнения 100% 50% 125% МАХ 140% Размер бонуса 100% МАХ 110% % выполнения Размер бонуса 100% 50% 125% МАХ 140% 95% 100% МАХ 150% % выполнения Размер бонуса 50% МАХ 100% МIN 50% За 100% выполнения плана начисляется 100% бонуса. Премия за достижение минимальной границы (110%) составляет 50% бонуса, затем каждый дополнительный 1% выполнения приносит 5% бонуса до момента, когда выполнено 95% плана, затем более пологая зависимость 1% перевыполнения приносит 1% дополнительного бонуса > 110% плана - бонус не выплачивается 110% плана – бонус составляет 50% От 110% до 95% - дополнительный 1% выполнения план приносит дополнительно 5% бонуса От 95 до 80% - дополнительный 1% перевыполнения плана приносит 1% бонуса Максимальная сумма бонуса, которая может быть выплачена составляет 140% За 100% выполнения плана начисляется 100% бонуса. Премия за достижение минимальной границы (90%) составляет 50% бонуса, затем каждый дополнительный 1% выполнения приносит 5% бонуса до момента, когда выполнено 105% плана, затем более пологая зависимость 1% перевыполнения приносит 1% дополнительного бонуса < 90% плана - бонус не выплачивается 90% плана – бонус составляет 50% От 90% до 105% - дополнительный 1% выполнения план приносит дополнительно 5% бонуса От 105 до 120% - дополнительный 1% перевыполнения плана приносит 1% бонуса Максимальная сумма бонуса, которая может быть выплачена составляет 140% За точное достижение 100% плана начисляется 100% бонуса. В случае не выполнения или перевыполнения плана сумма бонуса снижается. Устанавливается минимальная и максимальная граница от которых начинается выплата бонуса. В данном примере минимальная граница составляет 50%, максимальная 150%. Каждый 1% отклонения от плана уменьшает сумму бонуса на 1%. < 50% плана - бонус не выплачивается За достижение 50% плана – бонус составляет 50% От 50% до 100% - дополнительный 1% выполнения план приносит дополнительно 1% бонус От 100% до 150% - дополнительный 1% перевыполнения плана уменьшает сумму бонуса на 1% Максимальная сумма бонуса, которая может быть выплачена составляет 100% Чем больше, тем лучше Чем меньше, тем лучше Требуется точное достижение цели

22 | 21 © 2006 ПАКК | все права защищены В результате будут сформированы, обсуждены и представлены на рассмотрение бонусные карты руководителей, а также предложения по необходимым механизмам администрирования системы Содержание документа 1. Перечень показателей, которые устанавливаются для данной должности на период 2. Удельный вес показателя 3. Целевые значения показателя (базовая цель) 4. Цель с опережением: значения (возможно) 5. Базовый размер бонуса за выполнение каждого отдельного показателя 6. Правило формирования размера бонуса при отклонениях результата от базовой цели 7. Критические значения показателей 1. Процедуры расчета показателей 2. Источники данных, ответственные лица 3. Порядок рассмотрения (оценки) результатов и подготовки решения о начислении бонуса 4. Иные вопросы Пакет бонусных карт Процедуры Оценки и расчета степени достижения показателей и формирования бонуса Процедуры Оценки и расчета степени достижения показателей и формирования бонуса

23 | 22 © 2006 ПАКК | все права защищены Контактная информация По всем возникшим вопросам к данной презентации, обращайтесь к Директору по развитию бизнеса, Руководителю HR-практики компании ПАКК Федоров Константин (оф.) (вн.534) (моб.)