Вовлечение персонала в процесс лин-преобразований на НЭВЗе. Решения, которые работают. Решения, которые не работают Семченков Владимир Павлович, директор по реструктуризации г. Санкт-Петербург, 11 июня 2010 г.

стр. 1 | Бережливое производство на НЭВЗе: основные этапы Первое знакомство Эксперименты Вовлечение высшего руководства Реализация первых успешных проектов Признание преимуществ бережливого производства Реализация масштабных проектов Стандартизация методов Оптимизация административных процессов Начало создания производственной системы ТМХ

стр. 2 | Бережливое производство на НЭВЗе: этапы Этап 1. Март 2006 июнь 2007 гг. Этап 1. Март 2006 – июнь 2007 гг. Первое знакомство с системой бережливого производства: - поездка на Горьковский автозавод; - поездка на УралАЗ; - участие в семинарах и форумах по бережливому производству; - поездки руководителей и специалистов на локомотивостроительные заводы Германии Обеспечено необходимое условие успешного старта лин- преобразований – вовлечение высшего руководства предприятия Впечатлило Много ценных практических идей Недоверие руководителей к лин все еще превалирует: «Не наша отрасль, у нас все по-другому…» Возражения не уместны: бережливая производственная система обеспечивает лидерство в отрасли железнодорожного машиностроения

стр. 3 | Бережливое производство на НЭВЗе: этапы Этап 2. Июль 2006 декабрь 2007 гг. Часть 1. Этап 2. Июль 2006 – декабрь 2007 гг. Часть 1. Реализация первых пилотных проектов: реорганизация участка производства шунтов. На 30 % сокращена занимаемая площадь, на 15 % повышена производительность труда, налицо качественный скачок в культуре производства. - Проект не впечатлил руководство. Причина: неправильно выбран участок для пилота, «беспроблемный» с точки зрения цеха и завода в целом. - Реализация затянута (6 мес.) из-за вскрывшихся противоречий служб дирекций – технической, по производству, качеству и снабжению. - Принято решение продолжить работу на действительно проблемном участке.

стр. 4 | Бережливое производство на НЭВЗе: этапы Этап 2. Июль 2006 декабрь 2007 гг. Часть 2. Этап 2. Июль 2006 – декабрь 2007 гг. Часть 2. Реализация первых пилотных проектов: реорганизация участка производства токоприемников. На 60 % сокращена длительность производственного цикла, в десятки раз снижена дефектность входящей комплектации. - Первая реакция руководителей – шок: после 2 недель наблюдений в гембе выявлено огромное количество несоответствий, оформлено более 40 актов нарушения технологической дисциплины. - Отсутствие поддержки со стороны рабочих. - Решена проблема постоянных задержек поставки токоприемников на сборочную линию электровозов. - Устранена проблема «незаменимых» рабочих.

стр. 5 | ???? Левая или правая??? Примерю! Участок производства токоприемников: рабочий эпизод из прошлого …Всего работы, не приносящей ценности, каждый день фиксировалось до 50 %...

стр. 6 | Участок производства токоприемников: примеры преобразований Проблемные детали для рассмотрения, предоставленные рабочими участка Хранение комплектации до и после акции 5С

стр. 7 | Разработка стандартных операционных карт (СОК) - Возможность фиксировать накопленный в производстве опыт, повышение гибкости производства за счет мульти компетентности рабочих. - Заинтересованность руководителей уровня цеха в разработке СОК с целью повышения управляемости процесса. Фрагмент СОК

стр. 8 | Участок сборки якорей, статоров, роторов необмотанных - Реализован подход вытягивания продукции от поставщика (штамповочный цех) и расходования в цехе по FIFO; на 30 % снижен уровень незавершенного производства; исключена основная причина повреждения железа при хранении; заострено внимание на системной проблеме внутризаводской логистики поставок материалов и комплектующих. - Второй успешный лин-проект – доверие к подходу растет, он принят как основное направление работ по постоянным улучшениям в СМК.

стр. 9 | Бережливое производство на НЭВЗе: этапы Этап 3. Январь 2008 – июнь 2009 гг. Два основных направления работы по бережливому производству: - формирование основ для модернизации производственной системы; - реализация масштабных проектов по повышению операционной эффективности. - Ликвидация ограничений, сдерживающих рост объемов производства. - Распространение ценностей бережливого производства, обучение и вовлечение персонала.

стр. 10 | Бережливое производство: формирование условий для развития системы

стр. 11 | Изменение системы премирования Включение дополнительных критериев премирования: 1. Для руководителей и специалистов: - Выполнение мероприятий по совершенствованию процессов с применением системы бережливого производства (по каждому подразделению цеха для начальника цеха, в зоне своей ответственности для остальных руководителей и специалистов) – 17–28 % премии - Отсутствие неустраненных в установленный срок предписаний по несоответствию требованиям системы 5С и всеобщее обслуживание оборудования (для замначальника цеха, начальников участков, мастеров) – 6–14 % премии 2. Для рабочих: - Выполнение регламента обслуживания оборудования – 20–25 % премии - Соблюдение требований системы 5С на рабочем месте – 25–27 % премии - Целенаправленная работа по изменению отношения к премии как к части заработной платы. - Исключены основания для возражений типа: «мне за это не платят».

стр. 12 | Проведение ежегодных научно-практических конференций по бережливому производству Фрагмент проекта, занявшего 1-е место на конференции в 2009 году Вовлечение молодых специалистов: возможность профессиональной самореализации, публичное признание, существенные премии победителям

стр. 13 | Фрагмент ежемесячного отчета по плану улучшений цеха Рост мотивации персонала к применению инструментов лин за счет сочетания критериев премирования и соревновательности (производственное соревнование)

стр. 14 | Повышение производительности по «узким местам» от 20 до 45 % Снижение среднемесячного брака литья на 38 % Повышение эффективности использования оборудования (эквивалентно покупке оборудования на сумму более 100 млн руб.) Сокращение аварийных простоев оборудования более чем в 2 раза Освобождены более кв. м производственных площадей Вывезено с участков свыше 800 т металлолома Экономический эффект от проведенных мер – десятки миллионов рублей. Бережливое производство: измеримые результаты за 2008 – 2009 гг. Неоспоримые свидетельства эффективности и результативности применения инструментов бережливого производства получены на собственном опыте

стр. 15 | Исключены простои сборочной линии рамы. - Реализована поставка комплектации от бригады- поставщика по принципу вытягивания. - В разы снижена трудоемкость планирования работы бригады малых узлов со стороны мастера рамного участка. Пример: внедрение супермаркета для заготовок рамы кузова Бережливое производство: реорганизация рамного участка сварочно-кузовного цеха

стр. 16 | Бережливое производство: формирование условий для развития системы Вовлечение и мотивация персонала – информационное обеспечение: заводской стенд по бережливому производству.

стр. 17 | Бережливое производство: формирование условий для развития системы Вовлечение и мотивация персонала – информационное обеспечение: цеховой стенд по бережливому производству.

стр. 18 | Бережливое производство на НЭВЗе: этапы Этап 4. Июль 2009 г. – настоящее время. Включение в сферу оптимизации ключевых вспомогательных процессов: менеджмент качества; менеджмент качества; подготовка производства; подготовка производства; техническое обслуживание; техническое обслуживание; производственное планирование; производственное планирование; логистика поставок и др. логистика поставок и др. Разработка и согласование дорожной карты развития производственной системы ТМХ Начало системной работы по созданию производственной системы ТМХ

стр. 19 | Ключевая деятельность Вспомогательная деятельность Организационная деятельность Сегодня Завтра Потребность в ресурсах потенциал Оптимизация процессов Предотвращение потерь Сокращение до необходимого размера Бережливое производство + бережливое управление: синергетический эффект

стр. 20 | Анализ структуры информации Анализ структуры деятельности Перечень операций, выполняемых сотрудниками (отделами), их оценка. Предложения по оптимизации оргструктуры. Анализ потока ценностей Описание наиболее важных процессов: этапы, участники, проблемы. Предложения по оптимизации процессов в интересах клиентов и организации. Определение потребности в информации. Предложения по оптимизации потоков информации в интересах клиентов, процессов, организации. Бережливое управление: Бережливое управление: основные инструменты организационного анализа основные инструменты организационного анализа

стр. 21 | Бережливое управление: пример – оптимизация документооборота ОТК колесного участка тележечного цеха - Выявлено наличие дублирования информации в журналах. - Проведенный анализ структуры деятельности выявил, что контролеры ОТК затрачивают 19 % рабочего времени на ведение документации. - Устранение дублирующей информации и ведение журналов в электрон- ном виде позволит оптимизировать анализ информации и сократит около 40 % заполняемых полей относительно исходного состояния. Исходная ситуация: общее количество журналов ОТК колесного участка цеха 51 – 19 шт. (156 полей для заполнения); дублирование информации в различных журналах; наличие 3 журналов регистрации актов о браке (дублирование граф): -цеховой, -для бухгалтерии, -брак цеха 40; журналы ведутся в бумажном виде, что затрудняет поиск необходимой информации и оперативный анализ полученных данных.

стр. 22 | Производственная система ТМХ дорожная карта Производственная система ТМХ – дорожная карта Устанавливает приоритетные направления развития системы по 5 ключевым сферам деятельности: - менеджмент; - подготовка производства; - качество; - цех; - цепочка поставок. Всего 48 тем по 5 направлениям Для каждой темы сформулированы критерии достижения 5 уровней развития Ясность целей повысила целенаправленную активность по развитию производственной системы

стр. 23 | Уровень 1 Первоначальное положение Уровень 2 Изучение / Восприятие Уровень 3 Предпосылки и первое применение Уровень 4 Мастерское исполнение Уровень 5 Постоянные улучшения На заводе не было проведено КПЦ Картирование потока ценностей было осуществлено дирекцией предприятия как минимум для одного стратегического семейства деталей. Дирекция прошла обучение Картирование потока ценностей применяется для каждого семейства деталей на уровне завода Каждое КПЦ обновляется как минимум один раз в год. Время производственных циклов было сокращено Время производственных циклов уменьшилось на 25 % за последние три года Сфера деятельности Описание темы Менеджмент Картирование потоков ценностей (КПЦ) Производственная система ТМХ: дорожная карта, пример 1 Структура 5 уровней Уровень НЭВЗа по состоянию на июнь 2010 года

стр. 24 | Уровень 1 Первоначальное положение Уровень 2 Изучение / Восприятие Уровень 3 Предпосылки и первое применение Уровень 4 Мастерское исполнение Уровень 5 Постоянные улучшения Небольшая активность 5С Мастер самостоятельно делает оценку каждые две недели. Мастер несет ответственность за план действий Мастер совместно с оператором самостоятельно делают оценку как минимум один раз в месяц. Оператор заполняет план действий (используя стенд, например) вместе с мастером Операторы самостоятельно делают оценку каждые 2 недели. Любое отклонение ведет к принятию мер. 80 % работы делается вовремя Операторы самостоятельно делают оценку еженедельно. Доступен справочник 5С, основанный на внутреннем эталоне завода. Сфера деятельности Описание темы Менеджмент Функционирование 5С Производственная система ТМХ: дорожная карта, пример 2 Структура 5 уровней Уровень НЭВЗа по состоянию на июнь 2010

стр. 25 | Производственная система ТМХ: стандартный экран визуального менеджмента - Повышение открытости и доступности информации о состоянии дел на участке для всех работников завода. - Пристальное внимание к проблемам участка – рост доверия со стороны рабочих, вовлечение в процесс постоянных улучшений.