Copyright © 2008 Accenture All Rights Reserved. Accenture, its logo, and High Performance Delivered are trademarks of Accenture. Кто ответственен за развитие решения, переданного на аутсорсинг – заказчик или исполнитель? Максим Пустовой, Март 2009

2 Copyright © 2008 Accenture All Rights Reserved. Постановка вопроса «Кто ответственен за развитие решения, переданного на аутсорсинг – заказчик или исполнитель?» «Как распределить зоны ответственности в случае роста бизнеса или, наоборот, сокращения числа пользователей?» Так ли важна тема развития аутсорсинг-решения если все сервисы описаны, контракт заключен и аутсорсер выполняет свои обязательства в соответствии с формализованными показателями качества (SLAs)?

3 Copyright © 2008 Accenture All Rights Reserved. Жизненный цикл аутсорсинг-проекта на примере внедрения Аутсорсинга поддержки приложений (Application Maintenance) Практика показала, что оценка качества аутсорсинг-сервисов заказчиком зачастую субъективна и инертна, с большим запаздыванием к динамике объективной оценки качества сервисов посредством замера SLAs По мере развития проекта, пользователи мене критично оценивают качество сервиса но более внимательны к его сути Степень удовлетворенности* Качество Сервиса ** A - момент, когда качество сервисов выходит на начальный уровень А – степень удовлетворенности пользователей сервиса в момент А В – момент, когда уровень удовлетворенности Пользователей достигает оригинального уровня В – уровень качеств сервисов соответствующий моменту В * - степень удовлетворенности измеряется посредством специальных опросников ** - уровень качества сервисов измеряется посредством согласованных KPIs А А B B Зависимость степени удовлетворенности пользователей от качества аутсорсинг сервисов 6 мес.

4 Copyright © 2008 Accenture All Rights Reserved. Как производились замеры Примеры вопросов в опроснике степени удовлетворенности: Примеры KPIs используемых в для измерения качества сервисов: KPI CodeОписание PIS_1/2Процент инцидентов 1/2 приоритета со своевременным решением PIF_HПроцент высокоприоритетных инцидентов со своевременной реакцией PID_1/2Процент дней без инцидентов 1/2 приоритета PBRПроцент инцидентов, не требовавших доработки Критерии, подлежащие оценке Характеристика критериев и оценка в баллах высокий уровеньсредний уровеньнизкий уровень Сбои систем - утрата работоспособности, которая приводит к серьезным простоям работы Такие случаи достаточно редки (1-3 раз в 0,5года), макс. продолжительность простоя до 2-х часов Сбои происходят часто (Более 3х раз в 0,5 года) или продолжительность простоя составляет 2-4 часа Сбои происходят постоянно (1 или несколько раз в месяц) или продолжительность простоя составляет более 4х часов Предоставление сервисов по заявкам в системе Helpdesk Заявки выполняюься быстро и качетсвенно Заявки выполняются своевременно, однако, иногда возвращаются вами на доработку Заявки постоянно выполняются с опозданием или возвращаются вами на доработку несколько раз

5 Copyright © 2008 Accenture All Rights Reserved. Сизифов труд, или зачем клиенту ваши старания? Аутсорсинг решение изначально построено на насущных потребностях клиента, аутсорсер внедряет это решение в соответствии и этими потребностями Так кто же ответственен за развитие аутсорсинг решения – заказчик или аутсорсер. Ответ очевиден – обе стороны заинтересованы в этом Степень удовлетворенности* Качество Сервиса ** А А B B 6 мес. Это то, что вы теряете с точки зрения степени удовлетворенности клиента предоставляя сервис, который уже не соответствует его потребностям А это то сколько усилий у вас уходит, для того, чтобы добиться столь удручающего результата Зависимость степени удовлетворенности пользователей от качества аутсорсинг сервисов

6 Copyright © 2008 Accenture All Rights Reserved. Какое отношение имеет Степень Удовлетворенности сервисом к его Эволюции? Постоянный анализ того, насколько предоставляемые сервисы по сути, а не по формализованным SLAs, соответствуют потребностям клиента – вопрос успеха или провала аутсорсинг проекта Эволюция потребностей клиента является правилом а не исключением, задача аутсорсера вносить свой вклад в этот процесс или, как минимум следовать ему Основные причины неудач аутсорсинг проектов* * Источник Accenture research institute Более трети (23%+15%) аутсорсинг проектов закрытых до срока завершения контракта были закрыты по причине того, что: потребности клиента не были должным образом проанализированы до заключения договора потребности сильно изменились в последствии 23% 15%

7 Copyright © 2008 Accenture All Rights Reserved. Перефразируем «Кто ответственен за развитие решения, переданного на аутсорсинг – заказчик или исполнитель?» «Кто лидер в развитии решения, переданного на аутсорсинг – заказчик или исполнитель?» Неверно: Верно: Copyright © 2008 Accenture All Rights Reserved.

8 Перефразируем «Кто ответственен за развитие решения, переданного на аутсорсинг – заказчик или исполнитель?» «Кто лидер в развитии решения, переданного на аутсорсинг – заказчик или исполнитель?» Неверно: Верно: Copyright © 2008 Accenture All Rights Reserved.

9 «Хвост виляет собакой» или кто на самом деле управляет аутсорсинг решением? Copyright © 2008 Accenture All Rights Reserved. Стратегические Среднесрочные Тактические Аутсорсер Области принятия решений Клиент Да Скорее да Нет Скорее нет Да По определению, Аутсорсинг является передачей на сопровождение вторичных, по отношению к основному бизнесу, сервисов компании Эволюция аутсорсинг-решения не означает аутсорсинг эволюции, готовы ли Вы отдать на аутсорсинг разработку бизнес стратегии?

10 Copyright © 2008 Accenture All Rights Reserved. Пример: неправильный подход к региональному развитию Розничного банка Copyright © 2008 Accenture All Rights Reserved. Поддержка бизнес приложений ЦО Структура организации Аутсорсинг сервисы Вместо того, чтобы частично вовлечь Аутсорсера в планы регионального роста предоставив, ему возможность проявить инициативу в выработке оптимального подхода к ИТ-составляющей региональной экспансии, Клиент предпочел оставить текущую модель работы и набор аутсорсинг сервисов В результате, общая стоимость ИТ-составляющей сопровождения регионов выросла прямо пропорционально количеству открытых филиалов Сопровождение обязательной отчетности Небольшие доработки (CRs) Филиал 1 Филиал 2 Филиал N Трудозатраты/стоимость сопровождения N филиалов Кол-во филиалов стоимость Характерный пример неудачного разделения ответственности за развитие аутсорсинг сервиса между аутсорсером и клиентом Стоимость сервиса растет прямо пропорционально кол-ву филиалов Банка

11 Copyright © 2008 Accenture All Rights Reserved. Пример: правильный подход к региональному развитию Розничного банка Copyright © 2008 Accenture All Rights Reserved. Если бы стороны переосмыслили роль Аутсорсера в рамках проекта регионального роста, то в результате внедрения нового сервиса «Централизация ИТ филиалов», общая стоимость ИТ-составляющей сопровождения регионов могла бы быть значительно ниже Пример удачного разделения ответственности за развитие аутсорсинг сервиса между аутсорсером и клиентом Стоимость сервиса не растет прямо пропорционально количеству филиалов Банка Поддержка бизнес приложений ЦО Структура организации Аутсорсинг сервисы Сопровождение обязательной отчетности Небольшие доработки (CRs) Филиал 1Филиал 2 Филиал N Трудозатраты/стоимость сопровождения N филиалов Кол-во филиалов стоимость Централизация ИТ филиалов

12 Copyright © 2008 Accenture All Rights Reserved. Стратегия – обеим сторонам должны быть понятны стратегические инициативы Клиента. Без этих ориентиров Клиенту сложно сформулировать что он ожидает от Аутсорсера сверх текущего решения, а Аутсорсер, соответственно не способен продумать возможные пути развития Стратегия Структура упр-ния Инструмен тарий & практики Развитие Аутсорсинг решения Так какие же составляющие необходимы для развития Аутсорсинг решения? Структура управления – как со стороны клиента так и со стороны аутсорсера необходимо выделить ответственных за развитие Решения. Обычно, таковыми являются Функция заказчика и Группа управления сервисом со стороны клиента и аутсорсера, соответственно Инструментарий & практики – необходимо соответствующий опыт со стороны аутсорсера для развития решения, в часности, централизация ИТ сервисов может потркбовать наличия у аутсорсера ЦОД и опыт развертываний службы регионально поддержки

13 Copyright © 2008 Accenture All Rights Reserved. Outsourcing Relationship Management (ORM) – дисциплина, описывающая модель управления одним или более внешними поставщиками в рамках Аутсорсинг стратегии ORM как дисциплина появилась в 1999 году в рамках профессионально группы Sourcing Interests Group, а в последствии развивалась рядом других организаций таких как International Association of Outsourcing Professionals и др. Основной составляющей ORM является область развития Аутсорсинг решения в рамках Аутсорсинг-стратегии компании Outsourcing Relationship Management (ORM) – новомодное поветрие или устоявшаяся практика Outsourcing Relationship Management

14 Copyright © 2008 Accenture All Rights Reserved. Перефразируем еще раз! «Кто ответственен за развитие решения, переданного на аутсорсинг – заказчик или исполнитель?» «Кто лидер в развитии решения, переданного на аутсорсинг – заказчик или исполнитель?» Неверно: Верно: Copyright © 2008 Accenture All Rights Reserved. «Кто лидер в развитии Аутсорсинг-стратегии заказчика, сам заказчик или исполнитель?» - Ответ за вами… Неверно:

15 Copyright © 2008 Accenture All Rights Reserved. Вопросы?