Применение Лин в масштабах предприятия Асхат Уразбаев Agile Coach ScrumTrek. - презентация

1 Применение Лин в масштабах предприятия Асхат Уразбаев Agile Coach ScrumTrek

2 Асхат Уразбаев ScrumTrek Agile Coach Управляющий партнер В прошлом Программист, менеджер проектов, методолог

3 ЛИН тривиален Если отбросить «философию», все «реальные» практики ЛИН есть в Scrum, XP, Kanban

4 ЛИН нетривиален Большие проекты и продукты, Распределенные команды, Сложные взаимодействия, Синхронизация программы проектов, Работа всей организации Сложные ситуации, там где Agile напрямую не работает

5 Супер-быстрая команда Производительность команды вырастает Дизайнеры не успевают предоставлять интерфейсы Работают по несогласованным экранам Много переделок

6 Вы опять сделали не то! Переделывайте Производительность команды вырастает Аналитики/заказчик не умеют качественно продумывать требования Обвиняют нижнего в иерархии ответственности Команда виновата

7 Классическое проектное управление и пул ресурсов Основная задача менеджера – выбить «ресурсы» на реализацию Ресурс «попилен» на проценты между несколькими проектами Проекты тянутся долго

8 Проектная разработка / командная разработка

9 Оптимизация всего процесса Сисадмин не может задеплоить продукт Команда разработки ждет (6 человек) Бизнес-пользователи ждут (50 человек) Конечные пользователи ждут (50000 человек) Компания теряет деньги У сотрудника FIN заказ серверов – низкоприоритетная задача

10 ОПЫТ ТОЙОТЫ

11 Производственная система Toyota Развивалась с 1948 по 1975 на заводах Тойота. С 2007 года Тойота – крупнейший производитель автомобилей в мире Адаптирована американскими учеными под названием Lean Manufacturing (Бережливое производство) (1988) Адаптирована к другим отраслям (медицина, логистика, почта, офис и так далее) Адаптирована к разработке ПО

12

13 $1,000,000

14

15

16

17 Характеристики массового производства Громоздкое и дорогое оборудование Склад готовых деталей Перемещение деталей Дефекты долго не обнаруживается

18 Taiichi Ohno Отец Toyota Production System

19 3

20 3

21

22 Основа TPS – «вытягивание» Меньше времени от заказа до продажи Меньше запасов на складе Используй систему вытягивания, чтобы избежать перепроизводства Канбан

23 Муда Мура Мури потери неравномерность перегрузка Выравнивай объем работ (хейдзунка) Ответственность за процесс

24 Сделай остановку производства с целью решения проблем частью производственной культуры, если того требует качество АНДОН Встроенное качество (дзидока)

25 Текст

26 Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем 1.Перепроизводство 2.Ожидание 3.Лишняя транспортировка 4.Излишняя обработка 5.Избыток запасов 6.Лишние движения 7.Дефекты 8.Нереализованный творческий потенциал сотрудников. Устранение потерь

27 используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной

28 Пять этапов Лин Определение ценности для потребителя Выстраивание последовательного потока создания этой ценности Обеспечение непрерывности этого потока Обеспечение «вытягивания» от заказчика Стремление к совершенству

29 Пять этапов Лин Определение ценности для потребителя Выстраивание последовательного потока создания этой ценности Обеспечение непрерывности этого потока Обеспечение «вытягивания» от заказчика Стремление к совершенству

30 Выстраивание последовательного потока создания ценности От грустного заказчика до веселого заказчика Эффективность цикла = полезная работа / полное время Создаем совместно со ВСЕМИ заинтересованными лицами

31 Занести идею в SPS 2 недели Месячное планирование 1 день Технический анализ 2 недели Backend Dev 3 дня FrontEnd Dev 1 неделя Test 1 час 5 минут 1 день 3 дня3 дней 2 день 1 день Deploy 30 минут 8 дней / 38 дней = 21%

32 7 потерь Производственная Система ToyotaБережливая разработка ПО ЗапасыНедоделанная работа ПерепроизводствоНенужная функциональность Излишняя обработкаПовторное изучение (relearning) ПеревозкаПередача (handoff) ДвиженияПереключение между задачами Ожидание Дефекты

33 Недоделанная работа Незапрограммированные требования Неинтегрированный код Нетестированный код Недокументированный код Незадеплоеный код

34 Ненужная функциональность Функциональность, используемая в типичной системе Standish Group Study Report

35 Повторное изучение Получение новой информации о продукте, коде, заказчике несет ценность для заказчика Повторное изучение – потери

36 Передача Разделение – Ответственности – Знаний – Действий – Обратной связи Самая распространенная проблема – разделение принятие решений и ответственности

37 Переключение между задачами

38 Ожидание Ожидание согласования с заказчиком Внутренние согласования Бесполезные митинги

39 Дефекты ПОТЕРИ = ВЛИЯНИЕ ДЕФЕКТА * ВРЕМЯ ПОКА ДЕФЕКТ НЕ ОБНАРУЖЕН Чем позже дефект найден, тем он дороже

40 5 копеек про поток Очень полезен! Иногда выглядит тривиально Выводы иногда понятны и без всякого построения потока – (если вы только не закоренелыйвотерфольщик)

41 Идея 1 день Разработка 1 день Выкладка на production 1 час 5 дней 1 день 5 дней / 7 дней = 71% Code &Fix 1.Идея 2.??? 3.PROFIT! Переключение контекста, лишняя работа, повторное изучение, дефекты

42 Реальный пример Начальник отдела документирования: «Я раньше техписом был. Теперь сделали меня начальником отдела документирования. Я должен заставлять разработчиков писать техническую документацию к продукту. Иначе потом будет очень много проблем у команды поддержки. Проблемы? Разработчики не хотят писать документацию! Еще мне трудно сформулировать требования к схеме развертывания, я в этом далеко не спец» В чем причина проблем и как их можно исправить?

43 Кого на этом потоке НЕТ? Это важнее измерения эффективности потока Проверьте маркетологов HR-ов Архитекторов Сервисные команды/компонентные команды И просто Важные Принимающие Решения Шишки Чем они все занимаются?

44 В каких участники отношениях? Цепочка должна быть непрерывной Отношения внутри потока: заказчик- исполнитель

45 Кто у кого заказывает работу? Конечный пользователь Менеджер продукта Маркетинг Разработчики Архитектор Поддержка (support) HR-менеджер

46 Что тут делает ТАКАЯ ПРОРВА ЛЮДЕЙ? Слишком длинная цепочка – потенциальный источник потерь

47 Передача Разделение – Ответственности – Знаний – Действий – Обратной связи Самая распространенная проблема – разделение принятие решений и ответственности

48 Занести идею в SPS 2 недели Месячное планирование 1 день Технический анализ 2 недели Backend Dev 3 дня FrontEnd Dev 1 неделя Test 1 час 5 минут 1 день 3 дня3 дней 2 день 1 день Deploy 30 минут 8 дней / 38 дней = 21%

49 Внедряем Agile Внедрение «снизу» в большой компании Итеративность, самоорганизация, ретроспективы, технические практики и т.д.

50 Занести идею в SPS 2 недели Месячное планирование 1 день Технический анализ 2 недели Backend Dev 2 недели FrontEnd Dev 2 недели Test 1 час 5 минут 1 день 3 дня3 дней 2 день 2 недели Deploy 30 минут 8 дней / 70 дней = 11%

51 Feature Team Команда, включающая всех специалистов для решения проблемы заказчика

52 Занести идею в SPS 2 недели Месячное планирование 1 день Технический анализ 2 недели Backend Dev 3 дня FrontEnd Dev 1 неделя Test 1 час 5 минут 1 день 3 дня3 дней 2 день 1 день Deploy 30 минут 8 дней / 38 дней = 21%

53 Занести идею в SPS 2 недели Месячное планирование 1 день Технический анализ 2 недели Dev/TestTest 1 час 5 минут 1 день 5 дней 1 день Deploy 30 минут 8 дней / 30 дней = 26% 2 дня

54 Занести идею в SPS 2 недели Месячное планирование 1 день Технический анализ Dev/TestTest 1 час 5 минут 1 день 5 дней 1 день Deploy 30 минут 8 дней / 20 дней = 40% 2 дня

55 Пять этапов Лин Определение ценности для потребителя Выстраивание последовательного потока создания этой ценности Обеспечение непрерывности этого потока Обеспечение «вытягивания» от заказчика Стремление к совершенству

56 Канбан Анализ Разработка Done Backlog 5 3 Готово Ongoing

57 Канбан + Скрам In progress Анализ Next 3 Ready Разработка In progress ToDo Done Scrum

58 Верстка и бэкенд Выделение верстки и бекенда в последовательные стадии замедляет разработку

59 «Сворачиваем» цепочку где можем! Берем в команду – Аналитика – Разработчиков – Тестировщиков – Сисадминов

60 Принцип ЛИН – минимизация Cycle Time Минимизация времени цикла фичи ускоряет проект по закону Литтла Увеличивает накладные расходы Зачем ЕЩЕ нужно минимизировать время цикла?

61 Низкий Cycle Time Снижаем Cycle Time Меньше Work In Progress Малейшая проблема – застреваем Меняется отношение к проблемам

62 Dancing Elephants

63 Способ выйти из зоны комфорта Высокая прозрачность Любая неоптимальность – все начнет буксовать Сотрудники исправят процесс Pain = no motivation?

64 Так работать МЕНЕЕ комфортно и БОЛЕЕ интересно Pain = motivation!

65 Пример - баг в production Баг в production Работа останавливается Пока баг не исправлен продолжать работу в итерации нельзя

66 Самая спорная потеря Согласование требований это потеря Работа по несогласованным требованиям это потеря

67 Достигай консенсуса Работает в области технических решений – В области избытка информации В бизнесе работает НЕ ВСЕГДА Принимай решение не торопясь, на основе консенсуса, взвесив возможные варианты, внедряя его – не медли (немаваси)

68 Потери? Backlog это потери Оценка это потери

69 Пять этапов Лин Определение ценности для потребителя Выстраивание последовательного потока создания этой ценности Обеспечение непрерывности этого потока Обеспечение «вытягивания» от заказчика Стремление к совершенству

70 Пример Вы не знаете, где расположить блок с рекламой Что делать?

71 Пример Положить куда-нибудь Есть проблемы и поважнее Эксперимент Выложить в разные места и посмотреть, что будет Анализ Изучать пользователя и рынок учиться проектированию интерфейсов

72 От чего зависит ответ? Имеете ли вы информацию для принятия решений? – Нет. Контролируемый эксперимент для получения знаний – Да. Анализ, расчет и валидация результатов

73 Постоянный поиск новых знаний

74 Демо Планирование Команда обретает самосознание

75 Что говорит команда Не Agile Дайте нам четкое ТЗ! Agile Куда мы движемся? Зачем мы делаем эту фичу? Как можно улучшить фичу?

76 Принятие решений командой Сдвигать уровень принятия решений как можно ниже

77 Потери Переделывать Wording Переделывать функциональность Исправлять проблемы с Usability Исправлять внешний дизайн …

78 Делать сразу правильно Делать сразу правильно там, где информация доступна или ее можно получить Разрабатывать пробный вариант там, где информации недостаточно или она в принципе недоступна Везде, где можно, добывать новую информацию

79 Уничтожение потерь Это возможно, если – Научиться разбираться в бизнес-домене – Научиться разбираться в смежных с разработкой областях (например, UX) – Учить заказчика взаимодействовать с командой – Свободно обмениваться информацией внутри команды и с заказчиком

80 К чему это приводит с практической точки зрения Внятный Vision до начала разработки Ready/ready – требования готовы к началу итерации Вовлечение команды в подготовку требований Vision Требования Тесты

81 Определение ценности – важнейший элемент Лин Постоянно продолжающийся и неустанный процесс Создание баклога, приоритезация и т.д. – часть процесса понимания ценности заказчика

82 Этапы развития организации Delivery, прозрачность, предсказуемость Ценность, бизнес, управление продуктом Постоянное совершенствование

83 Пять этапов Лин Определение ценности для потребителя Выстраивание последовательного потока создания этой ценности Обеспечение непрерывности этого потока Обеспечение «вытягивания» от заказчика Стремление к совершенству

84 Принципы лидерства 1.Ничто не заменит непосредственного наблюдения. 2.Изменения вводятся в режиме эксперимента. 3.Как можно больше экспериментов. 4.Менеджер не решает проблем, а учит этому других. Воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других

85 Асхат Уразбаев Twitter: zibsun Skype: askhatu ЖЖ: zibsun.livejournal.com

86 ВОПРОСЫ?