Управление проектами GAEP Апрель 2005. 2 Секция I Управление проектами и Управление на основе результата (RBM) - презентация

1 Управление проектами GAEP Апрель 2005

2 2 Секция I Управление проектами и Управление на основе результата (RBM)

3 3 Определение проекта Временная деятельность, включая ее начало и конец Создание некоторого уникального продукта, услуги или достижение определенного результата Выполняется с определенной целью Находится во взаимодействии с другими видами деятельности

4 4 Примеры проектов Разработка нового продукта или услуги Проведение эффективных изменений в структуре, штатном расписании или стиле работы организации Разработка новой программы обучения Проведение политической выборной компании Внедрение новых процедур или процессов в Вашей организации

5 5 С какой целью используется управление проектом? Для лучшего использования ресурсов Для осуществления большего контроля за результатами проекта В целях повышения шансов достижения успеха В целях упорядочения чрезвычайно сложной операционной среды Для получения быстрой и гибкой реакции на изменяющуюся внешнюю среду

6 6 Преимущества управления проектом Обеспечение подотчетности всех видов работы Сокращение до минимума необходимости непрерывного предоставления отчетности Идентификация ограничений (время, расходы, график) Определение методики анализа компромиссных вариантов Планирование мероприятий по достижению конкретных результатов Выявление проблем на ранней стадии с тем, чтобы иметь возможность предпринять действия по их устранению Улучшение возможностей дальнейшего планирования Определение ситуации, когда нельзя достичь поставленных целей

7 7 Показатели успешного управления проектами Проект завершен в срок, в соответствии с бюджетом и с требуемым качеством Спонсоры/бенефициары удовлетворены Минимальные изменения или взаимная договоренность о масштабе внесения изменений Отсутствие неблагоприятного влияния/перерыва в регулярном потоке работы организации Отсутствие изменений в корпоративной культуре Тройные ограничения Качеств о Сроки Затраты

8 8 Что такое управление проектами, ориентированное на результат ? Управление, ориентированное на результат, это подход к управлению на основе коллективной работы, при котором организация или проектная группа уделяет основное внимание достижению ожидаемого результата. Управление, ориентированное на результат, является частью расширенного «семейства» стратегий и подходов по управлению эффективностью, которые широко используются в управлении государственным сектором, а также в проектах международного развития.

9 9 Основные элементы управления, ориентированного на результат Определение реалистичных результатов на основе соответствующего анализа Применение индикаторов для измерения хода реализации проекта Определение и управление рисками Практический учет сделанных выводов Отчетность о достигнутых результатах

10 10 Основные инструменты управления, ориентированного на результат LFA ( логико-структурный подход ) Система обеспечения эффективности цепи результатов Система измерения/ мониторинга эффективности (PMF) 1 2 Структура классификации и график выполнения работ (WBS) 3 Смета затрат, ориентированная на результат 4

11 11 Секция II Цепь результатов

12 12 Что такое результат? Изменения, касающиеся людей Изменения, касающиеся групп Изменения, касающиеся организаций Изменения, касающиеся муниципальных/ региональных образований Изменения, касающиеся стран Результат - это описываемое или измеряемое изменение (-ния), возникающее из причинно- следственной связи. В числе этих изменений могут быть следующие:

13 13 Логика цепочки результатов Цепочка результатов связывает воедино результаты, итоги и влияние инвестиций Цепочка результатов опирается на теорию, которая связана с определениями и предположениями Цепочки результатов связаны с логическими структурами

14 14 Что такое хороший результат? Результаты должны быть (G-SMART) учитывающими гендерные аспекты конкретными поддающимися измерению достижимыми целесообразными соответствующими установленным срокам Результат НЕ является завершенным мероприятием, но… завершенные мероприятия должны приводить к результатам

15 15 Основные слова, определяющие результаты Улучшение Увеличение Укрепление Сокращение Наращивание ПОДСКАЗКА: любое изменение, поддающееся количественному или качественному описанию

16 16 Определения Затраты ( INPUTS ) Людские, организационные и физические ресурсы, предоставленные прямо или косвенно заинтересованными сторонами, участвующими в проекте

17 17 Определения (продолжение) Деятельность Координация, техническая помощь и обучение, организуемые и выполняемые персоналом проекта

18 18 Определения (продолжение) Краткосрочные результаты - или Продукты ( OUTPUTS ) Результат краткосрочных действий, который является логическим следствием работы над проектом

19 19 Определения (продолжение) Среднесрочные результаты - или Следствия ( OUTCOMES ) Результат среднесрочных действий, который является логическим следствием достижения комбинации Продуктов

20 20 Определения (продолжение) Долгосрочные результаты - или Воздействие ( IMPACT ) Результат долгосрочных действий, который является логическим следствием достижения некоторой комбинации Продуктов и Следствий

21 21 Построение цепи результатов Затраты/ Мероприятия (inputs) Outcomes Воздействие Продукты Следстви я

22 22 Шаги по построению цепочки результатов Установление связи Следствий с Воздействием: результат долгосрочных действий, который является логическим следствием достижения комбинации Продуктов и Следствий. Это находится как правило за границами проекта. (более долгосрочные; другие факторы влияния (внешние по отношению к проекту) могут оказывать негативное влияние на воздействие)

23 23 Цепочка результатов (продолжение) Установление того, каким образом Продукты работы способствуют получению Следствий: среднесрочное изменение, которое является логическим следствием достижения комбинации Продуктов в течение срока работы проекта. Для теории проекта очень важно, чем вызваны изменения (средний срок, определение изменений: увеличение, уменьшение, укрепление и т.д., а также отчетность на уровне Следствий)

24 24 Цепочка результатов (продолжение) Определение того, каким образом деятельность связана со Следствиями: быстродействующие, заметные, конкретные и ощутимые продукты, товары и услуги, которые являются следствием деятельности проекта. Продукты работы должны стать основным вкладом в итоговую логическую систему проекта (быстродействующие, краткосрочные и подающиеся обычному количественному определению), например, число приготовленных пирожных

25 25 Определение затрат: требуемые ресурсы, включая деньги, время или усилия для достижения результатов, например, если печь пирожное, необходимо иметь такие ингредиенты, как мука, яйца и молоко Связь между затратами и деятельностью: процедуры, используемые для перевода затрат в Продукты работы (что надо сделать с затратами), например, в случае приготовления пирожного необходимо сначала смешать ингредиенты, а затем испечь Цепочка результатов (продолжение)

26 26 Донорная структура Важно отметить, что любая международная донорная организация (или донорное агентство) использует различную терминологию в отношении своих цепочек результатов и логической структуры

27 27 Доноры и управление эффективностью Европейский Союз ZOPP/ Logframes Всемирный банк Азиатский банк развития USAIDCIDA Общие целиЦели Цели развития Цели Стратегическ ие, объективные, ближайшие результаты Долгосрочны е результаты развития (impact) Задача проекта Задача Задача развития проекта Задача Среднесрочн ые результаты развития (Outcomes) РезультатыПродукты Компоненты Среднесрочн. Результаты реализации проекта (Outcomes) Краткосрочн. результаты (продукты) развития (Outputs) Мероприятия

28 28 Секция III Логические модели

29 29 Показатели успешного управления проектами Проект завершен в срок, в соответствии с бюджетом и с требуемым качеством Спонсоры/бенефициары удовлетворены Минимальные изменения или взаимная договоренность о масштабе внесения изменений Отсутствие неблагоприятного влияния/перерыва в регулярном потоке работы организации Отсутствие изменений в корпоративной культуре Тройные ограничения Качество Сроки Затраты

30 30 Для чего используются логические модели Показывают цепочку результатов на трех определенных уровнях результатов Включают предположения и риски, требующие управления Резюмируют ресурсы, которые должны быть обеспечены, и операции, которые должны быть проведены Определяют способ оценки результатов Логические модели представляют собой рамки (обычно одна страница), которые:

31 31 Системный инструмент Логико- структурного подхода ( LFA ) Для чего выполняется проект Какую цель преследует проект Как проект собирается достичь своих целей/результатов Какие внешние факторы имеют особое значение для успеха проекта Как мы можем достичь успеха Где мы можем получить данные для оценки успеха

32 32 LFA проекта по результатам ОписаниеОжидаемые результаты Оценка предположения / риски Цель Воздействие Показатели эффективности предположения и риски (высокий, средний, низкий) Задача 1. результат 2. результат 3. результат 1aПоказатель эффективности 1bПоказатель эффективности 2Показатель эффективности 3aПоказатель эффективности 3bПоказатель эффективности предположения и риски (высокий, средний, низкий) Затраты/ ресурсы 1.1 продукт 1.2 продукт 1.3 продукт 2.1 продукт 2.2 продукт 2.3 продукт 3.1 продукт 3.2 продукт 1.1aПоказатель эффективности 1.1bПоказатель эффективности 2.1aПоказатель эффективности 2.2bПоказатель эффективности 2.3Показатель эффективности 3.1Показатель эффективности 3.2aПоказатель эффективности 3.2bПоказатель эффективности предположения и риски (высокий, средний, низкий)

33 33 Что такое WBS? Структура распределения работ (WBS) распределяет всю работу на конкретные «пакеты» или «виды деятельности», которые в результате приводят к одному или нескольким «продуктам» проекта. Трудности: Распределить работу на небольшое число отдельных «пакетов» Обеспечить достаточно углубленную работу над «продуктом» для достижения требуемых среднесрочных результатов (outcomes)

34 34 Почему важна WBS? Она строит «мостик» между вложенными ресурсами/затратами, действиями и полученными результатами Она позволяет понять, как та или иная деятельность «вписывается» в проект, не теряя при этом из виду конечный результат Она способствует постоянному обновлению рабочих планов и составлению отчетов на основе результатов

35 35 Таблицы по видам деятельности По одной на кажд. WBS второго уровня – напр., 550 Указывает мероприятия/ результаты в конце проекта и продвижение вперед в плановый период Указывает сроки/ график основных видов деятельности Распределяет ресурсы Кто участвует, сколько дней в каждом квартале Расходы на поездки Текущие расходы

36 36 WBS диаграмма, ориентированная на результат Воздействие Следствие #1Следствие #2 Совокуп-ть мероприят 110 Совокуп-ть мероприят 120 Совокуп-ть мероприят 130 Совокуп-ть мероприят 210 Совокуп-ть мероприят 220 Совокуп-ть мероприят 310 Совокуп-ть мероприят 320 Совокуп-ть мероприят 330 Совокуп-ть мероприят 410 Совокуп-ть мероприят 420 Совокуп-ть мероприят 430 Совокуп-ть мероприят 440 Совокуп-ть мероприят 510 Совокуп-ть мероприят 520 Совокуп-ть мероприят 530 Совокуп-ть мероприят 610 Совокуп-ть мероприят 620 Совокуп-ть мероприят 630 Продукт #1 WBS 100 Продукт #3 WBS 300 Продукт #4 WBS 400 Продукт #5 WBS 500 Продукт #6 WBS 600 Продукт #2 WBS 200

37 37 Секция IV Оценка эффективности и контроль

38 38 Что такое оценка эффективности на основе результатов ? Процесс, позволяющий определить, насколько проект сумел достичь результатов (за счет проведения постоянного мониторинга и оценки). Информация об оценке эффективности используется для подготовки регулярных отчетов о ходе работ. Информация может также быть использована внешними наблюдателями и экспертами, а также для внутренней оценки.

39 39 Оценка эффективности Показатели результатов используются для оценки эффективности проекта. Необходимо установить систему мониторинга для систематического сбора и анализа информации на протяжении всей деятельности проекта. Системы мониторинга часто приводятся в краткой форме в Модуле оценки эффективности или МОЭ

40 40 Модуль оценки эффективности Рамки оценкиПоказатели эффективнос ти Источник данных Методы сбора информации Частота Ответственнос ть Воздействие Следствие 1 Следствие 2 ПРОДУКТЫ 1.1 ПРОДУКТЫ 1.2 ПРОДУКТЫ 2.1 ПРОДУКТЫ 2.2

41 41 Что такое показатель результативности? Показатель, свидетельствующий о том, что результат был достигнут. Показатель, который определяет прогресс, указывая на изменения, происходящие в разные промежутки времени. Показатели могут быть как количественными, так и качественными. Вопрос – какое различие существует между результатом и показателем?

42 42 Типы показателей Количественные количество, статистика, частота, коэффициенты, колебания и т.д. Качественные изменения в подходах, поведении, навыках, представлениях, свойствах, уровне понимания и т.д.

43 43 Методика сбора данных Показатели, разработанные бенефициарами, могут определяться самими бенефициарами с помощью инструментов сбора данных (отчетов, встреч, интервью, самооценки и т.д.) В отношении технических показателей иногда необходимо обеспечить проведение анкетирования или исследования специальными экспертами

44 44 Роль и ответственность за сбор данных, позволяющих определить эффективность работы Кто будет собирать данные? Кто будет анализировать данные? Кто будет готовить отчеты? Как информация о эффективности работы будет предоставляться заинтересованным сторонам? Как информация об эффективности работы будет использоваться для принятия решений?

45 45 Секция V Анализ рисков

46 46 Что такое проектный риск? «Проектный риск представляет собой неопределенность или условие, которое, в случае возникновения, оказывает негативное влияние на задачи проекта.» Риск не возникает без причины, и если он возникает, то имеет последствия

47 47 Шаги по управлению рисками Планирование управления рисками: необходимо решить, как в проекте следует проводить работу по управлению планированием рисками Выявление рисков: необходимо выявить риски, которые могут отрицательно повлиять на работу проекта Анализ рисков Планирование действий по нейтрализации рисков: разработка вариантов и определение мероприятий, позволяющих снизить риск угрозы проекту Смягчение риска или контроль за риском: стратегии по управлению рисками: что нужно делать, если что-то произошло не так? Мониторинг и контроль за рисками

48 48 Категории проектных рисков ВероятностьВоздействие на проект ВысокийНизкийВысокийНизкий Внутренние риски Внешние риски

49 49 Управление рисками Исключение риска: изменение плана проекта для устранения риска Перенос риска: перевод риска на третью сторону, например страхование Смягчение риска: стратегия уменьшения риска Принятие риска: это означает, что команда проекта решила не менять план проекта, а заняться управлением риска. При этом подразумевается использование запасных резервов времени, денег и ресурсов для снижения определенных рисков.

50 50 Что такое предположения? Для достижения различного уровня результатов необходимы определенные внешние условия. При определении цепочки результатов следует указать и проанализировать лежащие в ее основе предположения (гипотезы) и быть готовыми отреагировать на изменение внешних условий оптимальным образом.

51 51 предположения и анализ риска При разработке «цепочки результатов» необходимо указать предположения (гипотезы), обсудить и согласовать уровень риска по каждому предположению (гипотезе). Следует указать стратегии управления риском на протяжении всего проекта: что вы будете делать, если что-то пойдет не так? Предположения и анализ риска опираются на анализ ситуации и должны регулярно обновляться за счет рабочих планов и отчетов

52 52 Установление гипотез и анализ риска Продукт Результа ты Влияние вводные/ действия Снижение управленческого контроля Средн. риск Выс. риск Гипотезы Низк. риск Гипотезы

53 53 Секция VI Подведение итогов и окончание семинара

54 54 Подведение итогов Вопросы и замечания? Предложения по применению/ дополнительному исследованию/ дальнейшему обсуждению? Где и как Вы можете применить данные идеи в Ваших нынешних и будущих проектах ?

55 55 Оценка Что было выполнено хорошо? Какие вопросы для изучения были наиболее важными? Что может быть изменено, улучшено или добавлено?