Организация эффективного межведом- ственного взаимодействия в крупных государственных проектах и программах Конференция Практика применения проектного. - презентация

1 Организация эффективного межведомственного взаимодействия в крупных государственных проектах и программах Конференция Практика применения проектного управления в государственном секторе, 19 ноября 2014

2 2 Мария Романова Президент московского отделения PMI сертифицированный менеджер проектов PMP (PMI), CPM (IPMA), PRINCE2 (APMg), к.э.н Опыт работы в проектном офисе международных компаний: World Bank, Оргкомитет Сочи 2014, IBM, Robertson and Blums, Baan и др. Опыт работы в проектном офисе российских компаний: Альфа-Банк, Оргкомитет Сочи 2014, ГК Росатом, ЦБ, РЖД, Сургутнефтегаз и др. Visiting Professor Университета Джорджа Вашингтона (США), Руана (Франция), Макау (Китай), МГУ, ГУ ВШЭ и др. Член редакционных советов журналов Управление проектами, GWForcast, PMNetwork Примеры проектов: - Построение методологии управления проектами для Оргкомитета Сочи 2014, УПП Главмосстроя, ЦБ РФ корпоративного документооборота в нефтяной компании «Лукойл» и др; - Внедрение ERP решений для государственных, коммерческих и благотворительных организаций; - Интеграция портальных решений ОАО «РЖД»; - Разработка концепции архивирования данных для компании «Сургутнефтегаз»; - Аудит портальных решений в информационной системе АО «Транстелеком» и др.

3 3 Результаты исследований PMI Исследование «RESEARCHING THE VALUE OF PROJECTMANAGEMENT» Исследование PMI Результаты исследований PMI (Kent Crawford, James Pennypacker) По результатам исследования с участием более 100 руководителей высшего звена (США)организации могут ожидать улучшения: –Исполнения процессов в организации - на 50% –Исполнения финансовых показателей – на 54% –Роста удовлетворенности клиентов – на 36% –Роста удовлетворенности штатных сотрудников – на 30% Основная ценность Удовлетворение клиентов от работы организации Создание общих практик Совершенствование процессов Улучшение результатов Отдача от инвестиций (ROI) Удовлетворение клиентов от работы организации Создание общих практик Совершенствование процессов Улучшение результатов Отдача от инвестиций (ROI) Нематериальные ценности Эффективности принятия решений Совершенствовании коммуникаций Эффективной культуре работы Соотношении подходов, терминологии и ценностей Общей эффективности организации Эффективности принятия решений Совершенствовании коммуникаций Эффективной культуре работы Соотношении подходов, терминологии и ценностей Общей эффективности организации

4 4 Успешные программы и проекты Мост «Васко да Гамма» в Лиссабоне –Длинна 18 км (длиннейший мост в Европе) –Построен за 18 месяцев. Проектирование также заняло ровно 18 месяцев –Бюджет 1 млрд.долларов Проект Сахалин-1 –Одно из крупнейших прямых инвестиций в экономику России –Общий бюджет больше 5 млрд.$ –Запущен в 2001 году. В 2006 году с опережением графика был начат экспорт нефти Международная космическая станция (МКС) –Совместный проект 16 стран –Общий бюджет не известен, только НАСА за период с 1994 по 2005 год потратило около 25 млрд.долларов

5 5 Проблемы на проектах Проект по строительству здания нового шотландского парламента в Эдинбурге –первоначально оценивался в 40 млн. фунтов стерлингов, но закончился на отметке в 431 млн. фунтов. –Специальный комитет, который должен был разобраться, почему так получилось, выяснил, что формальной оценки проектного бюджета вообще не было и цифра 40 млн. взялась неизвестно откуда. Проект реконструкции и строительства центральной магистрали в Бостоне (BigDig) –Проект стартовал в 1991 году и закончился в декабре 2007 года. –На начало стройки проект оценивался в 2,3 млрд. долл. к окончанию затраты превысили 22 млрд. долл. –Сколько руководителей этого проекта сменилось и было уволено, не знает никто.

6 6 Основные причины проблем на мегапроектах Несоблюдение стандартных методологий и практик Неправильная оценка объема проекта, использование предвзятых(заниженных) оценок Недооценка и неопределенность/изменчивость требований Неформализованые каналы коммуникаций Изменение политической конъюнктуры Замалчивание проблем на ранних этапах (No-bad- news environment)

7 7 На стадии Заявки и подписания Контракта страной был взят на себя ряд обязательств Реестр обязательств записей примерно из 50 различных источников Обязательства Стороны, ответственные за выполнение Оргкомитет Сочи 2014 Другие организаторы Игр Технические руководства Соглашение о плане маркетинга (MPA) Источники Sustainability Заявочная книга IOC Handbook Контракт Города-организатора Распределение обязательств по источникам

8 8 Может ли проект обеспечить интегрированное управления всеми аспектами? план факт анализ прогноз день неделя месяц квартал год (ы) задача группа задач проект подпрограмма программа продукт объект клиент сервис событие ACCREDITATION MARKETING ARRIVAL & DEPARTURE LOGISTICS TECHNOLOGY COMMUNICATION VENUE DEVELOPMENT … затраты объемы сроки результаты партнеры спонсоры инвесторы подрядчики субподрядчики услуги МТР персонал час минуты стр. цель обязательство веха KPI 7000 активностей (подпрограммы, проекты, мероприятия, процессы) 60 функций планирования 150 показателей 312 обязательств 200 объектов 7 групп клиентов 7 групп сервисов 1000 обязательных контрольных точек 150 мероприятий Всего параметров 7000 активностей (подпрограммы, проекты, мероприятия, процессы) 60 функций планирования 150 показателей 312 обязательств 200 объектов 7 групп клиентов 7 групп сервисов 1000 обязательных контрольных точек 150 мероприятий Всего параметров

9 9 Операционная оргструктура Игр – принципы Количество принимаемых решений Важность принимаемых решений 1. Стратег ический 2. Управляющий (CC, MOC) 3. Командный (FCC, VGM) 4. Операционный (Venue and Functional teams) 1. Разделение стратегического и управляющего уровней управления –На стратегическом уровне решаются стратегические и политические вопросы, на управляющем – оперативного управления 2. Выделение на управляющем уровне корпоративного центра и центра управления Играми –Разделение роли и ответственности за корпоративные задачи и задачи оперативного управления Играми 3. Высокое делегирование ответственности и полномочий –Большая часть решений должна оперативно приниматься на командном и операционном уровнях

10 10 АНО «Оргкомитет «Сочи 2014» Олимпийский комитет России Паралимпийский комитет России Министерство спорта, туризма и молодежной политики Российской Федерации Министерство регионального развития Российской Федерации Администрация Краснодарского края Администрация города Сочи ГК «Олимпстрой» АНО «Транспортная дирекция Олимпийских игр» АНО «Спортивное вещание» АНО «Российский Международный Олимпийский Университет» Основные участники подготовки Игр

11 11 Пример Лондона

12 12 С3: организация взаимодействия Взаимодействие Оргкомитета и Администрации г. Сочи в части С3 (Command, Control and Сommunications): Мероприятия НачалоОкончание 1 Подписание Соглашения о взаимодействии по вопросам С3 Сентябрь 2010 Октябрь Создание Рабочей группы по вопросам С3 (C3, COPS, Город) Октябрь 2010Ноябрь Разработка раздела концепции С3 по взаимодействию с городским центром управления Ноябрь 2010Февраль Разработка концепции городского центра управления и его взаимодействия с центром управления Играми Февраль 2011 Апрель 2012

13 13 Программа С3 – 5 направлений Проектирование системы управления Играми –Активности по созданию концепций: С3, эволюции системы управления, интеграции с внешними стейкхолдерами, информационных и технических решений, тестирования операционной готовности Организация системы управления Оргкомитета –Активности по эволюции системы управления, оргструктуры Оргкомитета и развитию персонала Организация взаимодействия и интеграция внешних центров управления –Активности по интеграции с внешними командными центрами (правительство, край, город, IOC, IPC, транспорт, безопасность и пр.) Разработка и внедрение инфраструктурных и технологических решений –Активности по разработке и внедрению информационных систем, созданию инфраструктуры и установке оборудования МОС Тестирование операционной готовности –Активности по планированию операционной готовности Игр

14 14 КОРОПОРАТИВНЫЙ ЦЕНТР Верхнеуровневая оргструктура управления Игр ВНЕШНИЕ ЦЕНТРЫ УПРАВЛЕНИЯ КООРДИНАЦИОННЫЙ ОФИС ИГР ЦЕНТР УПРАВЛЕНИЯ ИГР Руководство Сочи 2014 Руководство МОК/МПК Высшее руководство Операционные команды внешних центров управления Директора МОК/МПК Функциональ ные менеджеры МОК/МПК Государственные структуры Сочи 2014 МОК/МПК Внешние офисы поддержки (Правительство, Край, Город, Безопасность, Транспорт) Исполнительное руководство Управленческий уровень Командный уровень Стратегиче ский уровень Операцио нный уровень Офис поддержки КОИ Исполнительное руководство Офис поддержки ЦУИ Исполнительное руководство Директора внешних ФКЦ Директора ФКЦ Генеральн ые директора объектов Клиентски е лидеры Функциона льные команды Команды объектов Центральный проектный офис Функциона льные директора

15 15 Дорожная карта программы С3 Интеграция внешних центров управления Проектирован ие системы управления Играми Реорганизаци я системы управления Оргкомитета Тестирование операционной готовности Инфраструкту рные и технологические решения Definition of framework, procedures and protocols for C Test events С3 FOP v.0 GT Definition of CCC Location, role and function completed MOC fully operational Kick off CCC ops plan, jointly with the OCOG Observer Требования к ЦУИ С3 FOP v.2 MOC management staff identified Observe r Масштабное тестирование готовности Definition of City Role's within CCC framework Temporary establishment of Main Operations facility for testing during pre- Games test event cluster Venuisation started Test events MOC Operating Concept completed Define interaction with IOC and IPC GCO with MOC Концепция С3 С3 FOP v.1P&P v.0 MOC VOP v.2 P&P v.2 TE Formal MOC executive and staff training / exercise program implemented Временное оснащение ЦУИ MOC VOP v.1 Концепция и план тестирования операционной готовности Концепция взаимодействия ЦОУ и ЦУИ Conduct Games Wide Operational Readiness exercise Exec positions appointed Issue management system in production Test Events Matrix defined Operational readiness testing concept defined Test Events planning TE Strategy Организация и мониторинг тестирования операционной готовности Игр Организация перевода сотрудников в новую Оргструктуру Создание внешних центров управления Планирование взаимодействия с МОК/МПК Окончательное оснащение ЦУИ TE Планирование перехода к структуре Игр Строительство офисного здания Внедрение информационных систем С3 (инциденты, отчетность) Концепция взаимодействия ЦУИ и внешних центров

16 16 Список основных активностей в части интеграции с городским операционным центром Тип Направление/Активность НачалоОкончание 1Проект Разработка концепции С3 Апр 2010Апр Проект Разработка концепции интеграции ЦУИ с внешними центрами управления Фев 2011Апр Проект Разработка концепции и плана тестирования операционной готовности Фев 2011Окт Процесс Организация взаимодействия с центром управления городом Дек 2011Мар Проект Организация и мониторинг тестирование операционной готовности функциями Окт 2010Апр Проект Комплексное тестирование и мониторинг операционной готовности Игр Апр 2013Янв 2014

17 17 Оргкомитет - Олимпстрой

18 18 Оргкомитет Олимпстрой Interfacing Processes Интерфейсы х 14 Interfacing areas Х14 Method statements Agendas Interface Protocols Set up regular meetings Интерфейс процессов Орг Комитет - Олимпстрой

19 19 ИТ система взаимодействия

20 20

21 21 Объективные трудности связаны с огромными масштабами олимпийского проекта 21 Солт-Лейк Сити Турин Ванкувер Сочи Спортивные объекты vvvv Объекты туристической инфраструктуры v Объекты транспортной инфраструктуры, в том числе: vv Автомобильные Дороги vvv Объекты аэропортового хозяйства v Объекты железнодорожного и скоростного транспорта vv Канатные подъемники vv Объекты Энергетики vv Объекты связи vv Объекты инженерной инфраструктуры vv Зимние Олимпийские Игры Наименование Сочи-2014 является самым масштабным проектом среди проводившихся и планируемых зимних Олимпийских Игр – как по затратам на организацию и строительству, так и по количеству и функциональнос ти возводимых объектов Сравнение отдельных параметров проекта «Сочи-2014» с олимпийскими проектами других городов Источники: анализ данных МОК

22 22 Сравнительный анализ вариантов ФЦП по объектам строительства Вариант 2 ФЦП (без Олимпиады) в сравнении с вариантом 1: требуется в 3 раза меньше бюджетных средств, однако сокращение госинвестиций в основном связано с сокращением вложений в инфраструктуру Сроки окупаемости частных инвестиций снижаются вдвое (на базе оценок для проекта «Роза хутор») Сложность управления ФЦП не снижается, поскольку число и разнообразие объектов управления сокращается всего на 19% (с 216 до 175) Туристический поток почти в 1,5 раз меньше Привлекательность Сочи как горноклиматического курорта становится существенно ниже вследствие роста рисков, связанных с неразвитостью инфраструктуры (отсутствие резервных дороги и резервных линий энергоснабжения) Возможности по рекламе Сочи как курорта мирового уровня резко падают (престиж России не растет) Вариант 2 ФЦП фактически неприемлем. Может рассматри- ваться только вариант с победой в Олимпийском тендере Источники: ФЦП «Развитие г.Сочи как горноклиматического курорта ( гг.)», анализ рабочей группы Заявочного комитета «Сочи – 2014» по отдельным характеристикам Параметры варианта по объемам инвестиций, млрд. р Вариант 1 (с Олимпиадой)Вариант 2 (Без Олимпиады) Комментарии Разница/ Кол-во проектов ,1 0, Разница

23 23 В ближайшие месяцы необходимо создать систему управления, понятную для МОК и прозрачную для всех участников проекта Особенности крупных проектов глазами экспертов Текущее состояние ситуации в России Негативное влияние на оценку «Сочи- 2014» Размер проекта, его сложность и уникальность Проект будет реализован некачественно Большой срок реализации Достижение запланированных показателей может затянуться Комплексность поставок Финансирование большинства ФЦП в 2004 г. начиналось только во 2 квартале В 4 квартале зачастую финансировалось до 70 и более процентов годовых бюджетных назначений Из-за неравномерности финансирования возможны задержки поставок Управление различными участниками В проекте «Сочи-2014» необходимо, как в любом крупном проекте, управлять большим количеством заинтересованных ведомств и организаций Противоречия могут привести к задержке проекта Риск и неопределенность Проект может быть недофинансирован из регионального и местного бюджета, либо закрыт Серьезное экологическое влияние Крупнейшие проекты в России вызывают протесты экологов (Сахалин-2, трубопровод «Восточная Сибирь – Тихий Океан») и тормозят начало проектов Экологический вопрос может затормозить проект Открытость проекта 13 министерств и ведомств отчитались не за весь объем выделенных средств (в 2005 году). Их отчеты включают только от 6% до 20% выделенных средств Закрытость проекта может привести к сокрытию недостатков Источники: анализ рабочей группы Заявочного комитета «Сочи-2014» и зарубежных экспертов Заявочного комитета «Сочи-2014» Эффективные ФЦП (более 50 баллов из 100) Неэффективные ФЦП (менее 50 баллов) Оценки независимых экспертов в 2004 году Доля ФЦП с достигнутыми показателями (1 пол. 2006) Завершившиеся ФЦП ФЦП, потребовавшие продления Выделено бюджетами от плана на ФЦП, 1-е пол г. Местные Региональные ФЦП в 2004 г. Действовавшие Досрочно прекращенные ФЦП в 2005 г. Проецирование особенностей крупных проектов на реализацию российских ФЦП

24 24 По мнению МОК, создаваемая для Сочи-2014 система управления должна учесть особенности реализации мегапроектов в России и других странах Параметры Сочи-2014 в сравнении с другими мегапроектами, уроки мегапроектов Большое количество мегапроектов сталкиваются с проблемами в ходе реализации, прежде всего это рост стоимости и увеличение сроков реализации Источники: анализ данных, предоставленных международными консалтинговыми компаниями Комментарии Первоначальный бюджет проекта превышен на 80%. Операционная компания в состоянии банкротства Первоначальный бюджет проекта превышен в 3 раза, срок – в 2 раза Проект реализуется с начала 90-х годов, сроки переносятся, частая смена собственников замедляет проект и ведет к удорожанию Первоначальный бюджет превышен в 2 раза, претензии экологических организаций Участие государства в управлении в ведет к неритмичности финансирования Проект в самом начале. Привлечен консорциум международных УК Затянутый цикл политического согласования и проектирования Проект в самом начале. Сложная система управления Проект в самом начале, но уже есть претензии экологов

25 25 Рекомендации других ОКОИ Олимпийские игры Рекомендация Лиллехаммер-1994Иметь четкое видение, задачи, ценности и критерии успешности ОКОИ Обеспечить, чтобы все менеджеры четко понимали операционную структуру (роли, обязанности, коммуникацию и т.п.), в т.ч. критерии успешности / показатели качества работы Сидней-2000Планировать Оперативную готовность с самого начала – не оставляйте ее «на потом» Постарайтесь определить показатели качества работы и внедрить инструменты отслеживания достижения этих показателей Солт-Лейк-Сити-2002Централизовать оперативные элементы Оперативной готовности в пределах одной службы, а не разбивать ответственность за функциональные области между службами Управления рисками, Финансов, ГОЦ и Службой тестирования / контроля качества Турин- 2006Централизованно планируйте мероприятия по Оперативной готовности, но активно задействуйте Менеджеров объектов и служб в разработке содержания этих упражнений: они почувствуют свою сопричастность, и упражнения будут более успешны Планируйте Программу оперативной готовности с самого начала, поскольку по мере приближения к Играм становится очень сложно добавлять незапланированные мероприятия в рабочие планы объектов и служб

26 26 Процесс планирования связывает Видение с функциональной деятельностью и мотивацией

27 27 Интегрированная программа подготовки Олимпийских и Паралимпийских Игр ---- EVENT

28 28 Интегрированный план проектов Оргкомитета и стейкхолдеров ---- EVENT

29 29 Организационные структуры планирования и управления проектами 29 Маркетинг Другие Блоки PMO Центральный проектный офис (Проектный офис Программы) Руководство Оргкомитета Инфрастру- ктура PMO Технологии PMO ПРОЕКТНЫЙ КОМИТЕТ Утверждение Программы проектов Оргкомитета, отдельных подпрограмм и проектов Контроль хода реализации Программы, отдельных подпрограмм и проектов Утверждение результатов подпрограмм и проектов Утверждение документов, регулирующих вопросы, связанные с планированием и управлением проектами в Оргкомитете ПРОЕКТНЫЕ ОФИСЫ (PMO) Управляющие Комитеты крупных проектов

30 30 Структура планирования и отчетности

31 31 Пример отчета по программе проектов Этапы: ST - StrategyAP - AppraisalSE - SelectDE - DefineEX - ExecuteMO - Monitoring

32 32