1 Схема определения бюджетных показателей цели и стратегии бизнеса контрольные показатели системы бюджетирования виды и форматы бюджета. - презентация

1 1 Схема определения бюджетных показателей цели и стратегии бизнеса контрольные показатели системы бюджетирования виды и форматы бюджета

2 Система сбалансированных показателей (ССП) The Balanced Scorecard (BSC)

3 3 Система сбалансированных показателей – содержание 1. КРИТЕРИИ ОЦЕНОК И УПРАВЛЕНИЕ В СОВРЕМЕННОМ МИРЕ 2. ДЛЯ ЧЕГО НЕОБХОДИМА СБАЛАНСИРОВАННАЯ СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ 1. ФИНАНСОВАЯ СОСТАВЛЯЮЩАЯ 2. КЛИЕНТСКАЯ СОСТАВЛЯЮЩАЯ 3. СОСТАВЛЯЮЩАЯ ВНУТРЕННИХ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ 4. ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ 3. ССП И СТРАТЕГИЯ КОМПАНИИ 4. ПЛАНЫ, РАСПРЕДЕЛЕНИЕ РЕСУРСОВ, ИНИЦИАТИВЫ И БЮДЖЕТЫ 5. ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ И СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ИНФОРМАЦИОННЫЙ ПРОЦЕСС 6. ВНЕДРЕНИЕ НОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА, ОСНОВАННОГО НА ССП

4 4 Система сбалансированных показателей – содержание 1. КРИТЕРИИ ОЦЕНОК И УПРАВЛЕНИЕ В СОВРЕМЕННОМ МИРЕ 2. ДЛЯ ЧЕГО НЕОБХОДИМА СБАЛАНСИРОВАННАЯ СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ 1. ФИНАНСОВАЯ СОСТАВЛЯЮЩАЯ 2. КЛИЕНТСКАЯ СОСТАВЛЯЮЩАЯ 3. СОСТАВЛЯЮЩАЯ ВНУТРЕННИХ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ 4. ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ 3. ССП И СТРАТЕГИЯ КОМПАНИИ 4. ПЛАНЫ, РАСПРЕДЕЛЕНИЕ РЕСУРСОВ, ИНИЦИАТИВЫ И БЮДЖЕТЫ 5. ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ И СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ИНФОРМАЦИОННЫЙ ПРОЦЕСС 6. ВНЕДРЕНИЕ НОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА, ОСНОВАННОГО НА ССП

5 5 Система сбалансированных показателей Стратегия (видение) Финансы: какое мнение о себе мы должны создать у акционеров ? Клиенты: какое мнение о себе мы должны создать у клиентов, чтобы реализовать собств. Стратегию? Обучение и рост: как мы должны поддерживать способность изменяться и совершенствоваться ? Внутренние бизнес-процессы: как нужно совершенствовать бизнес-процессы, чтобы удовлетворить акционеров и клиентов? Цели Показатели Задачи Инициативы Цели Показатели Задачи Инициативы Цели Показатели Задачи Инициативы

6 6 Вызовы 21 века: Управление нематериаль- ными активами : -отношения с клиентами -отношения с акционерами - отношения с поставщиками - внутренние процессы Успех

7 7 Система сбалансированных показателей – содержание 1. КРИТЕРИИ ОЦЕНОК И УПРАВЛЕНИЕ В СОВРЕМЕННОМ МИРЕ 2. ДЛЯ ЧЕГО НЕОБХОДИМА СБАЛАНСИРОВАННАЯ СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ 1. ФИНАНСОВАЯ СОСТАВЛЯЮЩАЯ 2. КЛИЕНТСКАЯ СОСТАВЛЯЮЩАЯ 3. СОСТАВЛЯЮЩАЯ ВНУТРЕННИХ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ 4. ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ 3. ССП И СТРАТЕГИЯ КОМПАНИИ 4. ПЛАНЫ, РАСПРЕДЕЛЕНИЕ РЕСУРСОВ, ИНИЦИАТИВЫ И БЮДЖЕТЫ 5. ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ И СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ИНФОРМАЦИОННЫЙ ПРОЦЕСС 6. ВНЕДРЕНИЕ НОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА, ОСНОВАННОГО НА ССП

8 8 Система сбалансированных показателей – содержание 1. КРИТЕРИИ ОЦЕНОК И УПРАВЛЕНИЕ В СОВРЕМЕННОМ МИРЕ 2. ДЛЯ ЧЕГО НЕОБХОДИМА СБАЛАНСИРОВАННАЯ СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ 1. ФИНАНСОВАЯ СОСТАВЛЯЮЩАЯ 2. КЛИЕНТСКАЯ СОСТАВЛЯЮЩАЯ 3. СОСТАВЛЯЮЩАЯ ВНУТРЕННИХ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ 4. ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ 3. ССП И СТРАТЕГИЯ КОМПАНИИ 4. ПЛАНЫ, РАСПРЕДЕЛЕНИЕ РЕСУРСОВ, ИНИЦИАТИВЫ И БЮДЖЕТЫ 5. ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ И СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ИНФОРМАЦИОННЫЙ ПРОЦЕСС 6. ВНЕДРЕНИЕ НОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА, ОСНОВАННОГО НА ССП

9 9 Система сбалансированных показателей – содержание 1. КРИТЕРИИ ОЦЕНОК И УПРАВЛЕНИЕ В СОВРЕМЕННОМ МИРЕ 2. ДЛЯ ЧЕГО НЕОБХОДИМА СБАЛАНСИРОВАННАЯ СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ 1. ФИНАНСОВАЯ СОСТАВЛЯЮЩАЯ 2. КЛИЕНТСКАЯ СОСТАВЛЯЮЩАЯ 3. СОСТАВЛЯЮЩАЯ ВНУТРЕННИХ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ 4. ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ 3. ССП И СТРАТЕГИЯ КОМПАНИИ 4. ПЛАНЫ, РАСПРЕДЕЛЕНИЕ РЕСУРСОВ, ИНИЦИАТИВЫ И БЮДЖЕТЫ 5. ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ И СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ИНФОРМАЦИОННЫЙ ПРОЦЕСС 6. ВНЕДРЕНИЕ НОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА, ОСНОВАННОГО НА ССП

10 10 Система сбалансированных показателей – содержание 1. КРИТЕРИИ ОЦЕНОК И УПРАВЛЕНИЕ В СОВРЕМЕННОМ МИРЕ 2. ДЛЯ ЧЕГО НЕОБХОДИМА СБАЛАНСИРОВАННАЯ СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ 1. ФИНАНСОВАЯ СОСТАВЛЯЮЩАЯ 2. КЛИЕНТСКАЯ СОСТАВЛЯЮЩАЯ 3. СОСТАВЛЯЮЩАЯ ВНУТРЕННИХ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ 4. ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ 3. ССП И СТРАТЕГИЯ КОМПАНИИ 4. ПЛАНЫ, РАСПРЕДЕЛЕНИЕ РЕСУРСОВ, ИНИЦИАТИВЫ И БЮДЖЕТЫ 5. ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ И СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ИНФОРМАЦИОННЫЙ ПРОЦЕСС 6. ВНЕДРЕНИЕ НОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА, ОСНОВАННОГО НА ССП

11 11 Система сбалансированных показателей – содержание 1. КРИТЕРИИ ОЦЕНОК И УПРАВЛЕНИЕ В СОВРЕМЕННОМ МИРЕ 2. ДЛЯ ЧЕГО НЕОБХОДИМА СБАЛАНСИРОВАННАЯ СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ 1. ФИНАНСОВАЯ СОСТАВЛЯЮЩАЯ 2. КЛИЕНТСКАЯ СОСТАВЛЯЮЩАЯ 3. СОСТАВЛЯЮЩАЯ ВНУТРЕННИХ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ 4. ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ 3. ССП И СТРАТЕГИЯ КОМПАНИИ 4. ПЛАНЫ, РАСПРЕДЕЛЕНИЕ РЕСУРСОВ, ИНИЦИАТИВЫ И БЮДЖЕТЫ 5. ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ И СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ИНФОРМАЦИОННЫЙ ПРОЦЕСС 6. ВНЕДРЕНИЕ НОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА, ОСНОВАННОГО НА ССП

12 Организация бюджетирования Бюджетирование как финансовое выражение стратегического намерения. Сущность, цели и задачи, достоинства и недостатки.

13 13 Бюджетный регламент Бюджетный регламент – установленный в организации порядок составления, представления, согласования, консолидации, оперативного контроля и оценки исполнения бюджетов различных видов и уровней.

14 Особенности организации планового процесса в зависимости от типа рынка в зависимости от условий рынка и структуры производственных фондов компании можно говорить о следующих схемах бюджетирования: первичное составление плана продаж – в случае рыночных механизмов хозяйственной деятельности и отсутствия ограничений по производственным ресурсам; первичное составление плана производства – в случае отсутствия ограничений по сбыту и жестких ограничений по мощностям производства; первичное планирование поставок материально- технических ресурсов для специфичных рынков, к примеру, монопольных по какому-нибудь из видов сырья

15 15 Порядок составления бюджета Сверху вниз – все бюджеты разрабатываются на высшем уровне управления, а затем структурные подразделения более низкого уровня получают различные задания. Пример: почта РФ, Гознак и пр. при стабильном макроокружении в период кризиса, снижения объема продаж Снизу вверх – структурные подразделения сами составляют свои бюджеты на основе целевых показателей в целом по компании. Затем эти данные передаются выше, консолидируются, корректируются и утверждаются. в период быстрого роста, когда нужна децентрализация

16 16 Финансовая структура учреждения Финансовая структура учреждения - набор бизнесов и(или) других сфер финансовой ответственности, выступающих в качестве объектов бюджетирования и управления. Выделяют следующие типы структурных подразделений: МВЗ – места возникновения затрат ЦФУ – центры финансового учета ЦФО – центры финансовой ответственности

17 17 Финансовая структура учреждения (МВЗ) Ответственность - за регулируемые (контролируемые) затраты Целевые показатели – нормы и лимиты регулируемых затрат Виды бюджетов – операционные, план капитальных затрат Консолидация - в сводные операционные бюджеты и мастер-бюджеты Система стимулирования – премирование за соблюдение лимитов затрат Пример: структурное подразделение, отвечающее за технологический передел (цех, участок)

18 18 Финансовая структура учреждения (ЦФУ) Ответственность - за доходы, регулируемые (контролируемые) затраты и часть нерегулируемых (общеорганизационных затрат) Целевые показатели – прибыль (убыток), объем продаж, нормы и лимиты критических затрат Виды бюджетов – БДиР, график движения денег (только контроль, но не распоряжение), план кап.затрат Консолидация - в сводные БДиР, мастер-бюджеты БДДС и расчетный баланс Система стимулирования – премирование + распределение плановой и дополнительной прибыли (в США – до 40%, в т.ч. 8-9% - на ФОТ, 31-32% - на развитие бизнеса) Пример – вспомогательный цех по производству тары

19 19 Финансовая структура учреждения (ЦФО) Ответственность - за все доходы и расходы, за движение денежных средств Целевые показатели – те же, что и для компании в целом Виды бюджетов – БДиР, БДДС, расчетный баланс Консолидация - в сводные БДиР, БДДС, расчетный баланс Система стимулирования – те же, что и для ЦФУ + инвестиционная привлекательность Пример: дивизиональная структура, внутренний хозрасчет

20 20 Порядок проведения анализа финансовой структуры 1. Составить перечень бизнесов. 2. Провести анализ правового статуса 3. Проверить степени обособленности 4. Определить тип организационной структуры 5. Распределить ответственности и определение показателей, определение для каждого подразделения регулируемых и нерегулируемых затрат (см. слайд Что необходимо для управления бюджетами).Что необходимо для управления бюджетами 6. Составление перечня ЦФО, ЦФУ и МВЗ и показателей за которые они отвечают

21 21 Бюджетирование на нулевой основе (ЗББ) Элементы ЗББ: Определение объектов бюджетирования (набор проектов и программ), назначение их руководителей и формулирование целей из реализации с точки зрения компании Разработка пакетов решений для каждого проекта по альтернативным вариантам реализации каждого проекта Установление критериев ранжирования проектов и решений Ранжирование пакетов решений по каждому проекту Разработка таблицы ранжирования и представление бюджетов всех проектов на утверждение Определение лимитов затрат исходя их общей инвестиционной возможности и выбор пакета решений

22 22 Что необходимо для управления бюджетами Определить субъекты бюджетного процесса Распределить между ними функции и должностные обязанности, сферы компетентности и ответственности Определить должностное лицо в компании, на кого будет возложена ответственность за окончательное утверждение всех цифр Установить порядок взаимодействия между различными службами и уровнями управления Закрепить в системе внутренних нормативных документов распределение функций обязанностей и полномочий В результате получаем ГРАФИК ДОКУМЕНТООБОРОТА

23 23 Автоматизация процесса Первая возможность заключается в использовании адаптированных офисных приложений Excel или Access. Это довольно типичный выбор, сделанный даже в некоторых крупных компаниях. Зарубежные системы планирования: Active Planner (Epicor Software) Active Planner Corporate Planner (Corporate Planning) Corporate Planner Comshare MPC (Comshare) Comshare MPC Hyperion (Hyperion) Hyperion Cognos Planning 7.1 (Cognos) Cognos Planning 7.1 Отечественные разработки: BPlan Инталев Контур Корпорация Бюджет PlanDesigner (Softprom) PlanDesigner МАСТЕР ФИНАНСОВ: Бюджет предприятия (КГ "Воронов и Максимов") МАСТЕР ФИНАНСОВ: Бюджет предприятия Project Expert 1C 8.0 и 8.1 Третий вариант подразумевает наличие в организации интегрированной системы класса ERP и эксплуатацию обеспечиваемых ею функций планирования.

24 24 Автоматизация процесса Excel, Calc, SuperCalc, Libre Office Беcплатно (условно) Зарубежные системы планирования: $40 – 200 тыс. Отечественные разработки: $ Cистемы класса ERP $1000 тыс. и выше

25 25 Литература О СНОВНАЯ : Х РУЦКИЙ В.Е., С ИЗОВА Т.В., Г АМАЮНОВ В.В. В НУТРИФИРМЕННОЕ БЮДЖЕТИРОВАНИЕ. – М.: Ф ИНАНСЫ И СТАТИСТИКА, Б УХАЛКОВ М.И. П ЛАНИРОВАНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИИ : УЧЕБНИК. – М. : ИНФРА-М, А.Г ЕРШУН, М.Г ОРСКИЙ Т ЕХНОЛОГИИ СБАЛАНСИРОВАННОГО УПРАВЛЕНИЯ. – М.: «О ЛИМП – Б ИЗНЕС », К АПЛАН Р., Н ОРТОН Д. О РГАНИЗАЦИЯ, ОРИЕНТИРОВАННАЯ НА СТРАТЕГИЮ. – М.: О ЛИМП -Б ИЗНЕС, 2010.

26 26 Литература Д ОПОЛНИТЕЛЬНАЯ : WWW. CFIN. RU К ОРПОРАТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ WWW. CFIN. RU WWW. FINMAN. RU Ф ИНАНСОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ, ЖУРНАЛ WWW. FINMAN. RU WWW. GAAP. RU Т ЕОРИЯ И ПРАКТИКА ФИНАНСОВОГО И УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА WWW. GAAP. RU WWW. CONSULTANT. RU СПС «К ОНСУЛЬТАНТ П ЛЮС » WWW. CONSULTANT. RU WWW. GARANT. RU СПС «Г АРАНТ WWW. GARANT. RU WWW. CONSULTANT. RU СПС «К ОНСУЛЬТАНТ П ЛЮС » WWW. CONSULTANT. RU

27 Спасибо за внимание !