Генеральный директор ОАО ГВЦ Энергетики к.т.н Евгений Аксенов aeg@rao.elektra.ru От управления ресурсами – к управлению отношениями Капитализация Целеполагание. - презентация

1 Генеральный директор ОАО ГВЦ Энергетики к.т.н Евгений Аксенов От управления ресурсами – к управлению отношениями Капитализация Целеполагание Управление Развитие Взаимодей- ствие N 5 возрастов сервиса 26 ноября 2008

2 Затраты растут 2 В последние годы наблюдался значительный рост эксплуатационных затрат (7 – 25%) 6,7% 25,6% -6% +13%

3 Надежность падает Количество инцидентов и экономический ущерб от них постоянно возрастают 19,6% 48% +36%

4 Эксплуатационный крест 4 Точка кризиса Эксплуатационный бюджет Выделенный бюджет Время Стоимость (бюджеты) или пределы роста Приближение к точке кризиса приводит к снижению объема инноваций (прекращение инновационных проектов) Сегодня СНИЖЕНИЕ НАДЕЖНОСТИ ПРЕКРАЩЕНИЕ ИННОВАЦИЙ НОРМАЛЬНАЯ РАБОТА

5 Кризисный эксплуатационный крест Наступление кризиса приводит к снижению надежности и работоспособности системы в целом (прекращение проектов и снижение качества сервисов) 5 Точка кризиса Эксплуатационный бюджет Выделенный бюджет Время Стоимость (бюджеты) или пределы роста Сегодня СНИЖЕНИЕ НАДЕЖНОСТИ ПРЕКРАЩЕНИЕ ИННОВАЦИЙ НОРМАЛЬНАЯ РАБОТА

6 6 Причины текущего положения* Внешнее давление регуляторов, производителей и служб эксплуатации *Кроме общеизвестных – мало денег и устаревшее оборудование Отсутствие живых нормативов и т.д. Внутреннее давление: отсутствие мотивации на снижение затрат Отсутствие опыта и системы в использовании методов управления издержками Отсутствие понимания внутренних полезных продуктов, их ценности и стоимости Кризис с учетом повышающего тренда стимулирует поиск новых путей повышения эффективности располагаемой базы активов

7 7 Потенциал снижения издержек РОСТ ЭКСПЛУАТАЦИОННЫХ ЗАТРАТ TCO = P проект + P экспл * N лет / К совм.исп. – P продаж Совместное использование эксплатационной инфраструктуры Распространение решений Снижение эксплуатационных расходов Создание инфраструктуры совместного использования Основной бизнес не заинтересован в передаче своего опыта конкурентам и, как правило, рассматривает его как конкурентное преимущество Организация совместного использования Привлечение клиентов и соблюдение их интересов (нет клиентов первой свежести) Основной бизнес не заинтересован в создании и продвижении эксплуатационной инфраструктуры совместного использования В режиме центра затрат заинтересованных в снижении расходов на эксплуатацию нет Выявление скрытых инвестиций в самообразование персонала Выявление и устранение неэффективных производственных блоков Оперативный мониторинг эффективности Создание решений для нескольких клиентов Организация совместного использования решений Развитие совместных решений

8 Развилки трансформации Стратегия трансформации определяет индивидуальный путь трансформации

9 Основной вызов 9

10 Крупнейший ИТ центр в энергетике Основана в 1968 году Выручка в 2006 году – 558 млн/руб, в 2007 ожидается свыше 700 млн.руб Численность – более 400 человек Входит в TOP 100 российского ИТ бизнеса (CNews) Входит в 20 самых быстрорастущих ИТ-компаний России (CNews) Занимает 3 место в рейтинге чистых ИТ-СП Основные направления деятельности: Внедрение и сопровождение корпоративных ИТ Информационно – аналитическое обслуживание Аутсорсинг бизнес-процессов и ИТ-аутсорсинг Предоставление услуг центра обработки данных Поставки ИТ продукции Основные клиенты: ФСК ЕЭС, СО-ЦДУ ЕЭС, РусГидро, Холдинг МРСК, Минэнерго Моя лаборатория - ОАО ГВЦ Энергетики (IT Energy) 10

11 Внутренний продукт Навигационная составляющая Производственная составляющая ПотребительИнфраструктура Потребитель

12 Деятельность сервисной компании Для управления элементами деятельности каждого вида, выбирается адекватная форма управления

13 От уникальности – к унификации Необходимо выработать технологические модели, которые позволят повысить эффективность управления при сохранении дифференциированности продукта для клиента

14 Ценность нормативов Нормативы – это индикаторы, ценность которых в понимании, а не в обосновании Нормативы регуляторов и поставщиков являются удобным средством обоснования повышения стоимости обслуживания

15 Развилка формы Стратегия трансформации позволяет выработать индивидуальный путь трансформации Инсорсинг Синглсорсинг Мультисорсинг Мультисорсинг с выделенным брокером Мультисорсинг с выделенным брокером и аудитором

16 Структура группы IT Energy Мультисорсинг с выделенным брокером и аудитором Управление активами, развитие базы активов, контроль использования ресурсов и ROI Управляющая компания – исполнение функций УИО (там, где надо) Центр мониторинга – Периодический расчет эффективности сервисов, расчет сервисных цепочек, контроль уровня SLA Центр консолидации группы - Представление общих интересов группы при работе с клиентами -стратегами Компании по направлениям деятельности с разделением на проектную и сервисную деятельность и деятельность по поставкам оборудования и пр Управление потребностями

17 Оценка потребления ресурсов с помощью РТК ОперацияРесурс Сервис Продукт

18 Оптимизация сервисных цепочек Перекрестное субсидирование

19 K1 – Доля внешних услуг в суммарном объеме услуг. K2 – Коэффициент инновационности (соотношение проектной и сервисной деятельности) K3 – Коэффициент коммерческого использования ресурсов: Соотношение внешних услуг на человека и целевого значения доходности на человека. K4 – Эффективность политики продаж. Отражает насколько эффективно продавцы выдерживают рекомендованную цену ресурса K5 – Простая рентабельность. К6 – управляемость деятельности, Позволяет оценить неуправляемую зону по подразделению и компании в целом К7 – целенаправленность деятельности. Оценивает направленность проектов на достижение первоочередных целей Состав коэффициентов постоянно изменяется по мере развития системы управления и уточнения стратегических приоритетов компании Примеры показателей эффективности

20 Провайдер - инвестиционный партнер Активизация ресурсов позволить выявить дополнительные источники финансирования развития сервисов Идея активизации ресурсов бизнеса: 1. Большее количество непрофильных для бизнеса ресурсов являются для него пассивами 2. В случае наделения ими сервисной компании, они могут стать источником привлеченных инвестиций в развитие сервисов Бизнес Приложения Инфраструктура Недвижимость Персонал Non Core активы бизнеса могут быть источником Core инвестиций сервисной компании

21 Долгосрочность отношений В конечном счет умение доверять влияет на скорость получения эффекта в режиме аутсорсинга и его величину Идея долгосрочных отношений: 1. Долгосрочные отношения позволяют получить эффект от масштабных и долгосрочных инвестиций 2. В отсутствии долгосрочных отношений и инвестиционные проекты будут краткосрочными Доверительные отношенияОсмотрительные отношения

22 Эффект от трансформации (Harvard Business Review)

23 Эффект от трансформации (PWC)

24 24 Вклады оптимизации видов деятельности в общее повышение эффективности Оптимизационная схема Классическая схема Значительный эффект от структурирования сервисов можно получить и без значительных инвестиций

25 Показатели по группе IT Energy Млн.долл. Ч Соотношение стоимости бизнеса и выручки компании показывает, что в процессе внедрения сервисной модели может быть получен определенный коэффициент усиления Соотношение стоимости бизнеса и объема используемых человеческих ресурсов показывает, что в процессе структурирования деятельности может быть повышена эффективность использования HR и обеспечена технологизация работы Стоимость бизнеса vs Выручка Стоимость бизнеса vs HR

26 Показатели по группе IT Energy В течение 4 лет доля выручки материнской компании в группе IT Energy изменилась с критической до несущественной Динамика доли материнской компании в выручке IT Energy

27 Заключение Кризисы – нормальный путь развития. Преодолевать их можно действием и бездействием. Плата за действие – труд реформаторов. Плата за бездействие – беды и страдания многих. Чубайс А.Б. Из отзыва к книге Аксенова и Альтшулера Аутсорсинг: 10 заповедей и 21 инструмент

28 28 Спасибо за внимание!