1 ИТ в энергетике Пути повышения эффективности На примере РАО ЕЭС России Генеральный директор Аксенов Евгений Геннадьевич

2 Вызовы и предпосылки Пути развития ИТ в энергетике Конкуренция: нацеливание ИТ бюджета энергокомпаний на инновации Долгосрочная потребность в интенсивной автоматизации новых задач Качественное изменение ИТ потребностей энергопред- приятий Глубокое знание специфики основной деятельности и многолетний опыт работы Наличие собственной технической базы и инвестиционных возможностей Готовность к перестройке работы менеджмента и персонала Необходимость снижения совокупной стоимости владения ИТ

3 Направления действия Стратегия и ее реализация Текущее положение Направления действия Решение насущных задач основного бизнеса Интеграция унаследованных приложений Создание необходимой ИТ инфраструктуры Повышение эффективности эксплуатационной деятельности Структурирование ИТ-потребности основного бизнеса и выработка путей снижения расходов Выращивание эффективных сервисных ИТ структур Переход к проактивной парадигме ИТ в энергокомпаниях (Сервис по требованию) Создание необходимой ИТ вертикали

4 Динамика ИТ в 2004 – 2006 годы Рынок ИТ РАО ЕЭС, млн. долл. Структура рынка ИТ, % 0 8 Рейтинг внимания к ИТ РАО ЕЭС, баллы С 2004 по 2006 год рынок ИТ в энергетике претерпел кардинальные позитивные изменения

5 Стратегические направления развития ИТ Число специалистов, переходящих из ИТ-компаний на работу к своим клиентам в полтора-два раза превышает число обратных переходов Бизнес – не ИТ, ИТ – не бизнесБизнес – это ИТ, ИТ – это бизнес Бюджет Затраты Капитализация Диверсификация Бюджет Затраты Капитализация Диверсификация В настоящее время преобладает тенденция инсорсинга и/или технического аутсорсинга

6 Текущий тренд развития ИТ ИТ не воспринимается как бизнес (непрофильная деятельность) Нефтедоллары – Эффективность ИТ не оценивается, TCO не оценивается Стоимость и качество эксплуатации внедренных технологий не оценивается Нацеленность на решение задач основного бизнеса (единственного заказчика) Сервисы оказываются мелкими аффилированными компаниями Низкий уровень структурированности ИТ потребности энергокомпаний Бизнес – не ИТ, ИТ – не бизнес Интенсивный приток нефтедолларов стимулирует опасную динамику: вместо аутсорсинга преобладает инсорсинг, сокращения операционных расходов на ИТ они наращиваются Высокая степень риска зависимости от поставщиков услуг Бюджет Затраты Капитализация Диверсификация

7 Потенциал снижения TCO В ИТ сфере высоки риски снижения инновационного характера в силу роста эксплуатационной составляющей (cost+) TCO = P проект + P экспл * N лет / К совм.исп. – P продаж Совместное использование ИТ инфраструктуры Распространение решений Снижение эксплуатационных расходов Создание ИТ инфраструктуры совместного использования Основной бизнес не заинтересован в распространении своего опыта конкурентам Организация совместного использования Привлечение клиентов и соблюдение их интересов (нет клиентов первой свежести) Основной бизнес не будет выделять ресурс на создание и продвижение ИТ инфраструктуры совместного использования В режиме бюджетного финансирования заинтересованных в снижении расходов на эксплуатацию ИТ нет Рост внутренних расходов на содержание ИТ-подразделений одна из самых быстрорастущих статей расходов российских компаний Расходы ряда крупнейших российских компаний на собственный ИТ- персонал составляют более половины их суммарных ИТ-расходов. Перспектива Выявление скрытых инвестиций в самообразование персонала Выявление и устранение неэффективных производственных блоков Оперативный мониторинг эффективности Создание решений для нескольких клиентов Организация совместного использования решений Развитие совместных решений

8 Мировая тенденция Бизнес – это ИТ, ИТ – это бизнес Бюджет Затраты Капитализация Диверсификация Умение управлять затратами лучше клиента Наличие инфраструктуры совместного использования, обеспечивающую отсутствие клиентов второй свежести Когда у поставщика услуг есть еще много других клиентов (не более 20-25% выручки у одного клиента) ИТ-сервис провайдер является единственным мотивированным субъектом для достижения цели Не затраты, а тарифы (non cost +) – мотивация на рост прибыли Наличие продуктовой линейки и системы продвижения услуг Снижение TCO (сниж. экспл. расходов) Снижение TCO (совм.использ.)

9 Мировая тенденция Бизнес – это ИТ, ИТ – это бизнес Бюджет Затраты Капитализация Диверсификация Умение оперативно изменять уровень обслуживания и состав услуг по требованию клиента Когда поставщик и клиент имеют совместимые структуры сервисов, их уровнях и метриках Когда поставщик прозрачен и корректен во взаимодействии с клиентом (культура) Когда поставщик имеет ту же географию, что и клиент На российском рынке ИТ сегодня нет компаний полностью удовлетворяют указаннымтребованиям Когда поставщик имеет лучшую компетенцию, чем клиент Потенциал инвестиционного маневра Инновации в виде сервиса Уровень сервиса по требованию

10 Эволюция рынка ИТ сервисов (заказчик) 1. Структурирование в форме инсорсинга (маловероятно) 2. Выделение ИТ подразделений в отдельные компании 3. Укрупнение выделенных ИТ компаний 4. Фокусировка на капитализацию 5. Передача капиталисту (IPO, ЧИФ) Общая тенденция эволюции рынка со стороны Заказчика фокусируется на укрупнении объемов потребности, ее структурировании и измерении

11 Эволюция рынка ИТ сервисов (поставщик) 3. Внедрение расчетно-технологических карт (РТК) для ЦЭ 4. Внедрение технологии измерения метрик сервисов 5. Формирование модели зрелости процессов 6. Расширение зоны управляемых компаний 1. Стратегия промышленного производства сервисов 2. Идентификация продуктов и центров эффективности (ЦЭ) Общая тенденция эволюции рынка со стороны Поставщика фокусируется на создании систем управления деятельностью сервисной компании

12 Заказчик Что делать, чтобы успеть? Поставщик Эффективное ИТ Только движение заказчика и поставщика навстречу друг другу в указанных направлениях обеспечат эффективность использования модели аутсорсинга и получение эффекта снижения TCO

13 Развитие отношений в форме аутсорсинга Ресурсный аутсорсинг Функциональный аутсорсинг Стратегический аутсорсинг ИТ-СП управляет развитием и эксплуатацией систем Заказчика ИТ-СП управляет отдельными ИТ- функциями или элементами бизнес процессов Заказчика ИТ-СП предоставляет Заказчику необходимые ресурсы Доверие заказчика завоевывается постепенно, начиная с низших уровней аутсорсинга, и устремляясь к стратегическому аутсорсингу как высшей форме доверия ИТ-СП

14 Опыт ГВЦ: от дочки-матери к бизнес Переход на парадигму SLA (внешний уровень) – 3 месяца Тотальное управление проектами + мотивация по результатам – 1 год Структурирование сервисов (1 уровень) – выделение ЦЭ – 3 мес – 3 года Структурирование сервисов (2 уровень – РТК) – 2 года Структурирование сервисов (3 уровень - активы) – 3 года Измерение Доступности – 2 -3 года Запуск мотивации по доступности сервисов – 3 года Управление процессами (1 уровень) – карта метапроцессов – 2 года Управление процессами (2 уровень) – регламенты процессов > 2 года Управление процессами (3 уровень) – интеграция процессов > 3 лет Подготовка инвестпроекта Центр обработки данных – 2 года Модернизация ЦОД – 1 год Создание инфраструктуры совместного использования > 2 лет Эффект от измененийГрафик изменений Переход к системе управления сервисами занял в общей сложности 3 года

15 Структурирование процессов Утверждение метамодели процессов Отнесение регламентов к процессам Интеграция регламентов внутри процессов Интеграция процессов Измерение зрелости процессов Определение стратегии развития процессов Повышение зрелости процессов в соответствии со стратегией Управление процессами позволяет выявить проблемы, невыявленные при внедрении процессного сервисного управления и перейти к общему управлению деятельностью Подготовка к прохождению Pink Scan

16 Результат: Выручка и стоимость бизнес ГВЦ млн. долл По результатам 2006 года стоимость бизнеса ГВЦ впервые превысила объем выручки компании 35% 76%

17 Диверсификация клиентского портфеля ОАО ГВЦ Энергетики ГВЦ формирует сбалансированный состав клиентов с ведущей ролью инфраструктурных организаций СЕТИ Доля ОАО РАО ЕЭС России в выручке ГВЦ в 2003 году – 83%

18 Результат: Выручка и стоимость бизнеса ГВЦ млн. долл По результатам 2006 года стоимость бизнеса ГВЦ впервые превысила объем выручки компании По результатам 2005 года в рейтинге чистых ИТ-СП CNews ГВЦ заняло 3 место

19 Выводы Характерный срок для создания системы управления, позволяющей кардинально и устойчиво снижать эксплуатационные расходы – 3 года Без деятельного участия и осмотрительного отношения Заказчика к взаимодействию в режиме аутсорсинга реального партнерства с ИТ-СП не будет В настоящее время большинство энергокомпаний не использует резервы снижения эксплуатационных расходов и живет в парадигме вечного потока нефтедолларов На рынке ИТ энергетики (и России) преобладает тенденция инсорсинга и технического аутсорсинга ИТ-СП, ставящие перед собой задачу выхода на потенциальный рынок аутсорсинга, уже сегодня должны готовить себя к промышленному производству сервисов

20 СПАСИБО!