Современные модели организации сервисного обслуживания. - презентация

1 Современные модели организации сервисного обслуживания

2 2 Содержание Тенденции в организации сервисных служб ППР или ремонты по состоянию Выделение и аутсорсинг сервисных служб и примеры организации Передача ремонтных функций основному персоналу Помощь консультантов в проектах по реорганизации

3 Что бизнес ожидает от сервисных служб? 3 Требования бизнеса Готовность Производитель- ность КачествоЗатраты Минимальное время простоев Ремонтопригодность Короткое время реакции в случае аварии Максимальный выпуск в единицу времени Удобство использования Минимальное время переналадок Стабильные параметры работы Соответствие требования тех. процесса Баланс затрат на ремонты и потерь от простоев Минимальные затраты при заданном уровне готовности

4 Эволюция лучших практик в организации ремонтов 18. century реактивные проактивные Устранение аварий Предупредит. ремонты через фикс. интервалы Ремонты с учетом потерь от аварий На основе состояния (с использ. статистики) Вовлечение основного персонала

5 Три тенденции в организации сервисных служб не всегда подразумевают снижение затрат 5 Переход от ППР к ремонтам по состоянию Выведение ремонтных подразделений на аутсорсинг Вовлечение основного персонала в обслуживание Готовность Производи- тельность Качество Затраты Ремонты в зависимости от состояния, не наработки оборудования Выведение ремонтных подразделение в отдельную структуру (юр. лицо) Объединение нескольких служб Передача части функций ТОиР основному персоналу Формирование соотв. инструкций и КПЭ +/-+/-+/-+/-+/-+/-- +/-+/-+/-+/ /-+/-

6 Баланс «затраты на ремонты - потери от аварий» определяет интенсивность плановых ремонтов 6 Затраты, связанные с ремонтами Оптимальный интервал Затраты на плановые ремонты Всего затрат Потери от аварий % плановых ремонтов Без учета потерь от аварий ремонты могут быть как недостаточными так и избыточными 1

7 Корректная оценка потерь от аварий невозможна без участия бизнеса 7 Потери от аварий Затраты на восстановление Потери от простоев Какова стоимость оборудования, кот. необходимо заменить Сколько стоит ремонт? Какова стоимость работ? Сколько продукции не было выпущено за время остановки? Какова потерянная прибыль? Потери от аварий двух типов Матрица для оценки критичности оборудования ВысокаяСредняяНизкая Задержка Потери Угроза жизни Потери от аварии Вероятность аварии 1

8 Ремонты по состоянию позволяют более точно выбрать время и характер ремонта 8 Ремонты с постоянной периодичностью время Ремонты по состоянию вероятность аварии время вероятность аварии Ремонты по состоянию - анализ оборудования для предсказания вероятности аварии Вибрации Температура Качество продукции оптимальный уровень Ремонты с постоянной периодичностью Фиксированный интервал между ремонтами Объем ремонтов варьируется слабо 1

9 Опыт: Экономия при переходе от плановых ремонтов к ремонтам по состоянию ~10% ремонтного бюджета 9 5% 3% 2% Снижение потерь от реорганизации ремонтов на трубном пр-ве Потери от простоев уточнены с участием бизнеса. На основе анализа состояния : Увеличены расходы на ремонт клетей стана для снижения простоев Перераспределить расходы в пользу ремонта транспортера поточных линий Снижены расходы на ремонт ТОС От ремонтного подразделенияпотребовались: Организация и анализ статистикиотказов для вероятностной модели Инвестиции в диагностическоеоборудование 1

10 10 Содержание Тенденции в организации сервисных служб ППР vs Ремонты по состоянию Выделение и аутсорсинг сервисных служб и примеры организации Передача ремонтных функций основному персоналу Фазы проекта по реорганизации и участие консультантов

11 Логика выделения ремонтных служб в отдельное подразделение подразумевает несколько эффектов 11 Зачем выделение? Рост загрузки Формальные отношения и КПЭ Центр прибыли (шанс заработать) Только ключевые компетенции Выделенная служба обслуживает несколько цехов или предприятий Консолидация служб нескольких цехов или предприятий Формальный контракт (SLA) с указанием ключевых требований (uptime, время реакции) Четкие измеряемые цели и задачи Возможность померить эффект Конкуренция с другими предприятиями на рынке Возможность оказывать услуги другим заказчикам Выделение из контура управления не ключевых компетенций 2

12 Несколько вариантов организации взаимодействия с сервисным подразделением 12 Тип контракта Основная идея Продажа производитель- ности Клиент оплачивает время готовности оборудования Сервисное подразделение несет риски невыполнения контракта, самостоятельно выбирает стратегию ремонтов Полный сервис Клиент оплачивает фикс. объем ремонтов Контракт предусматривает мин. уровень готовности Сервисное подразделение несет риски невыполнения контракта Ремонты по состоянию для соблюдения условий контракта Плановые ремонты Частота и объем заранее определены Клиент платит за обговоренный объем работ, работы вне этого объема оплачиваются отдельно Регулярные ремонты для предотвращения аварий Реактивные ремонты Низкие затраты на ремонты вплоть до аварии Ремонт в случае аварии Клиент платит за время работы и ЗИП минимум сервиса максимум сервиса Постоянный мониторинг состояния для соблюдения условий контракта Часто в рамках аутсорсинга 2

13 13 Типичная дилемма при выводе сервисных служб на аутсорсинг Вывод всех ремонтных функций в Сервисный центр Вывод в Сервисный центр только текущих и капитальных ремонтов Ремонтные производства и персонал в полном составе выводятся в Сервисный центр В структуре предприятия остается минимум инженеров и специалистов, которые контролируют и согласуют работы проводимые Сервисным центром Предприятия покупает у Сервисного центра время готовности оборудования к работе – КТГ* * КТГ – коэффициент технической готовности, определяет время, которое то или иное оборудование должно находится в технически исправном состоянии, прописывается в договоре сервисного обслуживания В Сервисный центр выделяются службы выполняющие капитальные и текущие ремонты В структуре предприятия остается персонал планирующий ремонты (ОГМ, ОГП), механики и энергетики в цехах для проведения ТО и контроля работоспособности оборудования Предприятие заказывает текущие и капитальные ремонты у Сервисного центра или других подрядчиков Модели организации сервисного обслуживания 13 2

14 14 Пример: выведение всех сервисных функций в отдельное предприятие Сервисный центр Полное сервисное обслуживание всего оборудования предприятий: Планирование и проведение ремонтов Мониторинг технического состояния оборудования Формирование и защита бюджетов ремонта Организация технического перевооружения Контроль взаимодействия между заводом и Сервисным центром осуществляет структурное подразделение завода - Служба контроля ремонтов Согласование планов ремонта с производственной программой Согласование бюджетов ремонта Контроль исполнения планов ремонта Согласование переносов ремонта * КТГ – коэффициент определяющий время, которое то или иное оборудование должно находится в технически исправном состоянии Этап 1 Этап 2 Этап 3 Централизация ремонтных служб внутри каждого завода Централизация ремонтных служб всех заводов в единый Сервисный центр Вывод Сервисного центра в отдельное юридическое лицо Производство Служба контроля ремонтов Своевременное утверждение графиков ремонта Своевременная оплата услуг Ответственность Поддержание установленного уровня КТГ* Выполнение ремонтов и инвестиционных проектов в рамках утвержденных сроков и бюджетов Завод 1 Производство Служба контроля ремонтов Завод 2 Эксплуатация оборудования в соответствии с техническими требованиями Функции Пример: Крупнейшая алюминиевая компания 2

15 15 В организационной структуре остаются только службы контроля ремонтов с минимальной численностью персонала Директор по производству Отдел развития (16 чел.) Технический отдел (26 чел.) Группа механического оборудования (8 чел.) Группа энергетического оборудования (6+5 чел.) Группа по надзору и эксплуатации (6 чел.) Механик горно-транспортного оборудования – 1 чел. Механик дробильно- размольного оборудования -1 чел. Механик печных агрегатов – 2 чел. Механик гидро-технических переделов -2 чел. Механик вспомогательного производства – 1 чел. Механик ГПМ – 1 чел. Энергетик основного оборудования – 2 чел. Энергетик вспомогательного оборудования -1 чел. Энергетик ТЭЦ – 1 чел. Энергетик по энергонадзору -1 чел. Энергетик по вентиляции – 1 чел. Группа энергосбыта – 5 чел. Инженер Генплана – 1 чел. Инженер ПСД -1 чел. Инженер строитель – 2 чел. Инженер-энергетик - 1 чел. Инженер-механик– 1 чел. Группа руководителей проектов – 7 чел. Группа анализа и планирования инвестмероприятий – 8 чел. Контроль ведения инвестиционных проектов, в т.ч. по техническому перевооружению Контроль сервисного обслуживания оборудования 15 Пример: Крупнейшая алюминиевая компания 2

16 16 Пример: вывод в Сервисный центр только службы текущего и капитального ремонта оборудования Этап 1 Этап 2 Этап 3 Централизация ремонтных служб Разделение ремонтных служб на Службу заказчика и Сервисный центр Выведение Сервисного центра в дочернее сервисное предприятие Производство Служба заказчика Завод Сервисные предприятия Планирование ремонтов и ТО Определение исполнителя для проведения ремонтов и ТО Формирование и защита бюджета ремонтов Организация технического перевооружения предприятия Техническое обслуживание Мониторинг состояния оборудования Передача оборудования в ремонт Прием оборудования из ремонта Контроль качества выполнения ремонтов Технический персонал Текущий и капитальный ремонт оборудования Обеспечение исправного состояния оборудования завода Обеспечение ремонта и обслуживания оборудования в рамках утвержденного бюджета и сроков Ответственность Качественное выполнение работ по текущему и капитальному ремонту оборудования Эксплуатация оборудования в соответствии с техническими требованиями Функции Пример: Крупнейшая металлургич. компания 2

17 17 В структуре создаются Службы заказчиков, кот. взаимодействуют с Сервисным центром и сторонними организациями Блок главных специалистов Разработка и реализация технической политики и в области ремонта и ТО Обеспечение технически правильной, надежной и безопасной эксплуатации оборудования Разработка графиков по ремонту и ТО Контроль за использованием структурными подразделениями заданных регламентов, а также нормативно-технической документации в области ремонта и ТО Блок координации и обеспечения Формирование сводных графиков ремонта и ТО Ресурсное обеспечение Обеспечение ремонтов проектно- сметной документацией Диспетчеризация заказов и исполнителей Расчет ремонтного фонда Разработка сметной документации Экспертиза цен на потребляемые услуги Контроль и анализ использования средств ремонтного фонда Ведение и контроль исполнения договоров Производственно- технический отдел Отдел производственного контроля Сметно- договорной отдел Отдел проведения капитальных ремонтов Служба заказчика Отдел главного механика Отдел главного энергетика Отдел главного метролога Блок управления проектами кап. ремонта Планирование проведения капитальных ремонтов технологических объектов Координация всех задействованных служб предприятия в процессе подготовки и проведения кап. ремонтов технологических объектов Контроль процесса подготовки и проведения кап. ремонтов технологических объектов Источник: данные компании, аналитика ООО «Бизнес решения» Пример: Крупнейшая металлургич. компания 2

18 18 У каждой модели организации сервисного обслуживания есть свои плюсы и минусы Модели организации сервисного обслуживания Вывод всех ремонтных функций, включая планирование Вывод в Сервисный центр текущих и капитальных ремонтов + - Строгое разграничение производственных и сервисных функций Высокая зависимость производственного процесса от Сервисного центра Утеря знаний об оборудовании Увеличение бюджета ремонтов и отсутствие рычагов влияния на него Риск возникновения разных целей у предприятия и сервисного центра, т.к. сервисный центр будет стремиться зарабатывать как можно больше прибыли Контроль состояния оборудования Отсутствие зависимости производства от Сервисной компании Гибкость в выборе подрядчика ремонтов Необходимость содержания служб технического обслуживания оборудования Сложности с разделением технического обслуживания и текущих ремонтов 1 2 2

19 19 Наиболее распространенные факторы, обосновывающие выделение сервисного подразделения на аутсорсинг Альтернативы Факторы Работа в структуре заводаВыделение в ДЗО Риск завышения цен компании для завода Низкий (завод может заказывать услуги других компаний) Высокий (высокая зависимость завода от СЦ) Сохранение знаний об оборудовании Да (службы планирования ремонтов и проведения ТО остаются в заводе) Нет (все службы имеющие знания об оборудовании переходят в СЦ) Стремление к повышению качества проводимых работ Низкое Высокое (необходимость работать на уровне) Стремление к увеличению количества работ на сторону НетДа Обеспечение снижения стоимостиНетБолее высокая загрузка Вероятность потери специалистов и рост социальной напряженности в коллективе Низкая Средняя (новые условия работы, но есть инструменты снижения социальной напряженности) Появление заинтересованного собственникаНетДа Создание эффективной системы мотивации менеджмента НетДа Возможность последующей продажи части акций Возможна Нежелательна (из-за высокой зависимости завода от услуг СЦ возникновение ) Сложность реализации Высокая (сложность разделения функций ТО и текущих ремонтов) Средняя Итоговая оценка альтернативМенее привлекательнаБолее привлекательна Пример анализа для одного из клиентов 2

20 20 Возникающие риски и меры их компенсации при выделение ремонтных подразделений в ДЗО РискМеры по компенсации риска Снижение оперативности ликвидации аварийных ситуаций Запуск процесса моделирования самостоятельности* Заключение между производством и ремонтным предприятием (помимо договоров генерального подряда) договоров на: аварийное обслуживание внеплановые работы комплексное обслуживание Отсутствия полноценного рынка ремонтных и сервисных услуг (отсутствие предложений приемлемых по ценам и качеству ремонтных услуг) Заключение, на первом этапе, между производством и ремонтным предприятием договоров на выполнение им ремонтных и сервисных работ по фиксированным ценам на текущем уровне Неготовность персонала к новым условиям работыЗапуск процесса моделирования самостоятельности* Целенаправленное обучение персонала и ведение разъяснительной работы Обострения социальной атмосферы в коллективе (снижение эффективности работы персонала, увольнение работников, их переход в конкурирующие организации) Сохранение рабочим заработной платы и социальных гарантий на первом этапе работы ремонтного предприятия Обеспечение заказов со стороны производства на первом этапе работы ремонтного предприятия Разъяснение коллективу текущей ситуации Повышение цен на работы, ранее выполняемые хозяйственным способом Контроль над ценами на услуги ремонтного предприятия со стороны производства на начальном этапе работы По истечению первого года контроль деятельности ремонтного предприятия со стороны Общего собрания акционеров * - моделировании всех процессов взаимодействия производства и ремонтного предприятия еще до момента создания самого предприятия 2

21 21 Содержание Тенденции в организации сервисных служб ППР vs Ремонты по состоянию Выделение и аутсорсинг сервисных служб и примеры организации Передача ремонтных функций основному персоналу Фазы проекта по реорганизации и участие консультантов

22 Пыль, грязь, стружка Износ, запредельные режимы работы Перегрев, вибрации, шум Аварии и дефекты Что видят ремонтники Поломки и аварии Износ и отклонения параметров... Что делает производств. персонал Отсутствие обслуживания Перегрузка и ненормативные режимы Нет сигнала об обнаруженных дефектах и нарушениях Настоящие причины поломок и аварий часто видны только производственному персоналу Почему не привлечь произв. персонал к обслуживанию и ремонтам? 3

23 Простые аварии Пример: распределение задач по обслуживанию и ремонтам между производств. и ремонтным персоналом Обслуживание и ремонты Капитальные ремонты … … Устранение аварий Сложные аварии Профилактические ремонты … … Ежедневное обслуживание Смазка и протяжка Инспектирование Уборка Мелкие ремонты ПроизводствоРемонты 3

24 Ключевые факторы успеха: обучение и правильная мотивация производственного персонала 24 Принципы мотивации Обучение Кооперация: Все должны быть заинтересованы в работоспособности оборудования Согласованность с другими стимулами: Оплата по выработке у производственников Заработок не привязан к числу и продолжительности аварий у ремонтников Наличие общей культуры и жесткой дисциплины за нарушения: Предшествующая смена должна выполнять все регламентн. обслуживание Базовые знания и навыки по ремонту оборудования Обратная связь: оповещение об авариях для сбора статистики 3

25 25 Содержание Тенденции в организации сервисных служб ППР vs Ремонты по состоянию Выделение и аутсорсинг сервисных служб и примеры организации Передача ремонтных функций основному персоналу Фазы проекта по реорганизации и участие консультантов

26 Где помощь могут оказать консультанты? 26 Анализ ситуации «как есть» Оптимизация ремонтных бюджетов Разработка целевой модели организации Внедрение целевой модели Анализ затрат на ремонты и их драйверов Анализ статистики по частоте аварий и их последствиям Бенчмаркинг с другими предприятиями Моделирование производства и оценка влияния аварий на бизнес Приоритизация оборудования исходя из приоритетов бизнеса Приоритизация затрат на ремонты, обоснование Разработка и анализ доступных сценариев реорганизации Анализ рынка услуг Проработка орг. модели, распределения полномочий и обязанностей Подготовка НМД (подготовка должностных инструкций и регламентов) Разработка ТЗ на ИТ системы (учет, анализ и планирование) Поддержка руководства на этапе перехода

27 27 «Бизнес решения»: кто мы и как мы работаем «Бизнес решения» российская консалтинговая компания, создана в 2006 г., специализируется на разработке стратегий развития и повышении эффективности и управляемости бизнеса Компания основана профессионалами в области управленческого консалтинга с опытом работы в ведущих российских и иностранных консалтинговых компаниях Консультанты компании - выпускники ведущих ВУЗов России (ГУ-ВШЭ, МГУ им. М.В. Ломоносова, РЭШ, МФТИ) Кто мы Принципы работы Долгосрочная работа. Наша помощь клиентам не ограничивается отдельными проектами. Мы поддерживаем руководство и подразделения стратегического управления в их ежедневной работе, решая текущие задачи Фокус на результат. Мы помогаем реализовывать все наши рекомендации, готовим внутренние документы клиента, проводим обучение сотрудников Использование опыта и связей. У нас есть опыт работы и налаженные контакты с крупными российским компаниями. Мы стараемся использовать наши связи, чтобы находить интересные возможности (заказы, партнерства) для наших клиентов Конкурентная цена. У нас минимальное число уровней управления. Партнеры компании интенсивно участвуют в проектах в роли руководителей проекта. Это позволяет снизить стоимость проектов и повысить качество

28 28 Контакты Звоните нам: +7 (495) Приезжайте к нам: Москва, ул. Б. Якиманка, д. 33/13, стр.1, оф.16/3 Найдите нас в сети: Пишите нам: