МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА XXI века 20/09/12Слайд 1 Егор ЛЕДЯЕВ Эксперт по стратегии, мотивации и оптимизации бизнес-процессов Настало время сформировать методологическое. - презентация

1 МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА XXI века 20/09/12Слайд 1 Егор ЛЕДЯЕВ Эксперт по стратегии, мотивации и оптимизации бизнес-процессов Настало время сформировать методологическое представление… о методах и средствах создания стимулирующей среды для персонала 10 – 20 годов нашего столетия!

2 Создание стимулирующей среды – один из 3 базовых элементов 1.Принцип 1. ПРАВИЛЬНЫЕ ОРИЕНТИРЫ БИЗНЕСА 2.Принцип 2. СОЗДАНИЕ СТИМУЛИРУЮЩЕЙ СРЕДЫ 3.Принцип 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ БИЗНЕС- ПРОЦЕССОВ 20/09/12Слайд 2

3 Мотивация середины XX века Для середины ХХ века была характерна мотивация сохранения жизни, безопасности (военные и послевоенные годы): В рамках мотивационной теории «экономического человека» работник мыслил логично, с использованием рациональных вычислений (Taylor, 1947), осознавая необходимость компенсации за особо трудные условия труда и влияние усталости (Мауо, 1949). Основной мотивирующий фактор был таким: заработать максимум денег (с добавлением периодов отдыха). 20/09/12Слайд 3

4 Мотивация конца XX века Период со второй половины до конца ХХ века характеризовался мотивацией достижения : люди стремились приумножить материальное состояние, сделать условия и максимально комфортными. В теориях, связанных с удовлетворением потребностей (например, теориях «человеческих отношений», Maslow, Herzberg, McClelland, McCregor), акцент делался на мотивацию через: отношение к работнику; содержание труда; возможности для удовлетворения потребности в достижении, социальной реализации, развитии, статусе. По теории ожиданий (Vroom) было важно, чтобы работник верил в возможность улучшения и в то, что увеличение усилий приведет к повышению производительности труда. Это повышение обязательно должно быть замечено и поощрено такой наградой, которая работнику нравится (является для него ценностью) И основной мотивирующий фактор: МОТИВАЦИЯ ЖИЗНЕННЫХ БЛАГ (СССР годы) 20/09/12Слайд 4

5 Мотивация конца XX века К концу XX века основные материальные потребности удовлетворены (джинсы, машина, путевка в Турцию). Потребность в повышении дохода - актуальна. Но так же людям нужны перспективы – они сморят на работодателя прогнозируя с кем из них выгоднее остаться в будущем. Основатель системы П. Друкер, высказал идею о необходимости доведения целей и задач организации до конкретных работников в его книге «The Practice of Management» («Практика менеджмента») еще в 1954 году. И развил свою концепцию почти в партисипативную теорию. Прорыв японских компаний свидетельствует об эффективности методов вовлечения персонала в управление, постановку целей и совершенствование процессов. 20/09/12Слайд 5

6 СОВРЕМЕННЫЙ ВИД СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ 20/09/12Слайд 6 СИСТЕМА СТИМУЛИРОВАНИЯ МатериальнаяНематериальная МонетарнаяНемонетарная Бенефиты (льготы) Нематериальные факторы Тарифная часть (оклад) Доплаты, компенсации Надбавки ПРЕМИИ

7 Акцент на KPI: «премия за результат» 20/09/12Слайд 7 Премия выплачивается за результаты работы, которые четко выражены в виде ПОКАЗАТЕЛЕЙ (KPI) ЭТАПЫ РАЗРАБОТКИ СИСТЕМЫ ПРЕМИРОВАНИЯ ЗА РЕЗУЛЬТАТ 1.Разработка целей, задач и показателей к ним. 2.Распределение ответственности за показатели. 3.Определение схемы начисления премии и ее размера.

8 Почему современные системы поощрений неэффективны? Большинство руководителей слишком верят в спасительную силу вознаграждений (бихевиоризм). Вознаграждения не способствуют формированию устойчивой приверженности делу, позволяя добиться только временного подчинения. Поощрения наказывают. Это две стороны одной медали: поощрение, как и подкуп, обладает карательным эффектом, поскольку является способом манипулировать людьми. Найдите отличия: «Сделай это и получишь что-либо» – «Сделай это, иначе увидишь, что с тобой будет». Поощрения разрушают взаимоотношения, уничтожают сотрудничество. Вознаграждения не вдохновляют на риск, инновации ________ 1 Элфи Кон (Alfie Kohn), ведущий критик конкуренции ( г.) Harvard Business Review. «Системы оплаты труда», /09/12Слайд 8

9 2 Главные причины увольнений Деньги 20/09/12Слайд Прозрачность перспектив Личность руководителя

10 Сомнение Херцберга… В эффективности денег как средства мотивации… за­ключается в том, что повышение зарплаты не приводит автоматически к повышению эффективности и произво­дительности труда, хотя недостаток денег или задержка выплаты зарплаты однозначно приводит к росту недоволь­ства, напряженности и снижению производительности труда. Деньги – гигиенический фактор 20/09/12Слайд 10

11 Мотивация XXI века Сейчас начало XXI века, и очевидной становится мотивация… времяпрепровождения, поиска себя, самореализации. Современные сотрудники имеют жизненные блага первой необходимости, не стремятся особо «перерабатывать» или «выслуживаться». Они ценят: свободное время (готовность меньше работать); возможность заниматься собственным делом, работа на себя; интерес, осмысленность работы; среда, общение, «фишки» в офисе; удовольствие от работы; а если деньги, то сразу большие… 20/09/12Слайд 11

12 ТЕОРИЯ «ХY» ДУГЛАСА МАКГРЕГОРА Положения теории X о человеческом поведении Среднестатистическому человеку присуща неприязнь к работе, он будет по возможности стараться избежать ее. Большинство людей необходимо принуждать, проверять, направлять или даже угрожать им наказанием, чтобы заставить их прикладывать достаточные усилия для достижения целей организации. Средний человек предпочитает, чтобы им руководили, старается избежать ответственности, обладает сравнительно малым честолюбием и, в первую очередь, стремится к безопасности. Положения теории Y о человеческом поведении Обычному человеку не свойственна неприязнь к работе: в зависимости от условий работа может быть источником удовлетворения или наказания. Люди будут осуществлять самоуправление и самоконтроль при выполнении задач, за которые они несут ответственность. Средний человек при надлежащих условиях хочет не только принимать ответственность, но и стремится к ней; гораздо большее количество людей способно вносить творческий вклад в решение проблем организации, чем это имеет место в реальности. 20/09/12Слайд 12

13 ТЕОРИЯ «Z» В 1981 г. Оучи предложил еще подход теорию Z, которая использует особенности японского стиля управ­ления. Развитие систем мотивации и анализ опыта япон­ских предприятий привели к формированию двух основ­ных типов управления А и Z. Тип А американская типичная организация, кото­рая является бюрократической по структуре. Такая организация основана на индивидуализме и конкуренции, что часто сопровождается отчуждением и недостаточной производительностью. Организация типа Z является американской разновид­ностью японской организации. Она более органична, адап­тивна, характеризуется более высоким уровнем сотрудни­чества и производительности. 20/09/12Слайд 13

14 «A» VS «Z» 20/09/12Слайд 14 Тип АТип Z Найм на короткий срок Индивидуальное принятие решений Индивидуальная ответственность Частая оценка работы и продвижение Конкретная формализованная оценка Специализированная карьера Частичная забота о людях Найм на длительный срок Коллективное принятие решений Индивидуальная ответственность Нечастая оценка работы и продвижения Неявная, неформализованная процедура оценки Неспециализированная карьера Всесторонняя забота о людях

15 Мотивирующие факторы и средства стимулирования НОВЫХ РАБОТНИКОВ Свобода (выбора, времени, стиля, темпа, нагрузки); Возможность заниматься собственным делом, работа на себя; Интерес, осмысленность работы, перспектива; Среда, общение, «фишки» в офисе; Удовольствие от работы; А если деньги, то сразу большие… 20/09/12Слайд 15

16 СВОБОДА ПО ВРЕМЕНИ: Свободный (и скользящий) график работ (СГР) – не с 9:00 до 18: 00, а в интервале с 9:00 до 23:00 ПО МЕСТУ: В офисе, дома, у клиента, или в любом месте, где есть интернет ПО ВЫБОРУ МЕТОДОВ И СРЕДСТВ: Организации нужен результат, но путь к нему выбирает сам работник САМОСТОЯТЕЛЬНОСТЬ: 20/09/12Слайд 16

17 РАБОТА НА СЕБЯ УДАЛЕННАЯ РАБОТА: На дому, без необходимости присутствия в офисе АТУСОРСИНГ: Экономически целесообразно закрыть многие офисы и цеха, сохранив только «пункты по сдаче-приему результатов» ПАРТНЕРСТВО: Партнер – отдельный работник или коллектив, отношения между партнерами выстраиваются по рыночному типу. Фишка: Помочь открыть собственный бизнес (научить, Инвестировать, предоставить время) 20/09/12Слайд 17

18 ИНТЕРЕС, ОСМЫСЛЕННОСТЬ, ПЕРСПЕКТИВА УЧАСТИЕ В СОВЕРШЕНСТВОВАНИИ, ОСВЕДОМЛЕННОСТЬ: Стратегические сессии, погружение в общие проекты и планы (И ДР. ПАРТИСИПАТИВНЫЕ МЕТОДЫ) ПОСТАНОВКА ПРОСТЫХ ЦЕЛЕЙ: В компании McDonalds продекларированы 4 цели, которые понятны абсолютно каждому сотруднику. ТВОРЧЕСТВО И ЭКСПЕРИМЕНТЫ: Поощрение творчества, дни творчества, конкурс экспериментов. 20/09/12Слайд 18

19 СРЕДА, ОБЩЕНИЕ, «ФИШКИ» СИТУАЦИИ ЛИЧНОГО ОБЩЕНИЯ И ДРУЖБЫ: Неформальные мероприятия с бесплатной едой и пивом. (Pepsico) СНЯТЬ «ЛОЖНЫЙ» ЗАПРЕТ: Официально разрешить, то что все и так делают (сидят VKONTAKTE, играют в игры, занимаются своими делами, опаздывают Google позволят 1/5 рабочего времени заниматься собственными проектами. 20/09/12Слайд 19

20 УДОВОЛЬСТВИЕ И УДОВЛЕТВОРЕНИЕ СИТУАЦИИ ПРИЗНАНИЯ: Знаете сами…. 20/09/12Слайд 20

21 БОЛЬШИЕ ДЕНЬГИ ДЕНЬГИ, САМИ ПО СЕБЕ НЕ ИМЕЮТ ЦЕННОСТИ. ЦЕННОСТЬ ИМЕЕТ ВОЗМОЖНОСТЬ УДОВЛЕТВОРЕНИЯ ИМИ ПОТРЕБНОСТЕЙ. СТИМУЛИРУЮЩАЯ СРЕДА ДОЛЖНА УРАВНОВЕСИТЬ ПОТРЕБНОСТЬ В ДЕНЬГАХ ДРУГИМИ МОТИВИРУЮЩИМИ ФАКТОРАМИ, ВАЖНЫМИ ДЛЯ СОТРУДНИКА XXI ВЕКА. 20/09/12Слайд 21

22 Тест: Эффективность системы оплаты труда и мотивации персонала 20/09/12Слайд 22 1.Оплата труда и мотивация соответствует целям предприятия? 2.Осуществляется ли учет мотивационных факторов, ожиданий, потребностей персонала? 3.Происходит ли регулярное выявление и устранение демотивирующих факторов? 4.Система вознаграждения понятна и прозрачна для сотрудников? 5.Сотрудники оценивают оплату труда как справедливую относительно уровня должности? 6.Вознаграждение осуществляется и за индивидуальные и за коллективные результаты? 7.Своевременно ли осуществляются выплаты вознаграждения? 8.Система мотивации комплексна (то есть, включает и материальные и нематериальные стимулы)? 9.Установлен ли конкурентоспособный уровень заработных плат на основе объективного мониторинга рынка труда? 10.Вовлечены ли сотрудники в процесс внедрения изменений? 11.Учитывает ли система мотивации жизненный цикл организации? 12.Соответствует ли система компенсации корпоративной культуре? 13.Система компенсации соответствует задуманному имиджу организации на рынке труда? Полученное количество ответов «Да» необходимо умножить на 7,7. Вы получите оценку эффективности системы мотивации и компенсации в вашей клинике в процентах. Максимальная оценка – это 100%- эффективность.

23 советы по мотивации: 1. Начните со стратегической сессии Стратегическая сессия – это форма работы, при которой команда бизнеса (эксперты), под управлением консультанта (модератора), последовательно проводят стратегический анализ и разработку стратегии, стратегического плана и показателей эффективности бизнеса. Это не тренинг и не семинар! Команда РАБОТАЕТ над своим бизнесом: Выбирает самый доходный рынок и продукт Определяет свои конкурентные преимущества Создает план действий Подробнее в разделе «Мотивация и оплата труда» на сайте 20/09/12Слайд 23

24 Что нужно для проведения стратегической сессии? Команда (5 – 15 ключевых сотрудников с опытом работы от 1 года) Время (4-6 встреч по 8 часов, один месяц) Круглый стол (для демократичной обстановки) Приличный модератор (!) 20/09/12Слайд 24

25 Результаты стратегической сессии Выбор привлекательной стратегии развития Понимание, какихе конкурентные преимущества необходимы для успеха Появление в организации стратегического плана - базового документа, определяющего порядок развития бизнеса на срок от 1 до 3 лет. Система приоритетов целей и иерархия задач, учитывающая ресурсные возможности команды – временные и финансовые. Система ключевых показателей результативности бизнеса, позволяющая четко фиксировать полученные результаты, анализировать план-фактный разрыв, автоматизировать процесс управленческого учета, связывать систему премий с реальными результатами труда сотрудников. Согласованное между участниками и задокументированное распределение ответственности за достижение целей. Подробнее в разделе «Мотивация и оплата труда» на сайте 20/09/12Слайд 25

26 советы по мотивации: 2. Мотивируйте на результат Создайте систему МВО (Управление и стимулирование «по целям») на базе KPI, которые установлены на Стратегической сессии: 1 этап: Разработка дерева KPI их связей с должностями 2 этап: Разработка системы бонусов 3 этап: Разработка документооборота системы оплаты 4 этап: Внедрение обновленной системы оплаты труда Подробнее в разделе «Мотивация и оплата труда» на сайте 20/09/12Слайд 26

27 советы по мотивации: 3. Создайте стимулирующую среду Свобода (выбора, времени, стиля, темпа, нагрузки); Возможность заниматься собственным делом, работа на себя; Интерес, осмысленность работы, перспектива; Среда, общение, «фишки» в офисе; Удовольствие от работы; Подробнее в разделе «Мотивация и оплата труда» на сайте 20/09/12Слайд 27

28 СПАСИБО! Приглашаю Вас подписаться на рассылку статей и материалов ВСЕ О МОТИВАЦИИ! На сайте Егора Ледяева

29 29четверг, 20 сентября 2012 г. ЕГОР ЛЕДЯЕВ Бизнес-консультант ОАО «Холдинг «Люди Дела» Ведущий аудитор систем менеджмента качества по международным стандартам ISO 9001:2000, Научный редактор аналитического журнала «Люди Дела», Исполнительный директор ОАО Холдинг «Люди Дела» ПРОЕКТЫ: Разработка стратегий и планов развития для Кадрового резерва Президента РФ по Новосиб. обл, Промышленное предприятие по лесоиспользованию и лесозаготовке «Алтайагроспецмонтаж» (Барнаул), Сеть ресторанов «TRAVELERS COFFEE» (РФ и СНГ), Мясоперерабатывающая группа «Крестьянское хозяйство» (Кемерово), Инжиниринговая компания «Теплостиль» (Томск), Завод полимеров «Полимир» (Томск), завод напитков «Ермак» (Новосибирск). Разработка и внедрение систем на основе KPI, BSC, MBO (Управление по целям) для: Производственная группа «Центр Противопожарной Защиты» (Кемерово, Новокузнецк), ООО «АЛТАИР Центр» (Новосибирск), ЗАО «Новосибирскпродмаш», ООО «TRAVELERS COFFEE» (Россия, СНГ) КЛИЕНТЫ:

30 Клиенты отзываются… 20/09/12Слайд 30 В работе над проектом «Оптимизация системы управления по целям и изменение системы премирования» в нашей организации Егор Александрович проявил высокий уровень профессионализма, инициативы и работоспособности. Его знания и навыки в таких областях как стратегический менеджмент, маркетинг и мотивация персонала заслуживают самых положительных отзывов. В процессе работы Егор Александрович принимал во внимание все особенности работы нашего бизнеса, что позволило получить решение. Максимально адаптированное к потребностям нашей организации. По отзывам руководителей подразделений нашей организации результат совместной работы является крайне полезным инструментом для управления персоналом. Директор ООО «Гелиосдент» Боровиков Д.Г.