1 ПИЛОТНЫЙ ПРОЕКТ по реализации ПСС в Управлении Х Команда «АСПИРИН» 2011

2 Команда «АСПИРИН» «А» - Анализ текущих процессов – это, коллеги, просто! «С» - Стресс тоже бывает полезным «П» - Побуждает к изменениям, пробуждает интерес! «И» - Инновации напишем, «Р» - Разработки утвердим, «И» - Идеям и инициативам «Н» - Непрерывный прогресс зададим!

3 СОДЕРЖАНИЕ 1. Цели и задачи универсального проекта. Итоги этапа 1 «Подготовка к развертыванию» Этап 2 «Адаптация и кайдзен» 2. Определение границ процесса 3. Паспорт процесса 4. Анализ начального состояния процесса 5. Болевые точки процесса. Пути их устранения 6. Целевой процесс 7. Ожидаемый эффект 8. Мероприятия по изменению мышления сотрудников 9. Планы мероприятий на следующие этапы

4 1. Цели и задачи универсального проекта Цели проекта Изменение поведенческих установок коллектива, направленное на непрерывное совершенствование; Оптимизация процессов и повышение производительности труда. Задачи проекта Рост производительности труда на 5% без значительных инвестиций; Повышение уровня удовлетворённости внутренних клиентов и сотрудников; Оптимизация, стандартизация и улучшение показателей процессов (сокращение времени осуществления процессов, снижение количества ошибок) на 20%; Повышение инициативности сотрудников

5 Этап 1 «Подготовка к развертыванию» Цели: ознакомление Заказчика с программой реализации ПСС, формирование и обучение команды по курсу универсального тренинга.

6 1. Итоги первого этапа «Подготовка к развертыванию». Мероприятия Этапа 1

7 Итоги анкетирования для выявления голоса внутренних клиентов (VOC) (Voice of Customer) При проведении анкетирования были собраны предложения от сотрудников в части: - организации личного рабочего места - организации рабочего пространства отдела - порядка взаимодействия с другими подразделениями - порядка взаимодействия с ОСБ Сотрудники указали процессы и направления работы, которые требуют оптимизации: - запросы налоговых и таможенных органов - взаимодействие с общим отделом - взаимодействие с удаленными доп. офисами и пр.

8 Подбор членов Команды ПСС и утверждение Группы управления проектом Приказом 1716 от утвержден -состав команды ПСС по развертыванию ПСС в Управлении транзакционных продуктов - состав Группы управления проектом (ГУП) реализации ПСС ФИО сотрудника ПодразделениеУчастник внедрения Занятость Н.С.УТП Руководитель команды ПСС30% Н.Н.УТП Команда ПСС30% Е.В.УТП Команда ПСС100% А.А.УТП Команда ПСС100% А.Н.УТП Команда ПСС100% М.В.ОРПСС Эксперт-навигатор 30% ФИОДолжность Статус Т.К. Заместитель Управляющего ОСБ Куратор блока А.Л. Начальник УТП Заказчик Е.А. Начальник ОРПСС Куратор проекта

9 Обучение участников Проекта Члены команд развертывания прошли четырехдневный тренинг по курсу «Методы бережливого производства (ЛИН)» в период с 25 по 28 октября и в торжественной обстановке 14 декабря на официальном открытии универсального проекта получили дипломы об его успешном прохождении. Официальное открытие Проекта 14 декабря торжественно стартовал ПИЛОТНЫЙ ПРОЕКТ по реализации ПСС в УТП. На мероприятии присутствовала заместитель Председателя, курирующий корпоративный блок, руководители управления и подразделений Х, руководитель и специалисты Отдела по реализации ПСС, и, конечно, сотрудники подразделений – главная сила, которая и будет целеустремленно, сплоченно двигать свой блок к улучшениям. Рабочая группа по реализации ПСС подготовила номер-приветствие и девиз команды «АСПИРИН», коллектив выступил с ответным словом. Мероприятие также ознаменовало старт применения инструмента по изменению мышления и повышению сплоченности коллектива - проведения ежедневных утренних летучек в подразделении и ведения досок визуализации в новом формате, ленты на которых и были торжественно разрезаны!

10 Этап 2 «Адаптация и кайдзен» Цели: отработка на практике навыков применения инструментов LEAN, изученных на универсальном тренинге, на примере несквозного процесса.

11 Мероприятия Этапа 2

12 2. Определение границ процесса «Предоставление информации на запросы налоговых, таможенных, других органов и клиентов» Примененные инструменты Построение схемы SIPOC для определения основных участников (внутренних клиентов и поставщиков) в выбранном процессе и границ процесса

13 3. Паспорт процесса Постановка проблемы КПЭ процесса 1. Общее сокращение длительности процесса - В т.ч. сокращение времени шагов (совокупно по всем руководителям и специалистам, участвующим в процессе) - В т.ч. сокращение времени ожидания На 40% На 20% (с 167 минут до 134 по ОДОиВК; с 183 минут до 148 по ОТПиПС) На 40% (с 26,4 часа до 15,8 часа) 2. Рост уровня удовлетворённости клиентов и повышение их лояльности за счет снижения времени ожидания ответа на запрос 3. Экономия за счет сокращение расходов по выплате по претензиям в случаях неисполнения сроков по запросам налоговых, таможенных и других органов Постановка цели По причине изменения с 01 января 2011 г. сроков предоставления информации в ответ на запросы налоговых органов в сторону сокращения (с 5 до 3-х дней) прогнозируется возможность неисполнения сроков ввиду длительности процесса. План Рамки (SIPOC) Состав команды Для исключения случаев неисполнения сроков предоставления информации в ответ на запросы налоговых и прочих органов осуществить сокращение длительности процесса на 40%.

14 4. Анализ начального состояния процесса Условные обозначения: болевые точки Время шага, минуты Время ожидания в шаге, минуты болевые точки Построение кросс – функциональной карты процесса МIFA для наглядного отображения шагов процесса, численно выраженных характеристик и выявления потерь Примененные инструменты 2 3 1

15 4. Анализ начального состояния процесса болевые точки Начальное состояние Показатель процесса / подразделение УТПОДОи ВКОТПиПС Среднее количество запросов в месяц 22 (3 контракта в 1 запросе) 8 (15 векселей в 1 запросе) Длительность процесса:167 мин + 26,4 часа 183 мин + 26,4 часа - в том числе время, затрачиваемое сотрудником УТП (время шагов) 109 мин 125 мин - в том числе время ожидания 26,4 часа Количество шагов / Количество участников 34 шага / 9 участников процесса

16 5. Болевые точки процесса. Пути их устранения Болевая точка Предлагаемое решение Статус 1Несвоевременная регистрация приходящих запросов в общем отделе и несвоевременное получение почты С общим отделом ввести схему: - Запросы, поступившие до 13:00 подлежат регистрации текущей датой, -Запросы, поступившие после 13:00 подлежат регистрации датой+1. Оформлены и утверждены 3 схемы взаимодействия по организации работы с документами УТП, в которых определены ответственные сотрудники за своевременное получение почты из общего отдела. Составлена памятка с графиком получения / отправки почты УТП, которая регламентирует рейсы. Время рейсов определено исходя из закономерности доставки документов от гос.органов с учетом наиболее выгодного времени получения максимального количества запросов ВНЕДРЕНО 2Визирование всех входящих запросов у уполномоченных специалистов ЮУ Составление памятки для уполномоченных сотрудников с целью разделения запросов и визирования типовых запросов не у сотрудника юридического управления (ЮУ), а у начальника отдела УТП. на рассмотрении График получения / отправки почты УТП

17 5. Болевые точки процесса. Пути их устранения Болевая точка Предлагаемое решение Статус 3Регистрация входящих запросов в журнале в бумажной форме (в ОДОиВК) и отчета об их исполнении Отказ от регистрации в журнале бумажной формы, направление заданий (запросов) на исполнение специалистам по средством напоминаний в Outlook (с последующим осуществлением контроля за своевременным исполнением) ВНЕДРЕНО 4Временные потери на получение подписи начальника УТП, начальника отдела (в том числе время ожидания) на копиях документов С юридическим управлением согласовано и получено положительное заключение о возможности визирования копий документов («копия верна») уполномоченными лицами – исполнителями ответа на запрос с проставлением печати отдела на подпись уполномоченного сотрудника ВНЕДРЕНО 5Временные потери на передачу копии запроса руководителю ОПЕРУ и получения выписок по счетам клиентов через ОПЕРУ Оформление заявок и получение соответствующего доступа сотрудникам ОДОиВК к RS-банку для самостоятельной печати выписок по клиентам + проведение обучения ВНЕДРЕНО 6Временные потери (в том числе ожидание) на получение подписи на ответе на запрос у руководства отделения (зам. Управляющего ОСБ) По согласованию с юридическим управлением делегирование полномочий права подписи сопроводительных писем на ответы в гос.органы на начальника УТП и замещающего лица на время отсутствия начальника ВНЕДРЕНО 7Временные потери (в том числе ожидание) на получение подписи главного бухгалтера на заявке при получении документов из архива Со службой бухгалтерии согласована возможность получения документов (в части запросов) без визирования заявки со стороны главного бухгалтера. ВНЕДРЕНО 8Подшив запроса, поступившего в ОДОиВК, и ответа на него в разные папки С целью экономии времени на поиск запроса и ответа на него подшив указанных документов осуществляется в хронологическом порядке В ПАРЕ (ответ к входящему запросу) в одну папку ВНЕДРЕНО

18 6. Целевой процесс Условные обозначения: болевые точки Время шага, минуты Время ожидания в шаге, минуты болевые точки Показатель процесса / подразделение УТПОДОи ВКОТПиПС Длительность процесса:134 мин + 15,2 часа 152 мин + 15,2 часа - в том числе время, затрачиваемое сотрудником УТП (время шагов) 100 мин 118 мин - в том числе время ожидания 15,2 часа Количество шагов / Количество участников 24 шага / 6 участников процесса Прогнозное (целевое) состояние

19 7. Ожидаемый эффект VSM (фактический)VSM (целевой) Прогнозное (целевое) состояние Начальное состояние Показатель процесса / подразделение УТП ОДОи ВКОТПиПС До оптимизации Целевой процесс До оптимизации Целевой процесс Длительность процесса: 167 мин + 26,4 часа 134 мин (-20%) + 15,2 часа 183 мин + 26,4 часа 152 мин (-17%) + 15,2 часа - в том числе время, затрачиваемое сотрудником УТП (время шагов) 109 мин 100 мин 125 мин 118 мин До оптимизации (ОДОиВК и ОТПиПС)Целевой процесс (ОДОиВК и ОТПиПС) - в том числе время ожидания 26,4 часа 15,2 часа (- 42%) Количество шагов в процессе:3424 (- 10 шагов) Количество участников процесса:96

20 8. Ожидаемый эффект Основные результаты Выявление и устранение 8 болевых точек процесса Экономия за счет сокращение расходов по выплате по претензиям в случаях неисполнения сроков по запросам налоговых, таможенных и других органов Сокращение длительности процесса предоставления ответов на запросы произошло на 20% и 17% по ОДОиВК и ОТПиПС соответственно Суммарное сокращение времени на данный процесс других руководителей и специалистов ОСБ на 12 часов в месяц (по запросам ОДОиВК и ОТПиПС) Сокращение на 42% времени ожидания в процессе (с 26,4 часа до 15,2 часа) Рост удовлетворенности клиентов за счет сокращения длительности получения ответа на запрос В результате роста производительности труда сотрудников УТП (ОДОиВК и ОТПиПС) высвобождается 0,03 ПШЕ

21 9. Мероприятия по изменению мышления сотрудников Проведение ежедневных летучек Оформление и ведение досок визуализации Работа с инициативами Подано 19 инициатив (за рамками оптимизируемого процесса), в том числе 8 опубликовано в Бирже идей. Вовлеченность сотрудников в инновационный процесс 60%. Примеры инициатив представлены в Приложении 1

22 9. Мероприятия по изменению мышления сотрудников Разработка и реализация комплекса мероприятий по внедрению принципов 5S: 1. Составление графика по организации 5S по кабинетам подразделения 2. Назначение ответственного за соблюдение принципов 5S в каждом кабинете 3. Проведены генеральные уборки 4. Введены номинации с целью нематериальной мотивации сотрудников 5. Для еженедельного мониторинга и контроля разработан оценочный экспресс - лист по соблюдению принципов 5S

Планы мероприятий на следующие этапы 1. Реализация комплекса мероприятий по оптимизации процесса «Предоставление информации на запросы налоговых, таможенных, других органов и клиентов» в части организации взаимодействия с ВСП г.Барнаула, УТП и общим отделом 2. Применение инструментов LEAN-технологий на следующих выбранных для оптимизации процессов: - Предоставление выписок по счетам клиентов по запросам налоговых и других органов - Прием и обработка платежных требований в качестве банка-эмитента - Прием и обработка платежных требований в качестве банка-исполнителя - Расчеты в аккредитивной форме на территории РФ 3. Продолжение практики реализации принципов 5S 4. Изменение мышления сотрудников за счет активизации работы с инициативами, введения практики наставничества, максимального вовлечения коллектива в процесс преобразований (летучки, «мозговые штурмы» и пр.)