ХОТИМ ЛИ МЫ БЫТЬ ВЕЛИКОЙ КОМПАНИЕЙ? ТЫ НАХОДИШЬСЯ ТАМ, ГДЕ ТВОИ МЫСЛИ. УБЕДИСЬ, ЧТО ТВОИ МЫСЛИ ТАМ, ГДЕ ТЫ ХОЧЕШЬ БЫТЬ. - презентация

1 ХОТИМ ЛИ МЫ БЫТЬ ВЕЛИКОЙ КОМПАНИЕЙ? ТЫ НАХОДИШЬСЯ ТАМ, ГДЕ ТВОИ МЫСЛИ. УБЕДИСЬ, ЧТО ТВОИ МЫСЛИ ТАМ, ГДЕ ТЫ ХОЧЕШЬ БЫТЬ

2 Книга Дж. Коллинза «От хорошего к великому»

3 Хочу выразить БЛАГОДАРНОСТЬ ШАПРАНУ СЕРГЕЮ за совет прочесть данную книгу как пособие для людей, стремящихся делать то что им нравится и делать это хорошо, в не зависимости от того бизнес это или хобби. Специалист отдела стратегического планирования Громыко Ю.В.

4 Хорошее - враг великого* У нас нет выдающихся школ, в основном потому, что у нас есть школы хорошие. У нас нет великого правительства, в основном потому, что у нас есть хорошее правительство. Немногие люди живут замечательной жизнью, потому что так легко жить просто хорошо. Подавляющее большинство компаний никогда не становятся великими именно потому, что подавляющее большинство из них становятся вполне хорошими, и это их основная проблема. * - здесь и далее до конца презентации цитаты из книги. 4

5 От хорошего к великому Если нам удастся найти ключ к загадке перехода от хорошего к великому, то у нас в руках окажется нечто ценное для организации любого рода. Хорошие школы смогут стать школами великими. Хорошие газеты смогут стать великими газетами. Хорошие церкви - великими церквями. Хорошие правительственные учреждения - великими правительственными учреждениями. И хорошие компании - великими компаниями. 5

6 ОСНОВНОЙ ВЫВОД из книги Мы глубоко убеждены, что практически любая организация может кардинально улучшить результаты своей деятельности и, возможно, даже стать великой, если она будет последовательно претворять в жизнь идеи и концепции, открытые в ходе нашего 5-ти летнего исследования. 6

7 I этап ОТБОР КОМПАНИЙ ДЛЯ ИССЛЕДОВАНИЯ 7

8 Критерии отбора великих компаний Во-первых, компании должны были продемонстрировать переход от хороших показателей к великим независимо от отрасли, в которой они работали. Во-вторых, ограничение критериев отбора единственным показателем - доходность по акциям, т.к. невозможно выработать объективные критерии анализа и сравнения на основе других факторов. 8

9 Определение великих компаний Шестимесячный финансовый анализ 1435 компаний, чьи показатели удовлетворяли следующим критериям: 1. Совокупная доходность по акциям на уровне или ниже среднего показателя по рынку в течение 15 лет до момента преобразования; 2. Совокупная доходность по акциям как минимум в три раза выше, чем средний показатель по рынку в течение 15 лет после преобразования. PS: 1. Временной интервал в 15 лет исключает чистое везение или благоприятные периоды на рынке лет превышает средний срок пребывания на посту генеральных директоров компаний. 3. Трехкратное превышение среднего показателя по рынку выше, чем средний показатель компаний, которые было принято считать великими. 9

10 Великие компании Компании Результаты в течение 15 лет с момента трансформации Годы (15-летний интервал) AbbottВ 3,98 раз выше, чем средний показатель по рынку Circuit City18, Fannie Мае 7, Gillette7, Kimberly-Clark3, Kroger4, Nucor5, Philip Morris7, Pitney Bowes7, Wal greens7, Wells Fargo3, компаний, которые входили в список Fortune-500 с 1965 по 1999, которые осуществили переход от хороших показателей к выдающимся. 10

11 II этап КОМПАНИИ ДЛЯ СРАВНЕНИЯ 11

12 Две группы компаний для сравнения Первая группа компаний - прямого сравнения – это предприятия той же отрасли, что и великие компании, имевшие сопоставимые возможности и ресурсы в то же самое время, но не сумевшие добиться коренного улучшения своей деятельности. Вторая группа компаний состоит из «несостоявшихся великих компаний», которые осуществили переход от хороших показателей к выдающимся, но не смогли удержать высокие показатели. 12

13 Компании для сравнения Великие компании Прямое сравнение Несостоявшиеся великие AbbottUpjohnBurroughs Circuit CitySiloChrysler Fannie МаеGreat WesternHarris GilletteWarner-LambertHasbro Kimberly-ClarkScott PaperRubbermaid KrogerA&PTeledyne NucorBethlehem Steel Philip MorrisRJ Reynolds Pitney BowesAddressograph WalgreensEckerd Wells FargoBank of America 13

14 III этап ИЗУЧЕНИЕ ЧЕРНОГО ЯЩИКА 14

15 Все заключения - прямой результат эмпирического исследования 1. Существует отрицательная корреляция между приглашением известных руководителей со стороны и выдающимися результатами деятельности компании. В 10 из 11 рассматриваемых компаний генеральные директора были выбраны среди собственных сотрудников, а в сравниваемых компаниях в 6 раз чаще высшее руководство приходило извне. 2. Нет связи между особыми формами вознаграждения генеральных директоров и переходом от хорошего к великому. Данные не подтверждают, что структура и методы вознаграждения высшего руководства являются ключевыми для достижения корпоративного совершенства. 3. Стратегия как таковая не отличает хорошие компании от великих. И те, и другие имели хорошо проработанные стратегии, и у нас нет данных о том, что компании, добившиеся выдающихся результатов, тратили больше времени или сил на выработку своих стратегий. 4.Компании, которые добились выдающихся результатов, в принципе, не фокусировались на том, что делать, чтобы стать великими, они фокусировались на том, чего не делать, и на том, что надо перестать делать немедленно. 5. Технологии не имеют в сущности ничего общего с переходом от хорошего к великому. Технологии могут ускоришь процесс преобразований, но они не могут служить причиной преобразований. 15

16 Все заключения - прямой результат эмпирического исследования 6. Слияния и поглощения не играют практически никакой роли в активизации перехода от хорошего к великому; две большие посредственности, слитые воедино, никогда не превратятся в одну великую компанию. 7.Компании, осуществившие переход от хорошего к великому, уделяли мало внимания управлению изменениями, мотивации сотрудников или дисциплине. При благоприятных условиях проблемы ответственности, дисциплины, мотивации или боязни перемен разрешались сами собой. 8. В компаниях, осуществивших переход от хорошего к великому, не придумывали название, не праздновали начало и не составляли планов трансформации. Некоторые руководители даже признавались, что вначале и не подозревали о масштабе перемен, происходящих на их предприятиях. Действительно, эти компании добились революционных перемен в результатах своей деятельности, но не революционным путем. 9.Компании, которые добились выдающихся результатов, в общем, не представляли процветающие отрасли, и некоторые осуществляли свою деятельность в неблагоприятных секторах экономики. У нас нет примеров компаний, которым по чистому везению случилось оказаться сидящими в ракете, которая взлетела в небо. Выдающийся успех - это не игра случая, а, как оказалось - вполне осознанный выбор. 16

17 IV этап Переход от собранных данных и результатов обсуждений к окончательным выводам 17

18 Первый элемент Дисциплинированные люди 18

19 1. Руководители великих компаний – 5 го уровня Они реализуются не через собственный успех, а через достижение большей цели - создание великой компании. Это не означает, что руководители 5 го уровня лишены честолюбия. Напротив, они исключительно честолюбивы, но их честолюбие относится, в первую очередь, к компаниям, которыми они управляют, а не к ним самим. Руководители 5 го уровня приписывают успех факторам («смотрят в окно»), которые не имеют к ним отношения, когда все идет отлично. Когда же они не могут определить конкретного человека или событие, они списывают все на удачу. Они говорят о собственной ответственности, никогда не списывая свои проблемы на невезение («смотрятся в зеркало»). Лидеры компаний, использованных в сравнительном анализе, делают прямо противоположное. 19

20 Уровни руководителей 20

21 2. Сначала «кто»... затем «что Ожидалось, что лидеры, которые осуществляли преобразования компаний, начинали с выработки видения будущего и корпоративной стратегии. Однако выяснилось, что сначала они подбирают нужных им в путешествии людей, избавляются от людей ненужных, добиваются того, чтобы нужные люди занимали нужные места, и только затем решают, а куда же, собственно, они едут. Старое утверждение «кадры решают все» оказывается неверным. Не просто кадры решают все, а нужные кадры. Если люди сели на ваш корабль только для того, чтобы куда-то доплыть, что будет, если, проплыв десять миль, вы вдруг поймете, что надо менять курс? У вас возникнут проблемы. Но если люди на вашем корабле потому, что они хотят быть вместе с другими, то сменить направление намного проще. 21

22 СТРОГО, НО НЕ ЖЕСТОКО Жестокость означает сокращение персонала и урезание бюджета, особенно в трудные времена. Это увольнения без особых причин, просто по воле руководителя. Быть строгим значит последовательно применять высокие стандарты в любое время и на любом уровне, но, особенно, на самом высоком. Быть строгим, а не жестоким, означает, что лучшие специалисты не должны волноваться по поводу сохранения своего рабочего места и могут отдать все силы выполнению своих прямых обязанностей. Не люди - ваш основной ресурс, а подходящие люди - ваш основной ресурс. Подходит ли вам человек, вопрос скорее его характера и способностей, а не его знаний, опыта или образования. 22

23 Три принципа быть строгим, но не жестоким Первый принцип: если сомневаетесь, не нанимайте, продолжайте искать. Если рост ваших продаж опережает рост числа ваших сотрудников, вы не создадите, просто не сможете создать великую компанию. Те, кто создал великие компании, понимают, что основной ускоритель роста - это не рынок, не технологии, не конкуренция, не продукты. Фактор, который важнее всех остальных, - это способность найти и удержать нужных компании людей. Второй принцип: когда вы знаете, что вам надо менять людей, действуйте, не откладывая. Если вы чувствуете, что у кого-то возникает острая потребность в вашем непосредственном руководстве, это означает, что вы совершили ошибку при найме. Лучшие люди не нуждаются в непосредственном руководстве. В наставничестве, обучении, лидерстве - да, но не в непосредственном руководстве. Руководители великих компаний не торопятся с заключениями. Они тратят значительные усилия, чтобы понять, не занимает ли этот человек не подходящее ему место, прежде чем прийти к заключению, что этот человек не подходит компании. Вместо того, чтобы увольнять честных и способных сотрудников, которые не смогли добиться желательных результатов, важно один или два, или даже три раза попробовать их на других должностях, где они могут найти применение своим способностям Третий принцип: предоставьте вашим лучшим людям работать в областях, где у вас наибольшие возможности, а не наибольшие проблемы. Когда вы решаете «продать» ваши проблемы, не делайте это с вашими лучшими людьми. 23

24 Второй элемент Дисциплинированное мышление 24

25 3. Смотрите суровым фактам в лицо (но все же не теряйте веры) Обнаружилось, что любой военнопленный, выживший в плену, может научить тому, как создать выдающуюся компанию, гораздо лучше, чем большинство книг по корпоративной стратегии. Каждая великая компания столкнулась с тем, что должна продолжать верить в победу, невзирая ни на какие невзгоды, НО В ТО ЖЕ САМОЕ ВРЕМЯ иметь мужество смотреть в лицо действительности, какой бы суровой она ни была. 25

26 Великие достижения - результат серии хороших и последовательно выполненных правильных решений, каждое из которых вытекает из предыдущего. Великие компании отличает две формы дисциплинированного мышления. Первая: учет фактов суровой действительности. Вторая: они разработали простую, но перспективную модель принятия решений (концепция «ежа»). Они совершенствовали путь достижения своей цели по мере появления новых фактов. Когда вы переворачиваете камни и видите все, что извивается под ними, вы можете либо положить камень обратно, либо сказать: «Моя работа - переворачивать камни и смотреть, что под ними, даже если то, что я вижу, адски кусается». 26

27 4.«Концепция ежа», или Три пересекающихся круга Чтобы добиться выдающихся результатов, необходимо выйти за пределы «проклятия компетентности». Если что-то является вашим ключевым бизнесом, компетенцией, и вы занимались этим многие годы, а может, и десятилетия, это совсем не обязательно означает, что вы делаете это лучше всех в мире. А если вы не являетесь специалистом мирового уровня в том, что является для вас ключевым видом деятельности, этот вид деятельности не может служить для вас основой создания великой компании. Этот подход должен уступить место простой концепции, отражающей глубокое понимание того, что представляют собой три пересекающихся круга. 27

28 «Лисы» и «ежи» «Лисы» стремятся к нескольким целям одновременно, и видят мир во всей его сложности. Они «разбрасываются, пытаясь добиться сразу многого, их мышление не объединено концепцией или видением». «Ежи», со своей стороны, упрощают мир, сводя его к простой организующей идее, принципу или концепции, которая связывает все воедино и направляет их действия. Не важно, насколько сложен мир, «еж» сводит все вопросы и проблемы к упрощенной, иногда даже примитивной, «ежу» понятной идее. Для «ежа» все, что не вписывается в его собственную концепцию, не имеет значения. «Ежи» - не простачки, они проницательны, что позволяет им за всей сложностью мира различать основополагающие принципы. «Ежи» видят суть и не обращают внимания на остальное. 28

29 ТРИ КРУГА "КОНЦЕПЦИИ ЕЖА" 29

30 Кристально ясная концепция 1. В чем вы можете быть лучше всех в мире (и, что одинаково важно, в каком виде деятельности вы не можете быть лучшим в мире)? Этот подход выходит за рамки понятия ключевой компетенции. Тот факт, что вы обладаете ключевой компетенцией, не обязательно означает, что в этом вы лучшие в мире. И наоборот, то, в чем вы можете стать лучшим в мире, может оказаться не тем, чем вы занимаетесь в настоящее время. 2. Как работает ваша экономическая модель? Все великие компании обладали исключительным пониманием того, как максимизировать денежные потоки и добиться высоких норм рентабельности. Более того, все они использовали некий ключевой показатель, «общий делитель» -прибыль на «X», - изменения которого оказывали решающее влияние на все их экономические показатели. (Это может быть поток денежных средств на «X» в социальном секторе.) 3. Что вы особенно любите делать? Великие компании отдавали все свои силы тем видам деятельности, к которым у них была настоящая страсть. Идея не в том, чтобы разогреть страсть сотрудников к какому-то виду деятельности, идея в том, чтобы открыть, что по- настоящему увлекает тех, кто работает в компании. 30

31 Разница между великими компаниями и всеми остальными «Концепция ежа» - это не цель стать лучшим, не стратегия стать лучшим, не намерение стать лучшим, не план, как стать лучшим. Это понимание того, в чем вы можете быть лучшим. И это различие исключительно важно. Каждая компания хотела бы стать лучшей в чем- нибудь, но немногие, вооружившись глубоким знанием и обладая не замутненным тщеславием рассудком, понимают, в чем они действительно могут стать лучшими в мире и, что одинаково важно, в чем они не могут стать лучшими. 31

32 Выработка концепции «Рост!» и «концепция ежа» - не одно и то же. Если у вас правильно выработанная концепция, и все решения принимаются в соответствии с ней, вы получите такой импульс, что вашей главной проблемой станет не как расти, а как расти не так быстро. В среднем у великих компаний ушло четыре года на то, чтобы выработать свои «концепции ежа». выработка «концепции ежа» - это внутренний непрерывный процесс, а не какая-нибудь случайность. Суть процесса состоит в вовлечении людей в оживленную дискуссию, опирающуюся на реальные факты и построенную вокруг трех кругов. 32

33 Как ускорить процесс выработки «концепции ежа» для нашей компании? «Увеличьте число сессий для проработки всех ваших вопросов в течение определенного отрезка времени». Если вы повторите весь процесс достаточное число раз, используя вопросы, описанные тремя кругами, вы обязательно достигнете глубокого понимания, которое необходимо для выработки «концепции ежа». Это не случится в один день, но это непременно случится. 33

34 СЕССИИ И СОВЕТ а) Совет существует для того, чтобы добиться понимания важнейших проблем, с которыми сталкивается организация. b) В Совет входят представители высшего руководства, он служит интересам высшего руководства, обычно в него входят от пяти до двенадцати членов. c) Каждый член Совета должен иметь возможность спорить и обсуждать ответы на вопросы, но не исходя при этом из честолюбия или собственнических интересов. d) Каждый член Совета должен уважать других членов Совета, все члены Совета равны без исключений. e) Члены Совета исходят из разного видения перспективы, но каждый член Совета имеет глубокое знание определенных аспектов деятельности организации или среды, в которой она работает. f) Совет включает ведущих руководителей компании, но не только, и не каждый высший руководитель должен быть членом Совета. g) Совет - это постоянно действующая структура, а не комитет, собранный по случаю на специальный проект. h) Совет встречается периодически, не чаще раза в неделю, но не реже раза в квартал. i) Совет не стремится к консенсусу, понимая, что такие решения часто противоречат лучшим решениям. Ответственность за принятие окончательного решения остается за руководителем компании. j) Совет - это неформальный орган, он не включен в организационную диаграмму и не имеет устава. k) Совет может оперировать под разными именами, обычно совершенно безобидными. В великих компаниях были такие названия, как «комитет по повышению рентабельности», «комитет корпоративной продукции», «группа стратегического развития», «совет руководителей». 34

35 Третий элемент Дисциплинированные действия 35

36 ПЕРЕХОД… Успех предпринимателя опирается на фантазию, творчество, нестандартные решения, смелость и провидение. По мере роста компании отношения внутри нее становятся все сложнее, она начинает спотыкаться о свой собственный рост - слишком много новых людей, новых клиентов, новых заказов, слишком много новых продуктов. То, что в начале казалось забавным, превращается в хаос. Недостаток планирования, недостаток бухучета, отсутствие соответствующих систем, неразбериха с наймом - все это создает трения. Возникают проблемы с клиентами, денежными потоками, графиком. 36

37 В ответ на это некоторые сотрудники (часто кто-то из совета директоров) говорят: «Пора расти. Здесь необходим профессиональный менеджмент». Компания начинает нанимать специалистов со степенью МВА и руководителей с опытом работы в известных компаниях. Процессы, процедуры, бланки и так далее начинают расти, как грибы. То, что когда-то было эгалитарным правлением, превращается в иерархию. Впервые появляются управленческие уровни. Появляется отчетность, появляется класс руководителей, которые начинают пользоваться всеми благами. Появляются «мы» и «они», как в настоящей компании. 37

38 «Дисциплинированные действия» - третий важный элемент нашей методологии после «дисциплинированных людей» и «дисциплинированного мышления» - имеет смысл только при условии, что компания использует «концепцию ежа». Дисциплинированные люди Дисциплинированное мышление Дисциплинированные действия 38

39 5. Культура дисциплины У всех компаний есть своя культура, некоторые отличаются дисциплиной, но немногие обладают культурой дисциплины. Когда у вас работают дисциплинированные люди, вам не нужна иерархия. Когда у вас дисциплинированное мышление, вам не нужна бюрократия. Когда у вас дисциплинированные действия, вам не нужен избыточный контроль. Если вы соедините культуру дисциплины с предпринимательской этикой, вы получите волшебную смесь, позволяющую добиться выдающихся результатов. 39

40 ПРОБЛЕМА ИЗБЫТКА ВОЗМОЖНОСТЕЙ Не многие компании обладают дисциплиной, необходимой для того, чтобы развивать свой бизнес в соответствии с «концепцией ежа». Им не удалось понять простого парадокса: чем больше у компании дисциплины, позволяющей оставаться в рамках, очерченных тремя кругами, тем больше у нее возможностей для роста и развития. Действительно, выдающиеся компании скорее умерли бы, объевшись возможностями, чем от истощения из-за их отсутствия. Проблема - не поиск возможностей, а выбор возможностей. Требуется дисциплина, чтобы сказать: «Нет, спасибо» большим возможностям. Если что-то является вашим «единственным шансом в жизни», но оно не вписывается в пространство, очерченное тремя кругами, это значит, что вам не надо за это браться. Фанатичное постоянство относительно «концепции ежа» касается не только стратегического планирования. Это может относиться ко всему, что вы делаете, чтобы управлять компанией. 40

41 БЮДЖЕТ В компаниях, достигших выдающихся результатов, составление бюджета - это, в первую очередь, поиск ответа на вопрос, какие виды деятельности должны получить полное финансирование, а какие не получать его вообще. Другими словами, составление бюджета - это не попытка определить, сколько получит каждый вид деятельности, а попытка ответить на вопрос, какие виды деятельности согласовываются с «концепцией ежа» и должны всецело укрепляться, а какие должны быть устранены. ИВЕСТИЦИИ Самая эффективная инвестиционная стратегия - это ограниченные инвестиции в области, которые верно выбраны. Это и есть подход, который использовали великие компании. «Правильно выбрать» означает выработать «концепцию ежа», «ограниченная сфера деятельности» означает вложение средств только в те области, которые описываются тремя кругами, и отказ от всего остального. 41

42 ПРАВИЛЬНЫЙ ЛИ ВЫБОР Есть предостережение: если вы не ошиблись. КАК ОПРЕДЕЛИТЬ? Если во главе компании стоит лидер 5 уровня, у которого правильно подобрана команда, если у вас есть мужество открыто смотреть в лицо действительности, если в своей работе вы опираетесь на концепцию трех кругов, принимаете решения в соответствии с «концепцией ежа», действуете на основе понимания ситуации, а не в тщеславных целях - если вы делаете все это, тогда вы, скорее всего, придете к правильным решениям. Настоящий вопрос: если вы знаете, что правы, достаточно ли у вас дисциплины, чтобы сделать то, что вы задумали и, что одинаково важно, перестать делать то, что не надо? 42

43 6. Технологии как акселераторы Компании, которые добились выдающихся результатов, отводят технологиям особую роль. Они никогда не рассматривают технологии как основной фактор, с которого начинается процесс трансформации. И все-таки, как это ни парадоксально, именно великие компании являются пионерами в применении многих технологий, которые были ими тщательно отобраны. Мы пришли к заключению, что используемые технологии сами по себе ни при каких обстоятельствах не могут ни сделать компанию великой, ни стать причиной ее неудач. 43

44 Маховик и порочный круг Те, кто начинает революционные преобразования, масштабные программы реструктуризации и трансформации, определенно, не смогут добиться выдающихся результатов. Какими бы ни были конечные цели, переход от хорошего к великому нельзя осуществить одним махом. Нет такого единственного шага, программы, инновационного внедрения, удачного преобразования или волшебного мгновения. Напротив, процесс напоминает вращение гигантского, тяжелого маховика: в одном направлении, медленно разгоняясь, он, наконец, достигает момента, когда накопленный потенциал начинает работать на вас, и компания вступает в период стремительного роста. 44

45 Гештальт перехода от хорошего к великому М А Х О В И К Дисциплинированные люди Дисциплинированное мышление Дисциплинированное действия НАРАЩИВАНИЕ ПОТЕНЦИАЛА СТРЕМИТЕЛЬНЫЙ РОСТ РУКОВОДИТЕЛИ 5 го УРОВНЯ СНАЧАЛА КТО ЗАТЕМ ЧТО СМОТРИТЕ СУРОВЫМ ФАКТА В ЛИЦО КОНЦЕПЦИЯ «ЕЖА» КУЛЬТУРА ДИСЦИПЛИНЫ ТЕХНОЛОГИИ КАК АКСЕЛЕРАТОРЫ 45

46 «ПОРОЧНЫЙ КРУГ» Компании, которые мы использовали для сравнения, вели себя совершенно по-другому: они раскручивают маховик в одном направлении, затем останавливаются, меняют направление, снова толкают его, затем снова останавливаются и снова меняют направление. После многолетнего шарахания из стороны в сторону этим компаниям не удается накопить никакого потенциала, и они оказываются в ситуации, которую мы назвали «порочный круг». 46

47 Маховик и порочный круг 47

48 НЕОЖИДАННЫЕ ВЫВОДЫ Те, кто работал в компаниях, добившихся выдающихся результатов, не догадывались, насколько масштабные перемены происходят внутри их компаний; это становилось ясно только по прошествии времени. Программы преобразований не имели названия, графика, торжественного запуска или чего-то еще, что как-то отмечало бы, что осуществляется в компании. Руководители компаний, которые добились выдающихся результатов, не тратили сил на «обеспечение поддержки», «поддержание боевого духа», «управление процессом перемен». При благоприятных условиях проблемы энтузиазма, поддержки, целеустремленности и работы в новых условиях решаются сами собой. Поддержка появляется благодаря достигнутым результатам и прогрессу, а не наоборот. Если вам удастся успешно применить все выводы, вам не придется тратить время и силы на мотивацию своих сотрудников. Если у вас сильная команда, у нее будет достаточно самомотивации и энтузиазма. Действительным вопросом тогда становится: как управлять людьми так, чтобы они не растеряли свой энтузиазм? Самый верный способ демотивации людей - это давать им пустые надежды, которые вскоре рухнут под напором реальности. 48

49 ЗАЧЕМ СТАНОВИТЬСЯ ВЕЛИКИМ? Во-первых, создать что-то великое не сложнее, чем создать что-то хорошее. Статистически выдающийся успех встречается не так уж и часто, но он требует не больше усилий, чем вечная посредственность. Если предположить, что компании прямого сравнения являются типичными, то создание великой компании связано с меньшими усилиями и даже меньшим объемом работы. Смысл книги не в том, чтобы добавить эти концепции к тому, что мы делаем, чтобы стало еще больше работы. Смысл состоит в том, чтобы понять, что многие наши дела - пустая трата времени и сил. Если мы организуем нашу работу в соответствии с принципами книги и приостановим или совсем перестанем делать все лишнее, то наша жизнь станет проще, а результаты - лучше. Вам не нужна какая-то великая экзистенциальная идея для того, чтобы любить и отдавать все силы тому, что вы делаете (хотя, может, она у вас и есть). Что действительно важно, так это то, что вы любите то, что делаете. Вопрос зачем быть великими? - нонсенс. Если вы любите то, что делаете, вопрос не нуждается в ответе. Не зачем, а как? 49

50 СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ ! Специалист отдела стратегического планирования Громыко Ю.В.