Снижение расходов на ведение дела – Алиев Руслан Аллахвердиевич – Президент Страховой группы «КапиталЪ» II ежегодный форум «Будущее страхового рынка-2008» - презентация

1 Снижение расходов на ведение дела – Алиев Руслан Аллахвердиевич – Президент Страховой группы «КапиталЪ» II ежегодный форум «Будущее страхового рынка-2008» Москва, 11 Ноября 2008 вынужденная мера как шаг на пути к повышению эффективности деятельности компании

2 2 От необходимости экономии к оптимизации Финансовый кризис и временная стагнация страхового рынка для компаний – это не только необходимость сокращения издержек, но и (при грамотном управлении) новые возможности: - Переосмысление стратегических планов развития - Переход от экстенсивных методов развития к интенсивным - Развитие новых компетенций - Повышение эффективности и качества управления Для реализации этих возможностей изменения должны произойти на всех уровнях управления Компанией: Оперативная деятельность Стратегическое планирование Операционное и финан- совое планирование

3 3 Необходимые меры – Оперативная деятельность Усиление контроля расходов / платежей с точки зрения соответствия бюджету (не начальному, а актуализируемому с учетом внешних изменений) Централизация закупок, создание системы контроля закупок с точки зрения обеспечения оптимальности выбора поставщиков и параметров закупаемых товаров / услуг Оптимизация организационно-штатной и финансовой структур компании, четкое определение зон ответственности подразделений / руководителей Снижение расходов на персонал за счет сокращения штата (при условии обязательного выполнения всех обязательств, сохранения системы мотивации для работающего персонала и проведения политики «информационной открытости» в части раскрытия информации о планах и принимаемых руководством решениях) Разработка и увеличение значимости контроллинговых и оперативных отчетов о фактических показателях компании с точки зрения их влияния на управленческие решения Анализ бизнес-процессов, выявление и ликвидация дублирований функций в деятельности подразделений Анализ статей расходов подразделений, определение «защищенных статей и проектов», а также статей, по которым допустимо снижение РВД; разработка путей оптимизации индивидуально для каждой статьи

4 4 Необходимые меры – Операционное и финансовое планирование Усиление контроля необходимости расходов на этапе формирования бюджета и операционного плана на 2009 год, переход к «проектному / процессному» планированию Обеспечение жесткой связи системы мотивации с выполнением задач операционного плана (для подразделений обслуживания и поддержки – в первую очередь связанных с задачами оптимизации бизнес-процессов) Выделение приоритетных «проектов развития», направленных на оптимизацию страхового портфеля (для продающих подразделений) и оптимизацию бизнес- процессов (для подразделений обслуживания и поддержки) Анализ возможности максимальной централизации функций / бизнес-процессов, передачи дорогостоящих процессов на аутсорсинг Разработка и внедрение системы оперативного принятия решений о корректировке бюджетов и операционных планов, в рамках которой необходимая гибкость может достигаться за счет: - внедрения поквартального операционного планирования, при котором на годовом уровне задаются только цели верхнего уровня; - определения возможности ежеквартальных корректировок бюджетов в зависимости от фактических показателей

5 5 Необходимые меры – Стратегическое планирование Переход от экстенсивного развития к интенсивному развитию Отказ от высшего приоритета целей по «увеличению валовых показателей», «захвату доли рынка» или «региональной экспансии» Определение в качестве стратегических целей компании: - Повышение эффективности системы корпоративного управления - Внедрение системы менеджмента качества - Оптимизация бизнес-процессов и структуры компании - Формирование сбалансированного страхового портфеля

6 6 Оптимизация: не только РВД, но и основная деятельность Выявление продуктов и каналов продаж, приносящих наибольший доход - Пересмотр ценовой, маркетинговой и андеррайтинговой политик - Разработка новых страховых продуктов, модификация существующих - Максимальная гибкость в политике андеррайтинга, индивидуальный подход к клиентам Формирование более сбалансированного страхового портфеля Усиление контроля возникновения просроченной дебиторской задолженности - Изменение бизнес-процессов клиентского обслуживания / взаимодействия с клиентами - Качественное планирование денежных потоков, обеспечение соответствия входящих денежных потоков плановым - Своевременное расторжение договоров

7 7 КъС – Предлагаемые / внедряемые решения (1) «Проектное» финансовое и операционное планирование Использование новых принципов при бюджетировании на 2009 год, определяющих (1) формирование «сверху» базовых бюджетов с учетом показателей 2008 года и прогнозов динамики ВПП на 2009 год, (2) внесение каких-либо корректировок в базовые бюджеты только при условии формирования и защиты проектов. Определение «качественной» стратегической и операционной целей верхнего уровня В актуализированной Стратегии СГ «КапиталЪ» помимо количественных целей (ВПП и Финансовый результат) определена качественная цель – «Повышение эффективности системы корпоративного управления». Аналогичную цель, только привязанную к текущей макроэкономической ситуации, предполагается установить как операционную цель верхнего уровня для СГ и на 2009 год с дальнейшим ее проецированием на деятельность всех подразделений. Завершение приоритетных проектов, связанных с повышением эффективности системы корпоративного управления, в том числе: -Создание системы менеджмента качества -Повышение качества данных в ИС и создание системы отчетности Весна 2008: Начало внедрения в СГ «КапиталЪ» системы менеджмента качества (главная цель – не формальная сертификация, а построение полноценной системы, формирование «дерева целей», оптимизация бизнес- процессов и, как следствие, снижение издержек); проект начат в ЗАО «КапиталЪ Перестрахование». (2) Выделение отдельного проекта по повышению качества данных в ИС. Осень 2008: Соответствующие расходы (хоть и не связаны с сиюминутным результатом) не замораживаются. Напротив, проекты подлежат дальнейшему развитию. В частности: (1) В 2009 году планируется распространение проекта «Создание системы менеджмента качества» на ОАО «КапиталЪ Страхование». (2) На базе информационных систем компании планируется создание системы оперативной (ежемесячной, еженедельной) управленческой отчетности, позволяющей оперативно получать / анализировать показатели компании.

8 8 КъС – Предлагаемые / внедряемые решения (2) Отказ от экстенсивного регионального развития Начало 2008: При рассмотрении бизнес-планов требование достижения положительного финансового результата на второй год деятельности + прирост финансового результата не менее, чем на 10% в год Осень 2008: Отказ от ранее определенной цели достижения к 2010 году доли региональных продаж в ВПП компании на рыночном сегменте 35%, пересмотр бизнес-планов филиалов (требование безубыточности), отказ от цели унификации структур филиалов (индивидуальный подход к оптимизации бизнес-процессов с учетом специфики деятельности) Создание трехуровневой системы контроля эффективности расходов Лето 2008: Создание Единого центра закупок, ответственного за обеспечение целевого и эффективного расходования денежных средств компании, формирование экономически обоснованных затрат; разработка регламента закупок. Осень 2008: Оптимизация процессов, связанных с осуществлением платежей. Определение движения заказов / заявок на платежи: - Держатель Бюджета (подразделение, определенное исходя из своего функционала для каждой статьи бюджета) => контроль обоснованности заявок подразделений с функциональной точки зрения, то есть необходимости расхода для осуществления деятельности; подготовка документов - Единый центр закупок => контроль обоснованности выбора поставщика и экономической обоснованности условий взаимоотношений с ним - Финансовый департамент => бюджетный контроль, учитывающий прогнозы выполнения как соответствующих расходных, так и всех доходных статей + контроль денежных потоков / взаимодействия с финансовыми институтами