Как организовать работу с ранее утвержденными бюджетами и гарантировать их исполнение

Выступает Александр Обермейстер Директор по планированию и управленческому учету АФК «Система» 2

Для чего используется бюджет? Планирование достижения стратегических целей Контроль затрат и процессов, приносящих доходы Информирование сотрудников на всех уровнях организационной структуры Мотивация сотрудников на достижение поставленных целей Оценка эффективности деятельности компании При правильном использовании бюджет компании является хорошим инструментом для достижения пяти целей: организации планирования, контроля затрат, информирования сотрудников, их мотивации и оценки эффективности компании в целом. Навык 3. Спланированное будущее

Исполнение бюджета: что важно? Контроль затрат и процессов, приносящих доходы 1.Бюджет – это в первую очередь инструмент планирования. Для контроллинга (мониторинга и изменения) деятельности компании осуществляется сравнение фактических данных и запланированных и выявляются расхождения. 2.Бюджет позволяет контролировать результаты деятельности, устанавливая стандарты (standards/guidelines). Бюджетные и иные стандарты, в том числе нормативные расходы, – формальные оценки ожидаемой эффективности деятельности. 3.Одним из инструментов установки стандартов ожидаемой эффективности является бенчмаркинг. 4.Для организации эффективного процесса контроллинга бюджетный процесс должен быть интегрирован с учетной системой и организационной структурой. На этапе исполнения бюджета важнейшей задачей становится контроль затрат и процессов. Навык 3. Спланированное будущее

Цикл контроля (a control loop) Информация, собираемая в течение отчетного года о реальных финансовых показателях и расхождениях с бюджетом, может быть использована для формирования корректирующих действий. Корректирующие действия – это часть цикла контроля. 1. Установка стандартов 2. Оценка достигнутых результатов 3. Анализ расхождений со стандартами, разработка корректирующих действий 4. Пересмотр и изменение стандартов Навык 3. Спланированное будущее

Best-practices и правила исполнения бюджета Формировать прогноз основных финансовых показателей Формировать контроллинговый отчет Интегрировать бюджет с процедурами осуществления платежей и ERM Определить правила осуществления внебюджетных расходов и использования резервов Определить правила осуществления внебюджетных расходов и использования резервов Проводить анализ исполнения бюджета с учетом драйверов бизнес-моделей (операционных, стратегических) Проводить анализ исполнения бюджета с учетом драйверов бизнес-моделей (операционных, стратегических) Определить позицию в отношении нормализации бюджета при существенном изменении экзогенных параметров (предпосылок) Определить позицию в отношении нормализации бюджета при существенном изменении экзогенных параметров (предпосылок) Навык 3. Спланированное будущее

Бюджет как инструмент управления стоимостью компании Цель – увеличение стоимости компании в рамках периода, фокус на достижение оптимального сочетания между инвестициями в рост бизнеса и повышением эффективности деятельности компании. В качестве основных показателей, характеризующих эффективность системы управления стоимостью компании, можно сфокусироваться на главных составляющих FCFE. Добавленная стоимость (Economic Value Added, EVA) Дивидендный поток/FCF Коэффициенты рентабельности (ROE, ROCE, ROIС, ROA) Показатели, характеризующие прирост стоимости компании Фокус на показателях Чистая прибыль (ЧП) – увеличение ЧП Оборотный капитал (ОК) – оптимизация ОК CAPEX – оптимизация Долг Фокус делается на выбранных показателях – как в целом, для максимизации денежного потока в рамках одного года, так и каждого показателя в отдельности, для повышения эффективности и исключения единоразовых эффектов, то есть достижения стабильного увеличивающегося денежного потока в течение следующих лет. Навык 3. Спланированное будущее

Что нужно иметь в виду Бюджетирование текущего бизнеса «AS IS» чистая прибыль положительная динамика EV Бюджетирование бизнеса в том виде, как он есть на момент составления бюджета, то есть без учета проектов M&A, неорганического развития и проектов, нацеленных на реорганизацию существующей модели бизнеса. Бюджетируется P&L (более развернуто) и Cash Flow (включая изменения ОК и размер CAPEXа). Бюджетирование новых проектов, инициатив IRR > WACC, то есть реализация новых проектов должна приводить к росту NAV Бюджетирование каждого проекта, инициативы выше определенного порога в разрезе тех же статей, что и текущего бизнеса. В рамках подготовки бюджета необходимо рассматривать бюджеты компании раздельно по текущему бизнесу и новым инвестиционным проектам (инициативам). Навык 3. Спланированное будущее

Контроллинговый отчет: что учесть? Контроллинговый отчет позволяет рассматривать результаты с позиции заинтересованных сторон (stakeholders). Нужно провести и отразить: Контроллинговый отчет позволяет рассматривать результаты с позиции заинтересованных сторон (stakeholders). Нужно провести и отразить: 1.Анализ динамики основных финансовых показателей по отношению к предыдущим периодам (или аналогичному периоду прошлого года), выявление причин отклонений. 2.Анализ динамики финансовых и операционных показателей (benchmarks) с показателями конкурентов. 3.Соответствие фактических данных утвержденному бюджету компании (по ключевым показателям: выручка, OIBDA, чистая прибыль). В случае отклонений от бюджетных показателей проводится анализ данных отклонений с использованием расшифровок к отчетности (анализ доходной и расходной статей отчетности, анализ эффективности производственных, коммерческих и административных издержек и т. д.). 4.Анализ долговой нагрузки (проверка выполнения долговых ковенант, анализ достаточности собственных средств для исполнения обязательств). Навык 3. Спланированное будущее

Контроллинговый отчет: что учесть? Контроллинговый отчет позволяет рассматривать результаты с позиции заинтересованных сторон (stakeholders). Нужно провести и отразить: Контроллинговый отчет позволяет рассматривать результаты с позиции заинтересованных сторон (stakeholders). Нужно провести и отразить: 5.Анализ денежного потока за отчетный период (включая денежный поток по операционной, инвестиционной и финансовой деятельности) 6.Анализ исполнения утвержденной инвестиционной программы органического роста, а также сделок M&A (в случае их реализации в течение отчетного периода). Мониторинг инвестиционных проектов 7.Анализ утвержденных операционных показателей эффективности (KPI) 8.Подготовка прогноза исполнения бюджета следующего отчетного периода на базе текущих фактических показателей. Контроллинговый отчет позволяет посмотреть на результаты деятельности компании с позиции акционеров, инвесторов, кредиторов и других заинтересованных лиц. Навык 3. Спланированное будущее

Результаты исследований практики бюджетирования Есть ли проблемы в бюджетировании? (исследование IMA ) 1.Бюджетирование отнимает у сотрудников слишком много времени. Около 28% не согласны и 29% согласны с утверждением. Средний цикл подготовки бюджета занимает около 10,5 недель. 2.Бюджет не позволяет быстро определить возникающие проблемы. 64% респондентов согласились. 3.Бюджеты быстро становятся неактуальными. Больше половины респондентов согласились с утверждением. Большинство респондентов пытается актуализировать бюджет его обновлением в течение года и лишь 10% применяют rolling-over механизмы для обновления бюджетов. Навык 3. Спланированное будущее

Результаты исследований практики бюджетирования 4.Бюджеты не являются надежными измерителями эффективности деятельности менеджмента. 66% респондентов согласились, что использование сравнения фактических результатов и запланированных, не отражает в полной мере эффективность деятельности менеджмента. 63% утверждали, что бюджет используется для оценки результатов деятельности менеджмента, однако, ригидность процесса подтвердили только 15% респондентов, которые подчеркнули, что для оценки используются только цели (планы) утвержденные в начале периода. Есть ли проблемы в бюджетировании? (исследование IMA )

Результаты исследований практики бюджетирования Есть ли проблемы в бюджетировании? (исследование IMA ) 5.Бюджетирование приводит к появлению различных «игр» на стадии его формирования и исполнения. 39% респондентов подтвердили, что «бюджетные игры» приводят к снижению средне- и долгосрочную эффективности деятельности компании. Несмотря на существующие проблемы, большинство респондентов считает, что бюджетирование является процессом, приносящим дополнительную стоимость, и намерены совершенствовать процессы, а не переходить на использование подхода Beyond Budgeting. Навык 3. Спланированное будущее

Ваш персональный VIP-доступ к «Системе Финансовый директор» vip.1fd.ru Составьте свое мнение о первой финансовой справочной системе, созданной специально для финансовых директоров 14