VALUE MANAGEMENT LEVEL SURVEY результаты исследования Уровня Управления Стоимостью 2007 год Генеральный спонсор проекта VLMS: www.v-ratio.ru. - презентация

1 VALUE MANAGEMENT LEVEL SURVEY результаты исследования Уровня Управления Стоимостью 2007 год Генеральный спонсор проекта VLMS:

2 ЗАМЫСЕЛ ИССЛЕДОВАНИЯ Управление стоимостью на регулярной основе предполагает наличие в компании пяти ключевых элементов: 1. ИНСТРУМЕНТЫ управления стоимостью: корпоративная методика оценки внутренней стоимости; стоимостная модель; факторы стоимости, выделенные естественно-научным путём; стратегическая повестка дня; регулярная процедура выдвижения инвестиционных проектов. 2. МЕНЕДЖМЕНТ: обладает достаточной квалификацией для эффективного использоваться инструментов управления стоимостью. 3. МОТИВЫ: премиальная система, мотивирующая менеджмент наращивать стоимость для собственников. 4. ПРОЦЕССЫ, выводящие управление стоимостью на регулярный (систематический) уровень. 5. ЭФФЕКТИВНЫЙ СОБСТВЕННИК, поддерживающий усилия менеджмента по созданию стоимости. Вопрос необходимости управления стоимостью больше не стоит в повестке дня: все согласны с тем, что заниматься этим необходимо. Однако на каком уровне ведущие российские предприятия решают эту задачу?

3 ОРГАНИЗАЦИЯ ИССЛЕДОВАНИЯ Этапы проведения исследования: 1. Выверка базы данных крупнейших российских предприятий рейтинга «Эксперт – 1000». 2. Установление лиц, компетентных в предмете исследования по отношению к своему предприятию (директор по финансам и/или директор по стратегическому развитию). 3. Адресная рассылка анкеты исследования VLMS экспертам, установленным на предыдущем этапе. 4. Сбор анкет по факсу и электронной почте. 5. Уточнение неясных вопросов по телефону. Выборочный контроль заполнения анкет. 6. Обобщение результатов, формирование выводов исследования. 7. Публикация результатов исследования. В исследовании приняло участие 89 предприятий, представляющих нефтегазовый сектор, машиностроение, энергетику, транспорт, торговлю, банковское дело и страхование, строительство, производство товаров народного потребления и продуктов питания, фармацевтическую промышленность.

4 ПОНИМАНИЕ СТОИМОСТИ Какое понимание стоимости доминирует в компании на уровне топ-менеджмента и собственников? 1. Общепринятое понимание отсутствует. 2. «Стоимость компании равна стоимости её имущества». 3. «Компания стоит столько, за сколько её можно продать». 4. «Стоимость компании определяется будущими выгодами её собственника».

5 КРИТЕРИЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ Какие критерии эффективности управления в долгосрочном периоде приняты в компании? 1. Отсутствуют. 2. Основным критерием эффективности является прибыльность. 3. Для оценки эффективности используется комплекс сбалансированных показателей (BSC). 4. Основным критерием является стоимость компании.

6 ПЕРИОДИЧНОСТЬ ОЦЕНКИ СТОИМОСТИ Как регулярно в компании осуществляется оценка внутренней стоимости? 1. Не осуществляется. 2. Реже одного раза в год. 3. Один раз в год. 4. Чаще одного раза в год.

7 МОДЕЛЬ СТОИМОСТИ В каком виде в компании существует модель стоимости? 1. Отсутствует. 2. Построена на экстраполяции базовых показателей. 3. Построена на постатейном прогнозировании. 4. Использует вероятностные методы (Монте-Карло и т.п.)

8 ФАКТОРЫ СТОИМОСТИ Используются ли в компании факторы стоимости при принятии управленческих решений? 1. Фактически не принимаются во внимание. 2. Используются факторы, выделенные на основе опыта, при помощи «мозговорого штурма» и т.п. 3. Используются факторы, выделенные на основе анализа чувствительности стоимости. 4. Используются факторы, выделенные с использованием динамических моделелей.

9 БИБЛИОТЕКА СЦЕНАРИЕВ В какой форме в вашей компании существует библиотека сценариев? 1. Отсутствует. 2. Содержит «консервативный» и «оптимистический» сценарий и их производные. 3. Содержит несколько сценариев, наиболее вероятных по мнению большинства операторов отрасли. 4. Описывает все вероятные сценарии, значимые с т.з. факторов стоимости.

10 СИСТЕМА ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ Каким образом в компании организована система вознаграждения топ-менеджмента? 1. Формализованная система вознаграждения отсутствует. 2. Основана на показателях текущей деятельности компании (оборот, прибыль и т.п.) 3. Основана на привязке к текущей стоимости акций. 4. Основана на эффективности управления факторам внутренней стоимости.

11 РЕГУЛЯРНЫЕ ПРОЦЕССЫ Существуют ли в компании регулярные процессы управления стоимостью? 1. Отсутствуют. 2. Фактически присутствуют, но не формализованы. 3. Формализованы, но исчерпывающе не охватывают инвестиционный и бюджетный процессы. 4. Исчерпывающе охватывают инвестиционный и бюджетный процессы компании.

12 СОБСТВЕННИК Какое участие в деятельности компании принимает собственник? 1. Принимает участие в оперативном управлении. 2. Вырабатывает стратегию и «спускает» её на уровень менеджмента. 3. Является «одним из» авторов стратегии, наряду с менеджментом, консультантами и т.п. 4. Контролирует стратегическое развитие компании через совет директоров и стратегическую повестку дня.

13 КОМПЕТЕНЦИИ ПО УПРАВЛЕНИЮ СТОИМОСТЬЮ Насколько полно компетенции по управлению стоимостью охватывают этажи «управленческой пирамиды»? 1. Менеджмент компании не обладает такими компетенциями. 2. Компетенции сосредоточены на уровне узкой группы финансистов. 3. Наряду с финансистами такими компетенциями обладает топ- менеджмент компании. 4. Наряду с финансистами и топ-менеджментом, такими компетенциями обладают и ключевые менеджеры среднего звена.

14 ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА ПОНИМАНИЕ ПЕРИОДИЧНОСТЬ МОДЕЛЬ КОМПЕТЕНТНОСТЬ

15 ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ (1) 1. Исследование зафиксировало высокий уровень понимания концепции стоимости и стоимостного управления. 2. Вместе с тем, практика управления стоимостью значительно отстаёт от уровня осознания данной проблематики. Значительное количество предприятий не контролируют (регулярно не оценивают) величину своей стоимости (25%) и, собственно, не могут этого делать по причине отсутствия соответствующих инструментов (20%) и компетенций (19%). 3. Как результат – только в незначительном количестве предприятий стоимость является полноценным критерием управления (13,6%) и положена в основу мотивации менеджмента (18,6%).

16 ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ (2) 4. Если, помимо тех, кто открыто «признался» в отсутствии процессов управления стоимостью, выделить компании, обладающие хотя бы одним из ключевых «узких мест» (отсутствие понимания, инструментов и компетенций) окажется что около 25% от числа участников исследования не управляют и не могут управлять стоимостью. 5. Одновременно, только в отношении 9% предприятий – участников опроса может быть сделан вывод о том, что они действительно не имеют критичных «узких мест» и обладают всеми возможностями для управления стоимостью на уровне лучших мировых стандартов. 6. Много это или мало? Ответ на этот вопрос может дать сравнительное исследования VLMS предприятий Украины и Казахстана. 1. Не управляют и не могут управлять стоимостью. 2. Имеют ограниченную практику управления. 3. Управляют на уровне лучших международных стандартов.

17 СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ ПОЖАЛУЙСТА, ВОПРОСЫ Генеральный спонсор проекта VLMS: