Учебный курс Управление организационными изменениями Лекция 7 Реализация управления изменениями Лекции читает Преподаватель Высшей Школы Бизнес-Информатики. - презентация

1 Учебный курс Управление организационными изменениями Лекция 7 Реализация управления изменениями Лекции читает Преподаватель Высшей Школы Бизнес-Информатики Чичикин Арсен Николаевич

2 Управление изменениями Карта теории изменений. Реализация Моральный дух и уверенность Время Организация подавлена или чрезмерно активна Принятие решения о начале изменений Жажда перемен достигает критической массы Джини Даниэль Дак, Монстр перемен, 2001 Лидеры начинают разрабатывать план и механизмы обмена информацией Отказ от продолжения программы перемен Получен результат «Что-то идет не так» Конфликты, разногласия, промахи и маленькие успехи Видение перспектив, стратегия и план находят понимание в коллективе

3 Причины крушения преобразований на фазе реализации Нет согласия между руководителями на фазе подготовки Люди не достаточно убеждены в необходимости перемен. Действительно ли избранный план – наилучший? Рекомендация: не спешить в начале, чтобы потом идти быстрее. Управление изменениями Карта теории изменений. Реализация

4 Монстр выходит из логова Путешествие начинается Столкновение принципов В соревновании фантазии и реальности верх всегда берет фантазия. Управление изменениями Карта теории изменений. Реализация

5 Правило трех составных частей: «Изменения это нечто, что меня не касается» «Изменения меня касаются, поживем – увидим» Несогласие с изменениями (тайное или открытое сопротивление) Управление изменениями Карта теории изменений. Реализация

6 Как начать реализацию Пилотный проект / Обращение «в веру» через привлекательность / Перенос опыта «Модель первоочередных действий» Привлечение «Кумиров» Публичные экзекуции Управление изменениями Карта теории изменений. Реализация

7 От слов к делу Динамика человеческих эмоций Формирование убеждений «Это мы подготовили такой план?» Расширение круга участников Развитие лидерства Кнут и пряник Обращение главных обструкционистов Управление изменениями Карта теории изменений. Реализация

8 Каналы общения: формальные неформальные «Кассандры» «Сетевики» «Авторитеты» Анализ неудач Управление изменениями Карта теории изменений. Реализация

9 Управление изменениями Карта теории изменений. Проверка на прочность Моральный дух и уверенность Время Организация подавлена или чрезмерно активна Принятие решения о начале изменений Жажда перемен достигает критической массы Джини Даниэль Дак, Монстр перемен, 2001 Лидеры начинают разрабатывать план и механизмы обмена информацией Отказ от продолжения программы перемен Получен результат «Что-то идет не так» Конфликты, разногласия, промахи и маленькие успехи Видение перспектив, стратегия и план находят понимание в коллективе

10 Монстр бродит по коридорам Множество ликов отступления Апатия, безнадежность, цинизм Оптимизм «Мы много и активно трудились в последнее время – теперь мы должны поработать спокойно» Управление изменениями Карта теории изменений. Проверка на прочность

11 Поведение руководителей Поддержка активности Объективность оценки «Взгляд сверху» (Rich picture) Контакты на всех уровнях Управление изменениями Карта теории изменений. Проверка на прочность

12 Опыт сторонников Новый образ мышления и действий Добиваться приверженности Не устраняться от участия Поддерживать формы Поддерживать связи Управление изменениями Карта теории изменений. Проверка на прочность

13 Значение приверженности и ценностей Отношение к ценностям Действовать в соответствии со своими убеждениями, не жертвуя долгосрочными ценностями в угоду краткосрочным потребностям бизнеса. Перспективы и откровения Управление изменениями Карта теории изменений. Проверка на прочность

14 Управление изменениями Карта теории изменений. Достижение цели Моральный дух и уверенность Время Организация подавлена или чрезмерно активна Принятие решения о начале изменений Жажда перемен достигает критической массы Джини Даниэль Дак, Монстр перемен, 2001 Лидеры начинают разрабатывать план и механизмы обмена информацией Отказ от продолжения программы перемен Получен результат «Что-то идет не так» Конфликты, разногласия, промахи и маленькие успехи Видение перспектив, стратегия и план находят понимание в коллективе

15 Монстр побежден, По крайней мере на этот раз... Закрепление достигнутого Прекрасная и опасная победа Застою – нет! Управление изменениями Карта теории изменений. Достижение цели

16 Как преодолеть возврат к застою Не превращайте сегодняшние нововведения в завтрашних священных коров Не отрывайтесь от внешней среды Поддерживайте общение с организацией и прислушивайтесь к ней Привлекайте свежие силы Поддерживайте энтузиастов Развивайте навыки самоконтроля и коррекции; знакомьте людей с кривой перемен Управление изменениями Карта теории изменений. Достижение цели

17 Непрерывность изменений Стресс Эвстресс Дистресс Управление изменениями Карта теории изменений. Достижение цели

18 Дистресс Высокие требования, с которыми люди не в состоянии справиться Пристальное внимание. За действиями сотрудников внимательно следят. Беспокойство за свою компетентность. Управление изменениями Карта теории изменений. Достижение цели

19 Перед нами стоит кардинальная задача - научиться видеть в наших человеческих учреждениях отражение природы, а не механизмы. Проблемы организаций находятся где-то посредине между экологическими и личными. Почему мы рассматриваем наши организации как жесткие структуры, а не как сообщества... Я размышлял над этим более 25 лет и пришел к выводу: нам нужно осознать, что мы - часть природы и неотделимы от нее. Оглянитесь назад и подумайте, почему большинство попыток реформирования окончились провалом. Вот наиболее вероятное объяснение: компании в действительности являются живыми организмами, а не машинами. Питер Синге ведущий лектор Массачусетского Технологического Института (MIT), автор книг Пятая дисциплина и Танец перемен... Управление изменениями Карта теории изменений. Достижение цели

20 Избыток самоуспокоенности Неумение создать достаточно влиятельную команду реформаторов Недооценка умения формулировать конечные цели Отставание пропаганды видения будущего Разрешение препятствиям блокировать новое видение Отсутствие ощутимых быстрых успехов Преждевременное празднование победы Отсутствие укоренения изменений в корпоративной культуре Управление изменениями Распространенные ошибки

21 Неудовлетворительное претворение в жизнь новых стратегических представлений Трудности координации работы вновь приобретенных фирм с прежним производством Преобразования происходят не в сжатые сроки и с большими затратами Сокращение штатов не позволяет контролировать издержки Программы повышения качества не приносят желаемых результатов Управление изменениями Последствия ошибок

22 Постоянная готовность к переменам Командный стиль работы в высшем руководстве Широкое делегирование полномочий Гибкая корпоративная культура Клиентоориентированность Управление изменениями Характеристики организации будущего

23 1.На что нужно обращать внимание при работе над проектами изменений? 2.Какие этапы следует выбрать и в какой последовательности их осуществлять? 3.Как вовлечь в процесс изменений сотрудников, которых эти изменения касаются? 4.Как добиться того, чтобы сотрудники взяли на себя обязательства, так необходимые для успеха проектов изменений? 5.Как достичь прогресса без отказа от традиционных ценностей? Управление изменениями Получены ли ответы на вопросы: