Построение системы управления эффективностью деятельности в компании Гайдак Денис Валерьевич Директор по экономике и финансам группы компаний САРМАТ Доклад. - презентация

1 Построение системы управления эффективностью деятельности в компании Гайдак Денис Валерьевич Директор по экономике и финансам группы компаний САРМАТ Доклад на летней сессии Клуба Финансист (6-7 июня 2008)

2 Цель доклада Разъяснить суть концепции CPM и его место в корпоративной системе управления Показать, как на практике реализована данная концепция Привести примеры использования инструментов CPM

3 Современные экономические условия требуют от компаний постоянного проведения изменений в организации ведения бизнеса

4 Использование организационных структур, построенных по функциональному принципу приводит к постепенному «разлаживания» работы подразделений, процессов и компании в целом

5 Динамика текущего состояния компании и ее стратегических целей Текущее состояние (3) Цели согласно Стратегии (2) Текущее состояние (2) Текущее состояние Цели согласно Стратегии (3) Фак тор ы вне шн ей сре ды Цели согласно Стратегии Фак тор ы вне шн ей сре ды Вну тре нни е фак тор ы

6 Для устранения «неполадок» необходима постоянно действующая координирующая кросс- функциональная управляющая сила, опирающаяся на бизнес-логику Управление Эффективностью Деятельности

7 Управление эффективностью деятельности = Corporate Performance Management (CPM) = Business Performance Management (BPM) = Enterprise Performance Management (EPM) = Strategic Enterprise Management (SEM) Планирование и управление эффективностью деятельности (ПУЭД) - Planning and Performance Management (PPM)

8 Задача этой управляющей деятельности выявить и оценить степень текущих отклонений от оптимального (самого эффективного) сценария или способа организации бизнеса

9 Corporate performance management – это управленческая концепция, опирающаяся на целостный, процессно-ориентированный подход в принятии управленческих решений, направленный на повышение способности компании оценивать свое состояние и управлять эффективностью своей деятельности на всех уровнях, путем объединения владельцев, менеджеров, персонала и внешних контрагентов в рамках общей интегрированной среды управления

10 Развитие CPM / Управленческого контроля

11

12 Задачи CPM: Оценка эффективности и адекватности используемых систем управления масштабам деятельности компании Повышение качества (культуры) прогнозирования, в т.ч. доходов Совершенствование управления расходами Совершенствование управления инвестициями Оценка эффективности бизнес-процессов Оценка адекватности систем контроля и отчетности

13 CPM также: Направляет усилия всей организации на реализацию стратегических планов Преобразовывает в показатели информацию из финансовых и операционных систем Объединяет в единое целое процессы, лежащие в основе бюджетирования и управленческого учета Обеспечивает единый источник данных для подготовки непротиворечивой отчетности Сближает процесс планирования с операционной деятельностью и бизнес-драйверами

14 Уровни Управления Эффективностью Организация в целом (корпоративный уровень) Подразделение Сотрудн ик

15 Выгоды от системы управления эффективностью деятельности: На организационном уровне –Выравнивает стратегические потребности бизнеса с персональной эффективностью –Позволяет планировать, развивать и проводить анализ эффективности На уровне подразделений –Позволяет ввести коллективную ответственность за результаты –Заставляет планировать работу подразделений На уровне сотрудника –Обеспечивает четкий смысл конкретных распоряжений –Служит руководством при обучении и развитии персонала –Обеспечивает возможности для целевой мотивации

16 Основные места возникновения неэффективности («зоны неэффективности») Зона неэффективностиВ чем проявляетсяК чему приводит 1Неэффективность управления персоналом Низкая производительность труда Низкое качество результатов Формальное отношение к работе Низкая квалификация Слабая мотивация Неэффективность использования активов Неэффективность систем управления 2Неэффективность организационной структуры Отсутствие распределения ответственности и делегирования полномочий Дублирование и/или «провисание» функций Неэффективность бизнес- процессов и операционных процедур Низкая производительность труда 3Неэффективность бизнес- процессов и операционных процедур «Затягивание» работ Отсутствие ответственного за результат процесса Отсутствие потребителя результата процесса Неэффективность использования активов 4Неэффективность системы отчетности Несоблюдение сроков подготовки отчетности (длительные сроки) Разрозненность и противоречивость информации Регулярные ошибки при составлении отчетов Снижение достоверности отчетных данных Неэффективность принимаемых решений 5Неэффективность системы планирования Ручные сбор и обработка информации Существенные отклонения фактических данных от запланированных Отсутствие реальных целей в работе организации Неэффективность принимаемых решений 6Неэффективность использования активов компании (в т.ч. производственных) Значительное количество непрофильных и невостребованных активов Низкая рентабельность основных производственных фондов Снижение отдачи на вложенный капитал 7Неэффективность инвестиционного процесса Отсутствие инвестиционных бюджетовСнижение отдачи на вложенный капитал 8Неэффективность систем управления (в т.ч. информационных) Отсутствие прозрачности принимаемых решений Неэффективность принимаемых решений Снижение стоимости компании

17 Оценка степени готовности компании к внедрению CPM Утверждение12345 Мы воспринимаем планирование серьезно Планирование является для нас исключительно бумажной работой Мы знаем, какие факторы влияют на эффективность нашего бизнеса Мы никогда не понимали, какие факторы влияют на эффективность нашего бизнеса Мы рассматриваем наш бизнес в долгосрочной перспективе Мы преимущественно живем сегодняшним днем Наши менеджеры в состоянии сделать всесторонний обзор результатов бизнеса Наши менеджеры сфокусированы только на финансовых результатах Мы серьезно занимаемся управлением персоналом в нашей компании Наша компания не является бизнесом, ориентированным на сотрудников В нашей компании люди охотно готовы брать на себя ответственность В нашей компании люди избегают брать на себя ответственность Мы редко привлекаем консультантов – только когда для решения задачи не хватает собственных знаний и опыта Мы используем консультантов с избытком – они повсюду в нашей компании Сектора нашего бизнеса отлично срабатываются друг с другом Сектора нашего бизнеса работают разобщено Мы применяем инструменты и техники только когда уверены, что они нам подходят Мы применяем новейшие инструменты и техники без полной оценки их полезности для нашей компании Если персоналу требуется повышение квалификации, компания идет на это без лишних вопросов Мы не обеспечиваем соответствующую подготовку и развитие нашего персонала

18 Выберите номер, наиболее подходящий для вашей ситуации: 1 = абсолютно согласен с утверждением, находящимся слева 2 = согласен с утверждением, находящимся слева 3 = нейтрален 4 = согласен с утверждением, находящимся справа 5 = абсолютно согласен с утверждением, находящимся справа Если ваш результат составил более 30 баллов, то ваша компания слабо подготовлена к управлению эффективностью

19 Этапы процесса CPM: разработка стратегии планирование контроль за выполнением выполнение действий и регулирование

20 Элементы системы CPM

21 Управление эффективностью является каскадным процессом: стратегический план формирует основу операционных бизнес-планов, которые в свою очередь обеспечивают базу для планирования личной эффективности

22 Типовой интегрированный цикл планирования Меся ц Уровень стратегии Уровень подразделения Уровень сотрудника 1 подготовьте информацию для стратегического планирования распределите ответственность между сотрудниками за результаты на основании их квалификации 2 Проведите стратегический анализ. Вводные данные должны включать: текущий стратегический план данные от штатного персонала данные от выбранных консультантов / экспертов 3 создайте первый проект стратегического плана. Для повышения его качества прогоните его через всех, кто давал свои данные на основании полученных замечаний создайте второй проект стратегического плана 4 проконсультируйтесь с основными заинтересованными лицами обобщите замечания и создайте третий проект стратегического плана Подготовьте информацию для бизнес-плана. Определите приоритеты для текущего года из стратегического плана. Используйте их как основу для бизнес-плана 5 Завершите стратегический план Проведите риск-анализ Проведите мероприятия по подготовке бизнес-плана (рабочие заседания). Создайте первый проект бизнес-плана 6 Проконсультируйтесь с основными заинтересованными лицами. Обобщите замечания и создайте второй проект бизнес- плана Заложите требования к повышению эффективности, потребности в изучении и развитии в процесс бизнес- планирования на следующий год

23 Типовой интегрированный цикл планирования Месяц Уровень стратегии Уровень подразделения Уровень сотрудника 7 Проговорите второй проект со всеми, кто участвовал в подготовке первого. Завершите подготовку бизнес-плана на следующий год (июль - июнь) Подготовьтесь к разработке индивидуальных соглашений об эффективности на следующий год. Проинформируйте персонал и обеспечьте инструкции 8 Отчет об исполнении стратегического плана за первый квартал Завершите подготовку бюджета на следующий год, опираясь на бизнес-план Разработайте индивидуальные соглашения об эффективности, включая план активностей по изучению и развитию, на период 1 июля - 30 июня 9 Соберите все индивидуальные соглашения об эффективности, включая план активностей по изучению и развитию, и зарегистрируйте их в HR службе 10 Первый двухмесячный отчет об исполнении бизнес-плана 11 Отчет об исполнении стратегического плана за второй квартал 12 Второй двухмесячный отчет об исполнении бизнес-плана Первый отчет за период 1 июля - 31 октября 13

24 Типовой интегрированный цикл планирования Месяц Уровень стратегии Уровень подразделения Уровень сотрудника 14 Отчет об исполнении стратегического плана за третий квартал Третий двухмесячный отчет об исполнении бизнес-плана Четвертый двухмесячный отчет об исполнении бизнес-плана Второй отчет за период 1 июля – 28 февраля 17 Отчет об исполнении стратегического плана за четвертый квартал 18 Пятый двухмесячный отчет об исполнении бизнес-плана Заложите требования к повышению эффективности, потребности в изучении и развитии в процесс бизнес- планирования на следующий год Шестой двухмесячный отчет об исполнении бизнес-плана Годовой отчет об исполнении и общее итоговое обсуждение

25 Использование новых концепций и методов управления и управленческого контроля требует создания в компаниях соответствующей организационной структуры

26 Организационная структура CPM Финансовый директор Зам фин директора по финансам Зам фин директора по бюджетированию Зам фин дир по учету и отчетности – глав бухгалтер Зам фин дир по контролю эфф- ти деятельности (CPM) Отдел стратегического планирования Аналитик

27 Включение CPM в структуру финансовой службы позволяет ей реально выполнять функцию бизнес- интегратора в компании

28 Основные направления работы службы CPM: Организация и координация стратегического планирования Оценка эффективности функциональных направлений компании и отдельных проектов Разработка и содействие в разработке операционных процедур Оценка эффективности процессов и систем управления

29 Одним из направлений деятельности службы CPM является внедрение концепции постановки максимальных или "труднодостижимых" задач (целей, вероятность достижения которых составляет 30%), а также постановки задач порогового (базового) уровня, отражающих минимальные требования к результатам деятельности

30 Постановка целей

31 Оценка эффективности функциональных направлений компании предполагает: Разработку методик и процедур оценки деятельности Установление точек контроля Определение Ключевых Показателей Эффективности по основным контролям

32 Оценка эффективности проектов включает: Разработку методик оценки и форм сбора (фиксации) информации Установление регламентов согласования и утверждения проектов Определение Ключевых Показателей Эффективности (в т.ч. барьерных) по типам проектов

33 Важнейшие функции CPM: Управленческий контроль (Management Control) Аудит эффективности (Performance auditing)

34 Аудит эффективности - изучение деловых операций с целью разработки рекомендаций по более экономному и эффективному использованию ресурсов, результативности в достижении целей бизнеса и соответствия политике компании

35 Матрица показателей эффективности процесса

36 Структура ячейки матрицы эффективности процесса

37 Оценка эффективности системы управления на основании выделения параметров процесса принятия решений: среднее время выработки решения (быстрота реакции) частота ошибочных решений (вероятность принятия неправильного решения) средние затраты на выработку решения (время и деньги) ущерб от необоснованных решений за определенный период скорость обнаружения ошибок в принимаемых решениях

38 Служба CPM дает рекомендации о привлечении сторонних консультантов для устранения «зон неэффективности» в компании

39 Некоторые инструменты, используемые CPM : Управленческая отчетность Расчет и анализ показателей деятельности (KPI / BSC ) Система взаимной ответственности (systems of mutual accountability) Система вознаграждения за достигнутые результаты (performance-related rewards)

40 Перечень принципов эффективности Эмерсона: Точно поставленные цели Здравый смысл Компетентная консультация Дисциплина работников Справедливое отношение к персоналу Своевременный, полный и точный учет Распределение работ (диспетчеризация) Нормы выработки и расписания Нормальные условия труда Нормирование отдельных операций Письменные стандартные инструкции Вознаграждение за производительность

41 Основная идея: аккуратный и последовательный анализ деятельности всей организации позволяет сотрудникам лучше понимать корпоративные цели и направлять свои усилия на их достижение

42 CPM содействует бизнес-подразделениям и высшему руководству в выявлении потенциальных рисков невыполнения поставленных задач, определяя эти риски до того, как они превратились в серьезные проблемы

43 Прозрачность, создаваемая своевременным поступлением точной информации от подразделений Компании к руководству и обратно, позволяет Точно прогнозировать и планировать деятельность, принимать компетентные управленческие решения и эффективно распределять ресурсы, а значит в итоге повышает стоимость компании

44 Литература Anthony, R.N. Planning and Control Systems: A framework for analysis. – Boston, Ma.: Harvard Graduate School of Business, Division of Research, 1965 Eccles, R.G., and Pyburn, P.J. Creating a Comprehensive System to Measure Performance // Management Accounting. – – October Роль финансовой службы в современной компании: эффективная деятельность при соблюдении законодательных норм / KPMG – Исследование Методики, технологии и инструменты ВРМ / IntersoftLab – Статья. TDWI, октябрь 2004 Метрика эффективности / Бугров Д. – Статья. Вестник McKinsey, 1 (3), 2003

45 БОЛЬШОЕ СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ