Гэри Рейд Эксперт по институциональной реформе май 2012 год. - презентация

1 Гэри Рейд Эксперт по институциональной реформе май 2012 год

2

3 Сфокусируйтесь на ваших целях Убедитесь, что организационный потенциал соответствует целям организации Ставьте реалистичные цели: Если потенциал ограничен, установите более ограниченные цели Обеспечьте адекватные ресурсы: Если цели трудно достижимы, выделите достаточные ресурсы для их достижения Мотивируйте управленцев и персонал на достижение их организационных целей Обеспечивайте подотчетность подразделений организации и их персонала за достижение целей

4 Знайте, чего вы хотите достичь Четкие, хорошо определенные цели Формируйте структуру своего персонала вокруг этих целей Организационные подразделения, созданные вокруг одной цели, имеют тенденцию к большей эффективности, но создают проблемы с координацией Поддерживайте подотчетность управленцев за эффективность работы их организационных подразделений относительно целей, поставленных перед такими подразделениями Убедитесь, что управленцы и сотрудники понимают и демонстрируют приверженность этим четким, хорошо определенным целям

5 Ставьте реалистичные цели Краткосрочные Среднесрочные Обеспечивайте адекватные ресурсы Финансовые (получите необходимый бюджет) Инфраструктура (инвестиции) Человеческие ресурсы Другие позиции операционных затрат (услуги, расходные материалы, логичтика и т.д.) Человеческие ресурсы Средства для привлечения и сохранения необходимых человеческих ресурсов Методики управления персоналом Принятие ключевых решений в отношении УЧР на основе оценки заслуг, а не на основе патронажа и личностных факторов (наем и отбор, продвижение по карьерной лестнице, увольнение и т.д.) Ежедневное обращение с персоналом (справедливость, предсказуемость, природа надзора и предоставление оценки работы, уважение, автономия) Вознаграждение (предсказуемость/простота, справедливость, постоянство в конкурентном подходе) Наполнение работы (возможности для автономии, овладение/обучение навыкам или усиление знаний)

6 Шаг 1: Исключите размер оплаты из расчета (см. выше) Шаг 2: Ключевые характеристики работы Цель Автономия Мастерство Шаг 3: Своевременное и конструктивное предоставление информации об эффективности работы сотрудника

7 Когда достижение целей можно достаточно хорошо измерить Согласуйте измеримые цели до того, как начнете управлять эффективностью работы Создайте инструменты и системы для сохранения своевременных, достоверных и систематических свидетельств о ходе достижения целей как организационных подразделений, так и каждого сотрудника Пусть они будут простыми Протестируйте их на пилотных вариантах прежде чем внедрить Внесите все необходимые изменения на основе проведенных тестов Укрепите усилия по мониторингу развитием аналитических возможностей по оценке эффективности работы как на основе данных мониторинга, так и на основе знаний и информации о факторах, которые могут повлиять на внушительную или разочаровывающую эффективность работы Своевременно раскрывайте данные об эффективности работы на уровне организационного подразделения, чтобы другие могли понять причины и извлечь необходимые уроки (никто не совершенен)

8 Когда достижение целей невозможно достаточно хорошо измерить Согласуйте цели насколько возможно измеримые до того, как начнете управлять эффективностью работы Согласуйте типы действий, которые по мнению руководства и сотрудников внесут вклад в достижение целей как организационного подразделения, так и каждого сотрудника, а также по крайней мере не очень совершенные, но регистрируемые, свидетельства о том, что достижение согласованных целей продвигается успешно Создайте инструменты и системы для сохранения своевременных, достоверных и систематических свидетельств о согласованных действиях и ходе достижения целей Пусть они будут простыми Протестируйте их на пилотных вариантах прежде чем внедрить Внесите все необходимые изменения на основе проведенных тестов Укрепите усилия по мониторингу развитием аналитических возможностей по оценке эффективности работы на основе: реально предпринятых действий; других свидетельств о том, насколько продвигается достижение организационных целей, а также знаний и информации о факторах, которые могут повлиять на внушительную или разочаровывающую эффективность работы Своевременно раскрывайте данные об эффективности работы на уровне организационного подразделения, чтобы другие могли понять причины и извлечь необходимые уроки (никто не совершенен)

9 Поощряйте управленцев, исходя из эффективности организационных подразделений, которыми они управляют Улучшенные перспективы карьерного роста Включайте эффективность организационного подразделения конкретного управленца в качестве ключевого (с высоким баллом) критерия в ежегодную оценку эффективности работы каждого управленца Продвижение по службе на конкурентной основе, в которой оценка эффективности работы имеет значительный вес (а уровень сотрудника не имеет существенного веса) Более обоснованные бюджетные заявки: Бюджетная система признает бюджетные заявки успешных руководителей более обоснованными и, поэтому, с большей вероятность будет финансировать их подразделения на уровнях, сопоставимых с предоставленными бюджетными заявками Избегайте установления каких-либо механических связей между эффективностью работы и бюджетом Небольшой премиальный фонд: Высоко эффективным организационным подразделениям может быть предоставлен небольшой премиальный фонд, который руководители таких подразделений могут распределять между своими сотрудниками, как они считают необходимым (хотя это несколько рискованно)

10 Увязывайте перспективы карьерного роста сотрудников с эффективностью их работы Ежегодные оценки эффективности работы, основанные в первую очередь на свидетельствах достижения согласованных целей, а не в основном на соответствии поведенческим критериям Продвижения по службе на конкурентной основе, когда оценка эффективности работы имеет существенный вес (а уровень сотрудника не имеет существенного веса)

11

12 Редко работает в государственном секторе Трудно получить достоверные оценки эффективности работы, особенно когда они привязаны к оплате на основе эффективности Механические связи между оценками эффективности работы и премиями делают это еще более затруднительным Результаты исследования, подытоженные Даном Пинком, показывают, что когда эффективность работы требует какой-либо оценки, механические основанные на эффективности вознаграждения не приводят к повышению эффективности работы – а крупные вознаграждения за эффективную работу даже снижают эффективность работы Оплата на основе эффективности также действует как замена не- материальным мотиваторам эффективности, таким как цель, автономия и мастерство Прибавки к зарплате на основе дополнительных обязанностей (которые иногда принимаются за эффективность) усложняют и усиливают непрозрачность системы оплаты труда, тем самым ослабляя восприятие ее справедливости.

13 Армения Камбоджа Эквадор Афганистан Албания Македония

14 Zip-файлы с различными записками и статьями по реформе системы оплаты труда и вопросам управления эффективностью работы Материалы по установлению зарплат в системе государственного управления.zip Оплата на основе эффективности работы.zip Отчет Гари по ЛАК.zip Финальный вариант UPSP.pdf Документы по управлению эффективностью работы персонала.zip Материалы курса по КСО Полный список литературы docx Литература по курсу КСО zip Литература по курсу КСО zip Презентация Давит.pptx