Запровадження змін на різних стадіях життєвого циклу організації 1.Життєвий цикл організації: поняття та стадії розвитку. Звязок загальних стратегій та. - презентация

1 Запровадження змін на різних стадіях життєвого циклу організації 1.Життєвий цикл організації: поняття та стадії розвитку. Звязок загальних стратегій та етапів ЖЦ підприємства 2.Обгрутування необхідних перетворень за моделлю організаційного розвитку Л. Грейнера. 3.Вимоги до керівника на різних стадіях ЖЦ. Концепція управління життєвим циклом організації І. Адізеса РАЕІ.

2 1.Життєвий цикл організації: поняття та стадії розвитку. Звязок загальних стратегій та етапів ЖЦ підприємства Життєвий цикл організації - це період, протягом якого організація проходить чотири стадії свого розвитку: створення, зростання, зрілість і занепад (спад). Це передбачувані зміни стану організації, які протікають у часі з певною періодичністю, послідовністю.

3 Модель ЖЦ організації

4 Характеристика етапів ЖЦ 1. Етап зародження. Здійснюється пошук інвестицій, визначається мета, ставляться задачі, формується життєвий цикл продукції, відбувається забезпечення необхідними ресурсами.

5 Характеристика етапів ЖЦ 2. Етап створення. Відбувається реєстрація підприємства, формується місія організації; комунікації і структура в рамках органі­зації залишаються неформальними, багато уваги приділяється маркетинговій діяльності, мотивація персоналу залежить від результатів діяльності, стиль управління директивний.

6 Характеристика етапів ЖЦ 3. Етап зростання. Стабільна децентралізована організаційна структура, здійснюється делегування повноважень, метою діяльності є нарощування обсягів продажу, розширення ринків збуту, підвищення прибутку, підвищення оплати праці, здійснюється розробка і прийняття виважених рішень, впроваджуються інновації.

7 Характеристика етапів ЖЦ 4. Етап зрілості. Відбувається максимізація прибутку, встановлення системи менеджменту, зявляються системи планування і контролю витрат, система управління формалізована, бюрократизована, здійснюється галузева диверсифікація підприємства з метою завоювання конкурентних переваг на ринку. Механізм прийняття рішень децентралізований.

8 Характеристика етапів ЖЦ 5. Етап спаду. Метою діяльності є збереження отриманих на попередніх етапах результатів, система управління надто бюрократизована, знижуються прибутки, відбувається фінансова криза, збільшується кількість конфліктів, розробка і прийняття рішень здійснюються централізовано, основною задачею стає відродження, перероблення місії та розробка нової стратегії розвитку.

9 Модель організаційного розвитку за Л. Грейнером Л. Грейнер запропонував оригінальну модель, що описує розвиток таких організацій через послідовність криз. Він виділяє 5 стадій організаційного розвитку, відокремлюваних одна від одної моментами організаційних криз. Шлях організації з однієї стадії свого розвитку до наступної лежить через подолання відповідної кризи даного перехідного періоду"

10 Модель організаційного розвитку за Л. Грейнером

11 Фаза 1. Зростання засноване на творчості. Підприємець втілює свої ідеї в життя і змушує усіх повірити в них. Уся увага спрямована на розробку продукту і на його маркетинг. При зростанні організації знань і умінь лідера не достатньо, вона потребує професійного керівництва, делегування повноважень і настає так звана криза лідерства.

12 Фаза 2. Зростання засноване на керівництві. Будується організаційна структура, існує жорстка централізація влади, з'являється система формальних комунікацій, система заохочення і покарання та система контролю. Організація починає диверсифікуватися і розширюватися. Починають виникати багато суперечностей між вищими та нижчими ланками управління і настає криза автономії, яка вирішується тільки делегуванням повноважень.

13 Фаза 3. Зростання через делегування. Здійснюється перебудова системи управління і децентралізація функцій, делегуються повноваження середній ланці менеджерів для проникнення на нові ринки і розвитку нових продуктів. Менеджери вищої ланки більше уваги приділяють стратегічному розвитку і поступово втрачають контроль над організацією загалом, що призводить до виникнення кризи контролю, яка вирішується розвитком програм координації.

14 Фаза 4. Зростання через координацію.

15 Характерна зміна системи координації функціональних підрозділів, тобто слабоцентралізовані підрозділи об'єднуються в продуктові групи, створюються стратегічні підрозділи, які мають високий ступінь самостійності, проте право ухвалювати основні виробничі рішення залишається на місцях.

16 Фаза 4. Зростання через координацію. Організація стикається з проблемою дуже складної системи планування і розподілу грошей, а також переобтяженою системою контролю. Її реакція на зміни зовнішнього середовища значно сповільнюється, що викликає спад рівня організаційної ефективності. У наявності явна криза бюрократизму.

17 Фаза 5. Зростання через співпрацю. На цьому етапі обєднують персонал, встановлюють загальні інтереси і цінності, вводять внутрішні команди консультантів, які не керують підрозділами, а допомагають керівникам професійними порадами, заохочуються будь-які нові ідеї, виникає загроза психологічного виснаження, коли персонал не може працювати як єдина команда. На цьому етапі може бути введена матрична структура.

18 6.шоста стадія організаційного розвитку, заснована на дуальній структурі з одного боку - традиційна структура для забезпечення виконання щоденних рутинних операцій, з іншого - рефлексивна структура (структура розвитку) для стимулювання розвитку нових перспективних видів діяльності.

19 3.Вимоги до керівника на різних стадіях ЖЦ. У стратегічному управлінні зростають вимоги до менеджерів будь-якого рангу, оскільки «здоровя» підприємства формується через обєднання духовних і матеріальних цінностей, причому треба забезпечувати їхню ефективну взаємодію у довгостроковій перспективі. Це можливо лише за умови формування керівника-стратега, котрий має стратегічне мислення

20 Керівник-стратег повинен вміти творчо розвязувати слабоструктуровані проблеми, тобто володіти ефективними методами прийняття рішень; аналізувати зовнішнє та внутрішнє середовище підприємства; передбачати можливі варіанти розвитку подій;

21 Керівник-стратег повинен вміти розробляти, аналізувати та забезпечувати здійснення стратегій; проектувати та використовувати гнучкі оргструктури, тобто мати організаційні навички; уміти адекватно реагувати на обставини та освоюватися в невизначеній ситуації тощо.

22 Особисті якості керівника-стратега: схильність до ризику, швидка реакція; перспективність, свобода мислення, схильність до творчості; твердість характеру та вміння доводити діло до кінця, тобто цілеспрямованість; уміння знаходити підтримку в людей, формувати власний авторитет;

23 Особисті якості керівника-стратега: схильність до навчання; лідерські якості, «чарівність» і харизма; чесність і чистота намірів; комунікаційні якості тощо.

24 Концепція управління життєвим циклом організації І. Адізеса РАЕІ. Згідно сучасній концепції І Адізеса «РАЕІ» існують чотири необхідних менеджменту вітаміни, які він назвав «функціями менеджменту»

25 Концепція управління життєвим циклом організації І. Адізеса РАЕІ. ВІТАМІН Р РОБИТЬ ПІДПРИЄМСТВО ЕФЕКТИВНИМ

26 Концепція управління життєвим циклом організації І. Адізеса РАЕІ ВІТАМІН А РОБИТЬ ПІДПРИЄМСТВО РАЦІОНАЛЬНИМ

27 Концепція управління життєвим циклом організації І. Адізеса РАЕІ ВІТАМІН Е РОБИТЬ ПІДПРИЄМСТВО ЕФЕКТИВНИМ у довгостроковій перпективі

28 Концепція управління життєвим циклом організації І. Адізеса РАЕІ ВІТАМІН І РОБИТЬ ПІДПРИЄМСТВО РАЦІОНАЛЬНИМ у довгостроковій перспективі

29 Концепція управління життєвим циклом організації І. Адізеса РАЕІ І.Адізес стверджує, що в ефективній організації повинні бути представлені усі чотири управлінські функції: Р – орієнтована на результати, А - адміністративна, Е – підприємницька і І – інтеграційна.

30 Дефіцит в організації ВІТАМІНА Р Зниження показників операційної ефективності, прибутку, виручки, втрата клієнтів

31 Дефіцит в організації ВІТАМІНА А Нераціональне використання ресурсів, несистематизований процес управління

32 Дефіцит в організації ВІТАМІНА Е Відсутність гнучкого стратегічного планування; неспроможність пристосування до нових умов

33 Дефіцит в організації ВІТАМІНА І Відсутність органічного, цілісного організаційного саморозуміння

34 Образи керівників, у яких є гіперболізованою одна з чотирьох функцій менеджменту за концепцією Адізеса КЕРІВНИК Р Найкращий спеціаліст і виконавець, який дуже багато і плідно працює КЕРІВНИК А Найкращий адміністратор, який встановлює чіткі правила і процедури

35 Образи керівників, у яких є гіперболізованою одна з чотирьох функцій менеджменту за концепцією І.Адізеса КЕРІВНИК Е Найкращий генератор нових ідей і нових можливостей КЕРІВНИК І Найкращий політик, який піклується про зовнішню гармонію в колективі

36 Код PAEI Адізес вважає, що якщо керівник старанно виконує одну з цих функцій, то обов'язково ставить під загрозу яку- небудь іншу. Наприклад, багато хто з керівників говорить: «Я ж багато працюю (функція Р), що у мене абсолютно немає часу бути організованим (функція А)».

37 Код PAEI Або говорять: «Моя робота так добре організована (функція А), що у мене немає часу займатися нововведеннями (функція Е)». Можна почути і такі слова: «Я повинен багато що поміняти (функція Е), і у мене не залишається часу зробити свою роботу (функція Р)».

38 «Керівник Р» Як такий керівник управлятиме? Безперечно, це буде самий кращий фахівець; настільки продуктивний і добросовісний, що він не забариться піднятися по кар'єрних сходах. Проте він не займається адмініструванням і контролем (функція А), не генерує нові ідеї (функція Е), не створює команду (функція I).

39 «Керівник А» Це яскраво виражений адміністратор. Відсутні функції Р, Е, I. Йому не цікаво, що роблять його підлеглі, важливо, як вони це роблять. Він і його співробітники приходять і йдуть з роботи вчасно. При цьому керівник не дуже заглиблюється у те, що вони роблять, головне, щоб все було за встановленим розкладом. Підприємство може в результаті стати банкротом, і це теж відбувається вчасно. Такий керівник регулярно організовує і проводить наради. Це здебільшого прототип справжнього бюрократа, який керує виключно по інструкції.

40 «Керівник Е» Прототип, що цікавиться ідеями. Це мрійник і творча натура. Даний архетип керівника найбільш небезпечний вранці в понеділок, після вихідних, відпустки і тригодинного перельоту в літаку. Саме тоді він генерує нові ідеї і нові можливості. Він організовує засідання з колегами, та часто ніхто не знає, коли вони проводитимуться. Такого керівника можна назвати ще і палієм це іскра, з якої постійно займається полум'я.

41 «Керівник I» головним чином зосереджений на співробітниках і на їх відчуттях. Це «політик», для якого найважливіше зовнішня гармонія в колективі. Йому необхідно, щоб його підлеглі з ним погоджувалися або хоч би вдавали, що погоджуються.

42 Модель І.Адізеса РАЕІ Показує яким чином можна створити взаємодоповнюючу команду, при цьому вона визначає, яка з управлінських функцій (ролей) буде домінувати на тій чи іншій стадії життєвого циклу підприємства