Преподаватель: Назаров Алексей Формирование предложения для клиентов с опорой на конкурентные преимущества

ИмяНазаров Алексей ДолжностьСтарший консультант Дата рождение В компании с…с 2007 Опыт работыFMCG, B2B Schoeller Arca Systems, Valio, EuroAsia Art, Ruukki, Doka, Grand Vision, Philips, Komatsu, KSB, Bic, SoundLine, BASF, Nokia, Onninen, Sumeko, Red Bull, Thorn Lighting, Seco Tools, Lindstrom, Cisco, Zeppelin, LG, Ipsen, Walter, UCB, Rockwool, AND, Valeo, Trelleborg, Olympus, Konica Minolta, Europart, SEB Groupe, Fagerhult, Инагро, Saint Gobain, Atlas Copco, Paul Hartmann, Hoffmann, Smith & Nephew, Syngenta, Sanitec, LeCafe, TNT, Rehau, Samsung, Canon, Husqvarna, Johnson & Johnson, Tarkett, Sigma Aldrich, Schneider Electric, BD, Medtech Implant, TTK, Arla Foods Artis, Roche, Bayer, Kiilto, Merz, Teva, Nutricia Образование Высшее Военной Училище связи. Математик программист. Автоматизированные системы управления ЛИНК, Менеджер по маркетингу Программа MBA Open University of Great Britain (2008) Professional Experience Коммерческий представитель, Руководитель отдела продаж, Директор по продажам, Коммерческий директор. Компании: «L'Oreal», «Мак-Дак», «Градиент», «Центральная дистрибьюторская компания» (Дистрибьютор Proctor&Gamble), «Новая Заря» СемьяЖенат УвлеченияПсихология, Современный менеджмент, коммуникативные практики, Free diving

Формирование стратегии продаж Планы личных продаж Показатели эффективности Система мотивации «Профиль» сотрудника Ключевые партнеры Цели компании Конкурентные преимущества компании Стратегия компании Региональные бизнес-планы

Source: PWC Consulting Цепочка стоимости Цепь розничных поставок Покупка Хранение Распространение Логистика Снабжение и Продвижение товара Развитие поставщика Планирование и Пополнение Управление каналом распределения Наличие товара Опыт Потоки информации Поток товара Планирование наличных товаров и их потока Планирование транспорта и объема Планирование пополнение запаса Электронная точка продажи Планирование поставки ПРОЦЕСС МАТЕРИАЛЬНОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ СИСТЕМЫ ОРГАНИЗАЦИЯ Управление риском/прибылью Первичная транспортировка Центры накопленияЦентры распределения Доставка Потребитель Операции поставщика Дом и Пункт сбора Магазин

Инфраструктура фирмы Сотрудники Развитие технологий Исследование и развитие Материально-техническое обеспечение Маркетинг & Продажи Обслуживание Система хранения товара, предназначенные для минимизации времени доставки Централизованное принятие решений Производственная эффективность Входящая логистика Операционная деятельность Исходящая логистика Модель продаж, нацеленная на устранение посредников Спланированная система поставок для снижения общих складских расходов Фокусирование всего процесса производства на принципе «точно в срок» П р и м е р

Инфраструктура фирмы Сотрудники Развитие технологий Исследование и развитие Материально-техническое обеспечение Маркетинг & Продажи Обслуживание Менеджеры по продажам обучаются техническим особенностям продукта Способность быстро принимать решения по инвестированию Приоритетная область для инвестиций Продуктовое лидерство Весьма сжатые сроки вывода товара на рынок Ответственность команд за развитие новых возможностей при работе с клиентами Развитие технологии типового производства Входящая логистика Операционная деятельность Исходящая логистика Формализация процедур прогнозирования спроса П р и м е р

Инфраструктура фирмы Сотрудники Развитие технологий Исследование и развитие Материально-техническое обеспечение Маркетинг & Продажи Обслуживание Углубленное обучение работе с клиентами Финансовые менеджмент взаимоотношений с клиентами Хорошее знание клиента Активное определение потребностей покупателей и их сегментирование Мотивация гибкости Поддерживание взаимосвязи Менеджеры по продажам в роли предпринимателей Исходящая логистика Входящая логистика Операционная деятельность П р и м е р

Процесс планирования ФОКУСИРОВАНИЕ НА ОБЩЕЙ КАРТИНЕ СОЗДАНИЕ СОБСТВЕННОЙ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ КАНВЫ

Цели формирования стратегической канвы: 1. Отобразить стратегический профиль отрасли – подробно перечислить настоящие (и возможные будущие) факторы, которые влияют на конкуренцию основных игроков. 2. Увидеть стратегический профиль нынешних и потенциальных конкурентов – определяя факторы, в которые они, согласно своей стратегии, инвестируют средства 3. Создание графического изображения стратегического профиля – или кривой ценности самой компании, отражающее направление ее инвестиций в те или иные факторы конкуренции и возможные варианты инвестирования в будущее. Также, необходимо наличие трех дополнительных особенностей: 1. ФОКУС – компания не распыляет усилия по всем ключевым факторам конкуренции 2. ДИВЕРГЕНЦИЯ – кривая ценности компании отличается от показателей других игроков 3. ПРИВЛЕКАТЕЛЬНЫЙ ДЕВИЗ – четкое, ясное и правдивое сообщение/ реклама потребителю

Cтратегическая канва компании - Отражает текущее положение дел на известном пространстве рынка - Позволяет понять, - куда вкладывают средства конкуренты, - каковы характеристики продуктов, являющихся предметом конкуренции в рамках данной отрасли, - Что из себя представляют: - Обслуживание, - Доставка, - Какие конкурирующие предложения получают клиенты на рынке. Уровень предложения Что получает клиент по всем основным факторам конкуренции Кривая ценности Является графическим отображением, сравнительной эффективности работы компании с учетом факторов конкуренции в данной отрасли. Инструменты стратегии Голубого океана

December 21, 2013 СТРАТЕГИЧЕСКАЯ КАНВА

Инновация ценности: краеугольный камень стратегии голубого океана Инновация ценности создается в той области, где действия компании благотворно влияют на структуру издержек и на предложение ценности клиентам. Снижение издержек происходит за счет упразднения и снижения факторов, по которым идет конкуренция в конкретной отрасли. ИЗДЕРЖКИ ЦЕННОСТЬ ДЛЯ КЛИЕНТА ИННОВАЦИЯ ЦЕННОСТИ

Модель четырех действий НОВЫЙ ПОДХОД НОВЫЙ ПОДХОД УПРАЗДНЕНИЕ Какие факторы, которые в отрасли принимаются как само собой разумеющееся, стоит упразднить? УПРАЗДНЕНИЕ Какие факторы, которые в отрасли принимаются как само собой разумеющееся, стоит упразднить? СОЗДАНИЕ Какие факторы из никогда ранее не предлагавшихся отраслью следует создать? СОЗДАНИЕ Какие факторы из никогда ранее не предлагавшихся отраслью следует создать? ПОВЫШЕНИЕ Какие факторы следует значительно повысить по сравнению с существующими в отрасли стандартами? ПОВЫШЕНИЕ Какие факторы следует значительно повысить по сравнению с существующими в отрасли стандартами? СНИЖЕНИЕ Какие факторы следует значительно снизить по сравнению с существующими в отрасли стандартами? СНИЖЕНИЕ Какие факторы следует значительно снизить по сравнению с существующими в отрасли стандартами?

Решетка «упразднить – снизить – повысить – создать» Первый вопрос заставляет задуматься об отказе от факторов, долгое время служивших предметом конкуренции в вашей отрасли. Второй вопрос приводит к выяснению того, какие продукты или услуги излишне усложняют в погоне за победой над конкурентами. Третий вопрос заставляет выявить и избавиться от компромиссов, на которые ваша отрасль заставляет идти клиентом. Четвертый вопрос помогает обнаружить абсолютно новые источники ценности для клиентов, создать новый спрос и изменить принятую в отрасли систему стратегического ценообразования. Ответы на первые два вопроса (упразднение и снижение), можно понять, каким образом сократить издержки по сравнению с конкурентами. Вторые два вопроса помогают понять, каким образом можно повысить ценность для клиентов и создать новый спрос

Индекс идей Голубого океана

Сегодня

Moscow Business School Наши контакты: +7 (495) Мы в социальных сетях: