Элементы Бережливого производства (Lean production) и управление потерями По материалам тренинга Родионовой Е.П. Донецк В тренинге участвовала Стефаненко Т.А. 1

Основная идея бережливого производства Минимизация потерь, т.е. формирование процессов, которые: производят правильные (нужные) продукты в нужном количестве в нужное время с помощью минимума усилий, ресурсов, финансов и времени.

Отправная точка бережливого производства ценность для потребителя Ценность это полезность, присущая продукту с точки зрения клиента. Действия, не создающие ценность для потребителя – потери.

рыночная цена ЗАТРАТЫ ПОТЕРИ колебания рыночной цены Необходима минимизация/устранение потерь ИЗДЕРЖКИ ???!!!

Потери (муда) 1-ого рода Существуют: Действия, добавляющие ценность Действия, не добавляющие ценность, но необходимые предприятию Действия, не добавляющие ценность и не нужные ни потребителю, ни предприятию Потери (муда) 2-ого рода Необходимо уменьшать, а лучше - полностью исключить! В первую очередь! Если ваши действия не добавляют ценности, вы двигаетесь, но не функционируете! ФУНКЦИИ

В Бережливом производстве необходимо уметь видеть и устранять потери Джеффри Лайкер исследовал производственный опыт Toyota и указал в книге «Дао Toyota» 8-й вид потерь: нереализованный творческий потенциал сотрудников. 7 видов потерь по Тайити Оно: дефекты, запасы, перепроизводство, ожидание, движение людей, транспортировка материалов, избыточные операции. Тайити Оно ( )

Всеобщее управление качеством Система Бережливого производства Система менеджмента качества Бережливое предприятие

Для построения бережливого предприятия необходимо: понимать, в чем покупатель видит ценность каждого вида производимой продукции и последовательностью каких операций она создается – достигается анализ текущего состояния эффективности цикла процесса. видеть потери – достигается формированием корпоративной бережливой культуры. уменьшить количество бесполезных операций, т.е. «потерь» - путем применения методов Lean.

9 Система менеджмента бережливого производства включает внедрение методов : Построение потока создания ценности; Построение потока создания ценности; Выравнивание производственного потока; Выравнивание производственного потока; «Точно во время» (Just in Time); «Точно во время» (Just in Time); «Канбан» (реализация принципа вытягивания); «Канбан» (реализация принципа вытягивания); «Poka Yoke» (защита от непреднамеренных ошибок); «Poka Yoke» (защита от непреднамеренных ошибок); «5S» (организация рабочего места); «5S» (организация рабочего места); Производственные ячейки (японский модуль); Производственные ячейки (японский модуль); Всеобщее обслуживание оборудования (TPM); Всеобщее обслуживание оборудования (TPM); Быстрые переналадки (SMED). Быстрые переналадки (SMED). Все эти методы направлены на снижение потерь!

TOYOTA: АНАЛИЗ ПРОИЗВОДСТВА, ПОИСК ПОТЕРЬ Операции процесса Ожидание Обработка Транспортировка Хранение Добавляет ценность Не добавляют ценность Потери! Классификация операций на: - прибыль приносящие и прибыль потребляющие или -операции, приносящие добавленную стоимость и не приносящие -операции, создающие ценность продукции или несоздающие. 10

11 Потери в масштабах предприятия 11

Эффективность цикла процесса Время создания добавленной Эффективность ценности цикла процесса = х100% Суммарное время выполнения заказа В «бережливом» процессе время создания добавленной ценности составляет не менее 25% суммарного времени выполнения заказа 12

Система КАНБАН Выравнивание загрузки производственной линии Ритмичность производственного процесса достигается за счет равномерного распределения работ среди рабочих в соответствии со временем такта. 13

Система КАНБАН. Выравниваниие 14

Виды канбанов Канбан – это название карточек производственного заказа - наряда в системе вытягивающего производства Канбан производства (перемещения) – информирует о том, куда следует переместить детали: Канбан поставок, или канбан заказа внутренним и внешним поставщикам Канбан изъятия, посредством которых детали изымаются у предшествующих производственных стадий Сигнальный канбан – сигнализирует о том, что в данный момент нужна переналадка Что можно рассматривать как КАНБАН для производственных процессов ПАО «Днепроспецсталь»? 15

Запасы. Стремитесь к минимальным (нулевым запасам) материального ресурса, незавершенного производства, готовой продукции. Качество. Необходимо добиваться не приемлемого уровня брака, а его полного отсутствия на основе комплексного управления качеством. Поставщики. Необходимо устанавливать долгосрочные партнерские соглашения с небольшим числом надежных поставщиков и перевозчиков. Объем партий. Необходимо искать способы снижения объемов производственных партий, добиваться коротких производственных циклов, чтобы излишек производства не накапливался в запасах готовой продукции. Время выполнения заказов. Необходимо снижать время выполнения заказов, чтобы снизить факторы неопределенности, которые могут изменить ситуацию за время долгой поставки. Надежность. Все операции должны выполняться непрерывно без сбоев, т.е. не должно быть поломок оборудования, брака, невыходов на работу и т.п. Работники. Необходим дух сотрудничества, как между рабочими, так и между менеджерами и рабочими. Поощряется любая творческая инициатива, высказанная любым работником по поводу возможных усовершенствований в работе. Информационная поддержка должна позволять оперативно обмениваться информацией и синхронизировать все процессы поставки материального ресурса, производства и сборки, поставки готовой продукции. 16 Основные подходы концепции Just-in-time (Точно в срок)

Lean культура Бережливое производство невозможно без бережливой культуры. Главное в Lean-культуре человеческий фактор, коллективная работа. Для формирования Lean- культуры важно – понимание персоналом, каждым работником, что такое «потери» и умение их диагностировать в различных ситуациях.

Алгоритм бережливого мышления 1. Поиск и выявление проблем, потерь (муд). 2. Оценка имеющихся полномочий для устранения проблем, потерь. 3. Если полномочий недостаточно – передать информацию о проблеме (потерях) на уровень управления с достаточными полномочиями. 4. Использование методов решения проблем, в т.ч. статистических. 5. Стандартизация полученных результатов по устранению проблем (потерь) – свод полезных правил (инструкция, памятка, стандарт и т.д.). 6. Повторение алгоритма.

Первые предприятия России, которые заявили о том, что начали применять методы бережливого производства: РУСАЛ, ЕвразХолдинг, Еврохим, ВСМПО- АВИСМА, ОАО «КУМЗ», Челябинский кузнечно- прессовый завод (ОАО «ЧКПЗ») Горьковский автомобильный завод (Группа «ГАЗ»), РОСАТОМ* ОАО «Соллерс» («УАЗ», «ЗМЗ»), КАМАЗ*, НефАЗ, Сбербанк России ОАО и др. Инструм-рэнд (Россия)

Выводы Предлагаю проработать целесообразность и алгоритм практического применения методологии оценки процесса с точки зрения затрат и потерь, представленной в системе бережливого производства. Методология оценки процесса с точки зрения затрат и потерь отлично корреспондируется с внедряемыми на данный момент в производственных подразделениях ПАО Днепроспецсталь системами 5S, TPM и SMED. Таким образом, создание БЕРЕЖЛИВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ –актуальная тема для ПАО «Днепроспецсталь».