Прибыльный и эффективный бизнес на основе Теории Ограничений (ТОС) - презентация

1 Прибыльный и эффективный бизнес на основе Теории Ограничений (ТОС)

2 ТОС: ОСНОВНАЯ КОНЦЕПЦИЯ Суть Теории Ограничений (ТОС): Сконцентрировать усилия организации в нескольких, очень небольшом количестве, зонах приложения – человеческих, финансовых и организационных для достижения масштабного Бизнес - результата

3 ТОС: ОСНОВНАЯ КОНЦЕПЦИЯ Прочность ВСЕЙ цепи определяется прочностью самого «СЛАБОГО» звена Закупки СиМ ПроизводствоПродажиЛогистика РЫНОК

4 ТОС: ОСНОВНАЯ КОНЦЕПЦИЯ Если мы хотим улучшить нашу «цепь» на постоянной основе, на чем мы должны сконцентрировать усилия? 2.Предпринять действия на увеличение заработанного дохода (т.е.продаж) 2 ВАРИАНТА: 1.Предпринять действия, направленные на сокращение затрат Рассмотрим отдельно каждый вариант:

5 ТОС: ОСНОВНАЯ КОНЦЕПЦИЯ 1.Предпринять действия, направленные на сокращение затрат Где создаются затраты? - В каждом отделе, в каждом звене цепи. Что определяет вес цепи? - Вес каждого звена. Сумма веса всех отдельных звеньев. «Если уменьшить вес одного звена, то вся цепь станет легче» Философия: Глобальный оптимум цепи равен сумме локальных оптимумов звеньев. Ремарка: Деятельность, направленная на сокращение затрат имеет четкую границу. Этой границей является отсутствие затрат, т.е. 0 (нуль)

6 ТОС: ОСНОВНАЯ КОНЦЕПЦИЯ 2. Предпринять действия на увеличение заработанного дохода (т.е.продаж) Переместить фокус с затрат на доход от продаж, Это тоже самое что: Переместить фокус с веса цепи на ее прочность. Прочность цепи определяется прочностью самого «слабого» звена. Философия: Глобальный оптимум цепи – это НЕ сумма локальных оптимумов звеньев. В фокусе внимания ограничения, а не затраты. Ремарка: Деятельность, направленная на увеличение заработанного дохода не имеет границы.

7 ТОС: ОСНОВНАЯ КОНЦЕПЦИЯ Другими словами: Во многих компаниях (98%) принято считать, что если установить для каждого звена цепи предприятия финансовые и операционные показатели, направленные на уменьшение затрат и увеличение эффективности использования материальных активов, то в сумме все эти действия и усилия приведут к общему положительному результату в виде снижения затрат и общего увеличения эффективности (прибыли соответственно). С точки зрения каждого отдельного подразделения (его ТОП менеджера) – это выглядит как неоспаримая истина, но с точки зрения всего предприятия (собственника) – это НЕ ВЕРНО!

8 ТОС: ОСНОВНАЯ КОНЦЕПЦИЯ Закупки СиМПроизводствоЛогистикаПродажи Локальные Показатели Минимальная цена закупки СиМ Наличие СиМ на складе … Минимальные потери на производстве Максимальный показатель использования оборудования Выполнение плана производства Минимальная стоимость хранения и перевозки ГП Максимальные первичные продажи Выполнение плана первичных продаж Следствия Увеличенные партии закупки СиМ … Максимальные партии производства, Минимум переналадок оборудования Максимальная загрузка транспорта и складских мощностей Перегрузка дистрибуторов Итог, $ Несбалансированн ые остатки СиМ Замороженные Денежные Средства Несбалансированные остатки ГП: отсутствие ходовых и избыток не ходовых СКЮ Переполненный склад ГП Длительный цикл производства всей линейки продукции Организация РЦ в регионах, дисбаланс остатков по складам Потери из-за отсутствия ходовых СКЮ Замороженные ДС в неликвидных СКЮ Списание ГП ввиду срока годности Дисбаланс остатков по складам Потери из-за отсутствия ходовых СКЮ Замороженные ДС в неликвидных СКЮ Возвраты ГП ввиду срока годности Снижение лояльности Просроченная ДЗ Небольшая иллюстрация:

9 ТОС: ОСНОВНАЯ КОНЦЕПЦИЯ ТОС рассматривает любую компанию как систему или совокупность взаимосвязанных элементов. Каждый элемент зависит от других элементов, а общий результат системы зависит от совокупных усилий всех ее элементов. У любой системы в действительности должно быть как минимум одно ограничение. Если бы ни чего не ограничивало деятельность системы, то результаты ее деятельности были бы бесконечными.

10 ТОС: ОСНОВНАЯ КОНЦЕПЦИЯ Процесс непрерывного совершенства в ТОС – направлять все усилия на достижение цели системы: 1.Найти ограничение системы. 2.Решить, как максимально эффективно использовать или решить ограничение системы. 3.Подчинить все остальное принятому решению. 4.Развить (Расшить) ограничение системы. 5.Если в результате предыдущего шага ограничение устранено, возвратиться к шагу 1.

11 ТОС: ГДЕ МОГУТ БЫТЬ ОГРАНИЧЕНИЯ? Ограничения могут быть: внутри системы (компании) – мощности производства, политика компании, ресурсы компании. ограничения на рынке, пропускную способность системы (компании) определяет рынок в процессе производства есть «ресурс ограниченной мощности», который при определенных условиях может стать ограничением («бутылочным горлышком») на относительно короткий период времени (например, сезонность)

12 ТОС: ОСНОВНАЯ КОНЦЕПЦИЯ Сегодня ТОС состоит из двух областей (направлений): 1.Мыслительные процессы – Основываются на законах причинно-следственных связей и представляют собой логические диаграммы, помогающие нам выразить наши интуитивные представления. 2. Конкретные прикладные решения (Например, решения для управления производством, управления цепочек поставок, управления проектами).

13 ТОС: ОСНОВНАЯ КОНЦЕПЦИЯ 1.Мыслительные процессы: Основные инструменты (логические диаграммы) Грозовая туча Дерево существующей действительности Дерево будущей действительности Дерево трансформации Дерево предпосылок «Предложение мафии»

14 Грозовая Туча: Основной конфликт маркетинга. Принимать решения и действовать, исходя из восприятия ценности продукта клиентами Принимать решения и действовать, исходя из восприятия ценности продукта поставщиками Учитывать необходимость получения нормальной маржинальной прибыли продукта Учитывать необходимость получения достаточного объема продаж Менеджеры принимают правильные решения Пример логической диаграммы Грозовая Туча «Основной конфликт маркетинга»

15 ТОС: ОСНОВНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРОХОД (Т) – скорость, с которой система генерирует деньги в результате продаж. (Т=Доход – Постоянно переменные затраты) ИНВЕСТИЦИИ / ВЛОЖЕНИЯ (І) – все деньги, затраченные системой на приобретение того, что система намеривается продать в конечном итоге. ОПЕРАЦИОННЫЕ ЗАТРАТЫ (ОЕ) – все деньги компании, затрачиваемые системой на преобразование инвестиций в проход. NP (чистая прибыль) = Т - ОЕ

16 ТОС Прикладное решение для «Системы управления дистрибуцией, которая приносит деньги»

17 ТОС: СИСТЕМА ДИСТРИБУЦИИ Закупки СиМ ПроизводствоПродажиЛогистика РЫНОК Где основное ограничение? Основное ограничение на рынке !!!

18 ТОС Использование Мыслительных процессов при построении решения для «Системы управления дистрибуцией, которая приносит деньги»

19 ТОС: ОСНОВНАЯ КОНЦЕПЦИЯ Три основных вопроса: 1.Что изменить? Определение ключевого конфликта Построение дерева существующей действительности (анализ причинно- следственных связей сегодняшней системы) 2.На что изменить? Построение дерева будущей действительности (анализ причинно-следственных связей решения, стратегии или желаемой будущей системы) Устранение негативных ветвей (определение и устранение побочных негативных эффектов) 3.Как обеспечить перемены? Построение дерева предпосылок (преодоление препятствий на пути претворения решений/стратегии в жизнь, вехи на пути от сегодняшней действительности к завтрашней) Построение плана проекта (детально реально выполнимый план)

20 ТОС Что изменить ???

21 ТОС: ДИСТРИБУЦИЯ. ОСНОВНЫЕ МОМЕНТЫ: НеЖелательные явления (НЖЯ) – проблемы, которые стоят перед бизнесом в целом, или же перед отдельным человеком в частности. НЖЯ Дистрибуции 1.Очень часто возникают необходимости в срочных перевозках; 2.Постоянно меняются приоритеты 3.Часто возникает дефицит 4.Очень высокий уровень запасов по многим товарам 5.Очень высокий уровень мертвых запасов 6.Очень высокий уровень крос-перевозок 7.Очень высокий уровень возвратов 8.Стоимость транспортирования очень высока НЖЯ - последствия в других функциях компании 1.Потеря продаж 2.Задержки с вводом новых продуктов 3.Падение прибыли 4.Низкий доход на вложенные инвестиции 5.Потеря клиентов 6.Смена приоритетов

22 Грозовая Туча: Основной конфликт дистрибуции. Держать высокие уровень запасов Держать низкий уровень запасов Сокращать (контролировать) запасы Увеличить (обеспечить) продажи Прибыльная система дистрибуции Большой объем товарных запасов означает: большие инвестиции, большую необходимость в оборотных средствах, значительное старение.

23 Решение конфликта. Держать высокий уровень запасов Увеличить (обеспечить) продажи Время пополнения очень большое Поставщики не всегда надежны Прогнозы неточны Традиционное решение конфликта

24 ТОС На что изменить ???

25 Решение конфликта. Время пополнения очень большое Поставщики не всегда надежны Прогнозы неточны Внедрить центральный склад Переход от управления на основе прогнозов к управлению согласно фактическому потреблению

26 ТОС: ДИСТРИБУЦИЯ Держать большинство запасов на центральном складе? Заводской склад позволяет: Работать на основе более точных прогнозов (на каком уровне прогноз более точный: oточки oдистрибутора oрегионального склада oпроизводства) Существенно сократить время пополнения Увеличить надежность поставок

27 ТОС: ДИСТРИБУЦИЯ Переход от управления на основе прогнозов к управлению согласно фактическому потреблению Какие последствия если: Прогноз спроса был завышен; Прогноз спроса был занижен? out of stock – по одним SKU, over of stock – по другим SKU т.е. ПОТЕРИ ПРОДАЖ. Большинство компаний показывают уровень дефицита 2-3 %. На самом деле они страдают больше чем на 20% нехватки товара (эмпирический вывод Э.Голдратта)

28 ТОС: ДИСТРИБУЦИЯ Переход от управления на основе прогнозов к управлению согласно фактическому потреблению Пополнение запасов на региональных складах (на складах дистрибуторов) равно продажам (отгрузкам) с этих складов с учетом ненадежности поставок. Стартовый уровень запаса = MAX спрос за время поставки / количество поставок за время пополнения * фактор надежности поставок.

29 ТОС: ДИСТРИБУЦИЯ Переход от управления на основе прогнозов к управлению согласно фактическому потреблению Как следить за уровнем товарного запаса без прогноза? Точка продаж пополняется ежедневно с помощью правил «Динамического Управления Буфером» Т.е. на основе ежедневно получаемой информации об отгрузках с пополняемого склада. При транспортных ограничениях: Ежедневный заказ – периодическое пополнение

30 ТОС: ДИСТРИБУЦИЯ. ОСНОВНЫЕ МОМЕНТЫ: Сконцентрировать основные запасы готовой продукции на центральном (заводском) складе, а не на региональных (дистрибуционных) складах. Для каждой точки (склада) и каждого продукта (SKU) вычислить в соответствие с формулой размер необходимого запаса. Перейти на принцип «ежедневный заказ – периодическое пополнение». Следить за уровнем товарных запасов. Обеспечить надежность производства согласно инструменту «Динамическое управление буфером». Научить подсистемы следить за исполнением путем использования специальных показателей.

31 ТОС: ДИСТРИБУЦИЯ. ОЖИДАЕМЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ: Объем товарных запасов в системе сокращается (как правило, на 50%). Продажи увеличиваются (как правило, от 20%). Оборачиваемость товара увеличивается (как правило, больше чем в 2 раза). Уровень устаревания снижается (как правило, почти вдвое). Операционные затраты остаются практически на том же уровне. Отношения с партнерами (клиентами) существенно улучшаются.

32 ТОС: ДИСТРИБУЦИЯ «ПРЕДЛОЖЕНИЕ МАФИИ» На чем капитализировать? Пополнение согласно фактическому потреблению требует наличия способностей, которых большинство компаний не имеют (выполнение поставок в короткие сроки с очень высоким уровнем надежности пополнения согласно потребления, которое состоит в основном из очень маленьких партий.) Компания реагирует в рамках времени пополнения, что гарантирует сравнительно низкий уровень запасов, который контролируется у клиента и редко достигнет нулевого уровня. Когда производство и логистика управляются на основании фактического ежедневного потребления, а не на основании партий заказов, ББК с Буфер Менеджментом – БМ (оба в производстве и в различных местах хранения готовой продукции) дают возможность XYZ Co обеспечить высокий уровень наличия товара с менее чем половиной запасов готовой продукции

33 ТОС: ДИСТРИБУЦИЯ «ПРЕДЛОЖЕНИЕ МАФИИ» На чем капитализировать? Клиенты крайне чувствительны к цене, но в тоже время они хотят увеличить, существенно, оборачиваемость запасов. Компания не должна упустить возможность получить бонусы (увеличение цены по итогам продаж периода «ретро бонусы» наоборот), базирующиеся на фактическом существенном увеличении оборачиваемости. Компания разрабатывает предложение о «партнерстве» понимая, что она также получит выгоды на основе роста оборачиваемости у своих клиентов. Переговоры о точках доставок проводятся согласно выгодам от роста оборачиваемости и обязательном росте ОЕ и инвестицийКомпания разрабатывает предложение о «партнерстве» понимая, что она также получит выгоды на основе роста оборачиваемости у своих клиентов. Переговоры о точках доставок проводятся согласно выгодам от роста оборачиваемости и обязательном росте ОЕ и инвестиций.

34 Долгосрочным конкурентным преимуществом является выгода достигаемая через партнерство, которое гарантирует поразительное присутствие (доступность) товаров, достигаемое при условии наличия менее, чем половины текущих запасов, при условии, что все остальные параметры остается неизменными. Переход от управления на основе прогнозов к управлению согласно фактическому потреблению существенно увеличивает оборачиваемость. XYZ Co развивает способность для успешного обеспечения «партнерства» с достаточным количеством клиентов, которое базируется на пополнении согласно потребления. Построение долгосрочного конкурентного преимущества – это не просто; построение способности капитализировать на этом – это не менее сложно. Но, обеспечить этих два элемента – это действительно настоящий «НЕ фунт изюма». Когда большая часть оборотных средств заморожена в запасах и наличие (доступность) товара все еще является проблемой, повышение оборачиваемости является существенной потребностью клиента Необходимые предположения Стратегия Параллельные предположения (факты из жизни) Тактика Достаточные предположения ДЕРЕВО СТРАТЕГИИ И ТАКТИКИ: ДИСТРИБУЦИЯ

35 ТОС ПРОИЗВОДСТВО или Как обеспечить постоянное присутствие всего ассортимента в достаточном количестве на Центральном складе.

36 ТОС: ПРОИЗВОДСТВО. НАПРАВЛЕНИЕ РЕШЕНИЯ Держать очень НИЗКИЙ запас (склад) то есть, практически все запасы могут быть проданы в очень короткий срок Пополнять запасы Очень быстро НЕ использовать большие партии, пока в этом не будет абсолютной необходимости Использовать Барабан – Буфер – Канат (ББК) для планирования производства Использовать Управление Буфером (УБ) для установления приоритетов в исполнении

37 ТОС: ПРОИЗВОДСТВО. ПРОБЛЕМА З БОЛЬШИМИ ПАРТИЯМИ Партии создают запас (склад) и производство на склад мотивирует производить большие Партии Большой уровень склада и длительный период прогноза дает возможность производить очень большие партии Популярный алгоритм МИН-МАКС диктует минимальный размер партии Партии создают большое количество НЖЯ Партии прибавляют запасы, которые, безусловно, сегодня не нужны. Общее время производства возрастает Время цикла производства возрастает

38 ТОС: ПРОИЗВОДСТВО. ПРОГНОЗ Кажется, что прогнозы дают ответ на ключевые вопросы: Какое количество единиц продукции будет продано в следующем периоде? Так как мы знаем прогноз, прямо из него мы решаем сколько производить? Прогнозы на практике не оправдываются (они не точны) Не достаточно знать, сколько в среднем мы продаем, важно, какая наша возможность в продажах Как правило, горизонты прогнозирования, которые используются, НЕ помогают в определении необходимых объемов производства

39 ТОС: ПРОИЗВОДСТВО. ПРОГНОЗ Прогноз дает ошибочное впечатление, что будущий спрос известен: Отсюда, каждый продукт в плане производства включен лишь один раз на протяжении длительного промежутка времени Чем больший период прогноза, тем меньше его точность Сложно создать необходимый безопасный склад Частые изменения прогноза приносят большой уровень «шума», который делает невозможным отслеживание обоснования прогнозов

40 ТОС: ПРОИЗВОДСТВО. ПЛАНИРОВАНИЕ ПЛАНИРОВАНИЕ: определение приемлемого уровня запасов. Сначала основанное на том, какое количество продаж может быть за время пополнения, плюс возможные опоздания в пополнении. Потом изменения происходят на базе фактического запаса Уменьшается ли физический запас довольно часто, довольно низко? Увеличивается ли физический запас довольно часто, довольно высоко?

41 ТОС: ПРОИЗВОДСТВО. ПЛАНИРОВАНИЕ Структура буфера запаса: Уровень безопасности Зона в наличии Уровень пополнения

42 ТОС: ПРОИЗВОДСТВО. ПЛАНИРОВАНИЕ Общее правило пополнения: «МАКСИМАЛЬНЫЙ» ожидаемый спрос на протяжении среднего времени, скорректированного на ненадежность времени пополнения.

43 ТОС: ПРОИЗВОДСТВО. РЕЗЮМЕ Правила пополнения при производстве на склад базируются на оценке уровне пополнения и уровня безопасности для каждого SKU Ежедневные решения должны базироваться на количестве запланированных физических уровнях запасов и не отображаться во времени Собирая ежедневно информацию по каждому продукту, запасы которых находились ниже зоны безопасности, мы получаем возможность использовать как систему обратной связи для изменения уровня пополнения

44 ТОС Финансы или Как делать деньги сейчас и в будущем.

45 ТОС: Финансы НЕ ИЗМЕНИВ СИСТЕМУ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА, КОМПАНИЯ НЕ СМОЖЕТ ЭФФЕКТИВНО ВНЕДРИТЬ НИ ПАРАДИГМУ ТОС, НИ ЕЕ ИНСТРУМЕНТЫ. STOP

46 ТОС: Финансы УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ПАРАДИГМА ИЗМЕРИТЕЛИ УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ ПОВЕДЕНИЕ Любая действующая система имеет ТОЛЬКО ОДНО ограничение Результативность СИСТЕМЫ равна результативности ее ОГРАНИЧЕНИЯ Любые усилия вне ОГРАНИЧЕНИЯ системы не приводят к увеличению ее результативности ??? «классические финансы» Найти ограничения Максимально использовать ограничение Все подчинить данному решению Расшить ограничение Борьба с инерцией

47 ТОС: Финансы Показатели ТОС Финансы ТОС оперируют тремя основными показателями: ПРОХОД (Т) ИНВЕСТИЦИИ (I) ОПЕРАЦИОННЫЕ ЗАТРАТЫ (ОЕ) I T OE Деньги, которые генерирует СИСТЕМА Деньги, которые связывает СИСТЕМА Деньги, которые тратит СИСТЕМА

48 ТОС: ФИНАНСЫ ПРОХОД –Указывает на РЕЗУЛЬТАТ деятельности системы –Означает только ту часть денег, которую «сделала» система –В денежном выражении – это ПРОДАЖИ минус стоимость товара, который мы продаем. ИНВЕСТИЦИИ –Все те деньги, которыми должна быть наполнена система для нормальной деятельности –Это то, что станет ПРОХОДОМ –Подразумевают и объем запасов на складах, и ДЗ и оборудование ОПЕРАЦИОННЫЕ ЗАТРАТЫ –Расходы, которые тратит система на превращение ИНВЕСТИЦИЙ в ПРОХОД

49 ТОС: ФИНАНСЫ ДРУГИЕ ПОКАЗАТЕЛИ –Прибыль: NP = N - OE –Рентабельность инвестиций: ROI = (N –OE) / I –Оборачиваемость инвестиций: T / I –Продуктивность ОЕ: T / OE

50 ТОС: ФИНАНСЫ МИР затрат и МИР прохода –НЕЛЬЗЯ основывать развитие Компании на бесконечном уменьшении затрат. Это путь в никуда… –Проход Т напрямую связан с целью любой компании и следовательно он должен стать главным показателем, определяющим все действия и решения руководителей –Мир Прохода фундаментально меняет приоритеты в компании: 1.ПРОХОД 2.ИНВЕСТИЦИИ 3.ОПЕРАЦИОННЫЕ ЗАТРАТЫ - Проход является ЦЕЛЬЮ компании, когда как Инвестиции и Операционные затраты – НЕОБХОДИМЫМИ УСЛОВИЯМИ

51 ТОС: ЛИТЕРАТУРА «Цель» - бизнес-роман об управлении производственным предприятием «Дело не в везении» - бизнес-роман о создании эффективной стратегии, разработанной на основе системного подхода к управлению организациями. «Необходимо, но недостаточно» - о роле ERP систем в управления компаниями. «Критическая Цепь» - проектный менеджмент «Управленческий учет по ТОС»

52 ТОС SALES OPERATIONS Уникальная система управления

53 SALES OPERATIONS Для построения гибкого и эффективного бизнеса, способного достоверно определять свои координаты и вектор развития, ставить перед собой действительно SMART цели и достигать их необходимо создание сквозной аналитической службы, связывающей всю цепь принятия решений, от показателей на полке до решений о закупке СиМ. Подобным инструментом является аналитическая система SALES OPERATIONS, генерирующая и администрирующая информационные потоки как внутри, так и вне предприятия,

54 SALES OPERATIONS Основные инструменты системы Рыночные показатели ОСМ – отчет системы мерчендайзинга – достоверная и оперативная информация о ситуации на полке. Построена по принципу каскадирования Ценовой срез Покрытие территории, каналов сбыта (Coverage) Управление и администрирование Инфопотоки предприятия Бюджетирование – администрирование, эффективность, контроль использования ДС Управление бонусными программами Управление остатками ГП Первичные и Вторичные продажи Прогнозирование продаж Динамическое Управление Буфером: все склады цепи поставок Динамическое управление производством Клиент сервис Управление перемещением ГП Автоматизированное пополнение складов или рекомендованные заявки Управление дефицитом Управление документооборотом

55 SALES OPERATIONS Основные инструменты системы Отдел продаж Система показателей и мотивация Определение потребности в обучении Моделирование системы дистрибуции Документы отдела продаж Краткосрочное и стратегическое планирование Финансовые показатели Региональные калькуляторы – фин. Эффективность каждого региона (менеджера) ДДС Создание и управление Коммерческим бюджетом, мониторинг центров затрат Торговый маркетинг Оценка эффективности мероприятий Эффективное управление полочным пространством Эффективное управление торговым оборудованием, расчет необходимых инвестиций Управление проектом «Три П»