Управление стоимостью и организация проекта Рейнгольд Елена Директор департамента комплексного консалтинга ЗАО «КГ РОЭЛ Консалтинг» к.э.н. - презентация

1 Управление стоимостью и организация проекта Рейнгольд Елена Директор департамента комплексного консалтинга ЗАО «КГ РОЭЛ Консалтинг» к.э.н.

2 Цель доклада Дополнение и структурирование уже имеющихся знаний по управлению проектами Обзор области, пересекающейся с другими областями менеджмента Знакомство с реальными практиками бизнеса, возможность взять на вооружение что-то новое

3 Управление стоимостью

4 Управление стоимостью проекта включает процессы, обеспечивающие выполнение проекта в рамках утвержденного бюджета Стоимостная оценка – определение примерной стоимости ресурсов, необходимых для выполнения операций проекта Разработка бюджета расходов – суммирование оценок стоимости отдельных операций или пакетов работ и формирование базового плана по стоимости Управление стоимостью – воздействие на факторы, вызывающие отклонения по стоимости и управление изменениями бюджета проекта

5 Задачи управления стоимостью и ресурсами Составление бюджета проекта и сбор данных о затратах Оптимизация по критериям «сроки-стоимость» Управление проектом с учетом имеющихся ограничений Управление ресурсами с учетом их ограниченности Измерение эффективности работ, создание комплексной системы управления затратами Контроль содержания проекта и его изменений ФСА Оценка денежных потоков

6

7 Стоимостная оценка Оценка стоимости плановых операций включает оценку стоимости ресурсов, необходимых для выполнения каждой операции Стоимостная оценка должна содержать выявление и рассмотрение различных альтернатив Обычно оценка производится в финансовых показателях, можно применять для упрощения контроля также человеко-часы, человеко-дни

8 Методы и средства оценки стоимостей Оценка по аналогам – по аналогии с прошлыми, аналогичными проектами\ работами Определение ставок стоимости ресурсов – стоимость человеко-дня (часа), единицы материальных ресурсов и проч.(чаще при работе на аутсорсинге) Оценка «снизу-вверх» - оценка стоимости отдельных работ, пакетов работ, всех работ (самый трудоемкий метод WBS / Work Breakdown Structure - структуры декомпозиции работ проекта) Параметрическая оценка Анализ предложений исполнителей (коммерческие и ценовые предложения, тендеры) Анализ резервов (как правило на наиболее рискованные работы) Стоимость качества (измерение стоимости работ в зависимости от достижения определенного уровня качества – напр., затраты на доработку, контроль и проч.)

9 Параметрические оценки Использование некой базовой единицы работы в качестве коэффициента, с помощью которого можно было бы оценить проект в целом «Золотое правило» оценивания: метод основывается на данных, полученных от выполнения предыдущих проектов Пример 1. Велопробег Пример 2. Суммарный объем конструкторской работы при разработке нового самолета Общие выводы 1. Оценки будут более точными на нижнем уровне. Можно обеспечить более высокую точность, оценив пакеты работ, затем объединив их 2. Требуются детальные спецификации продукта (чертежи, инструкции пользователя).

10 Величина погрешности оценки На предварительной стадии, на уровне определения порядка величины – не более 50% На этапе приблизительной оценки – не более 20% На этапе контрольной оценки (после WBS) – не более 5% Управленческий резерв и нераспределенный бюджет

11 Метод освоенного объема в управлении стоимостью Метод освоенного объема – средство измерения и оценки проекта, инструмент для реализации обратной связи. Не только мониторинг и учет текущего состояния, но и инструмент прогнозирования и оперативного планирования («менеджмент с зажженными фарами»). Фундаментальный принцип: состояния и тенденции прошлого – хорошие предсказатели будущего. EVA – Earned Value Analysis EVM - Earned Value Management EVMS - Earned Value Management Systems EVPM - Earned Value Prodject Management EVPMS - Earned Value Prodject Management Systems

12 Задачи метода освоенного объема Задачи метода – обоснованно ответить: Проект отстает / опережает график? Какова вероятная продолжительность проекта? Проект в рамках бюджета? Планируемая стоимость проекта? Где возникли проблемы? Они критические? Что необходимо предпринять для решения?

13 Последовательность применения метода Разработка и утверждение плана Декомпозиция плана до управляемого уровня Матрица ответственности Бюджет проекта и каждой работы Выбор методов и средств оценки освоенного объема Регистрация первичных данных Измерение фактических объемов Установление показателей освоенного объема Прогнозирование показателей продолжительности и стоимости проекта Отчет. Корректировки.

14 Методы определения освоенных объемов Метод фиксированной формулы (50\50, 25\75, 0\100) Метод взвешенных вех (разбиение работы на части, завершаемые в требуемые сроки) Метод процента выполнения (часто субъективен) Метод пропорциональности работ (определение объема для зависимой работы на основе пропорционально значению освоенного объема связанной работы – например, контроль качества) Метод уровня усилий (разбиение всей работы на части, соответствующие каждому плановому периоду, определение для них соответствующих значений плановых объемов)

15

16 Разработка бюджета 1 Описание содержания проекта. Иерархическая структура работ Оценка стоимости операций. Вспомогательные данные для оценки стоимости операций Расписание проекта. Календарь ресурсов Контракт. План управления стоимостью 2 Суммирование стоимости, анализ резервов, Параметрическая оценка, согласование объемов финансирования 3 Базовый финансовый план. Требования к финансированию проекта План управления стоимостью. Запрошенные изменения

17 Факторы, учитываемые при разработке бюджета Тип бюджета – 1) выделяемый ответственному исполнителю, 2) подразделения организации (складывается из фондов, выделяемых для выполнения различных проектов, в которых участвует подразделение) Загруженность исполнителей Сценарии увеличения затрат на проект при изменении сроков Затраты на материалы (поступление раньше срока – затраты на учет и хранение, позже – инфляция и рост цен) Оплата услуг субподрядчиков (сверхурочные работы) Оплата труда исполнителей (сверхурочные работы, доработки, исправления)

18 Контроль бюджета – 1 раз в месяц\ квартал

19 Измерение эффективности Planned Value (PV) – плановый объем, плановая стоимость запланированных работ Earned Value (EV) – освоенный объем, плановая стоимость выполненных работ Actual Cost (AC) – фактическая стоимость выполненных работ Анализ достигнутого (освоенного) объема – технология стоимостного анализа, позволяющая проводить интегрированный анализ (календарного плана и бюджета по стоимости)

20 Показатели CV= EV-AC (отклонение по стоимости, план-факт по выполненным работам) SV=EV-PV (отклонение по срокам, выполненные – плановые работы) CPI=EV/AC (индекс выполнения бюджета, план/факт выполненных работ) CPIc=EVc/ACc (накопительный индекс выполнения бюджета) SPI=EV/PV (индекс выполнения календарного плана)

21 Прогнозирующие показатели

22 BAC – budget at completion – полный бюджет проекта ETC – estimate to complete - оценка стоимости оставшейся части проекта EAC – estimate at completion – прогнозная стоимость проекта

23 Анализ показателей

24 Расчет показателей (пример) январьфевральмартапрельмайиюньиюльавгуст Объем план Цена план PV (плановая стоимость) Объем факт Цена факт2,2 AC (фактическая стоимость) Объем факт Цена план EV (плановая стоимость выполненны х работ)

25

26 Показатели эффективности проектов Основные экономические показатели, по которым оценивается экономическая эффективность инвестиций: Чистый Дисконтированный Доход (Net Present Value), NPV Внутренняя Норма Доходности (Internal Rate of Return), IRR Срок окупаемости Показатели времени выполнения проекта Критический путь (время) Ресурсный критический путь (время, ресурсы) Приоритеты проектов Оценка бизнес проектов производится по перечисленным показателям, а предпочтение зависит от политики организации Осторожная организация прежде всего задумывается о скорейшей окупаемости инвестиций и минимизирует риски Организация, склонная к риску, прежде всего смотрит на IRR.

27 Характеристики систем контроля Планирование Публикация Измерение Сравнение Отчет Прогнозирование и корректировка Контроль, основанный на методе освоенного объема

28 Комплексный контроль сроков и стоимости Затраты на проект (плановая стоимость плановых работ, плановая стоимость выполненных работ, фактическая стоимость выполненных работ) График проекта – сроки получения результатов Система контроля сроков и стоимости Отклонения по затратам Отклонения от графика Методика освоенного объема Отчет о состоянии проекта

29 Системы контроля затрат 1 – система контроля, существующая в соответствии с требованиями финансового аудита. Использование данных на исторической основе, не имеет прогнозирующего элемента, запаздывает. 2 – система, создаваемая проектной командой в собственных целях. Цель – повышение скорости сбора данных при допустимой погрешности.

30 Организационная дилемма реализации проектов Проекты – это деятельность, имеющая временные рамки. По этой причине они вносят элемент нестабильности в организационную систему, созданную для реализации повторяемых действий. Должна существующая организация перестраиваться под требования проекта? Должна организация проекта включаться в существующую организационную структуру предприятия?

31 Институциональные (организационные) формы, применяемые при реализации проектов Линейная структура – проектные звенья размещаются на низших уровнях управления в рамках вертикальной линейной структуры (пример – по вертикали исследований проекты НИР, по вертикали сбыта – проекты рекламные, маркетинговые и проч.) Линейно-штабная – выделяется штабное звено для координации проекта (относительно краткосрочные проекты, техническая специфика небольшая) Матричная структура – объединение на уровне высшего руководства двух видов координации – проектного и «традиционного». Опасность конфликтов. Подходы к решению: 1) мнение одного руководителя директивно считается решающим 2) допускается возможность арбитража в лице высшего руководства «Чистая» проектная организация – полное исключение проектных задач из существующей структуры, создание самостоятельной (параллельной) структуры, ответственной за реализацию проекта Дочерняя проектная фирма (часто основа проектного финансирования) Реализация проектов внешними структурами

32

33 Сопоставление организационных форм при реализации проектов

34 Ошибки выполнения проекта Непроработанные цели и ТЗ проекта Слабое участие руководства Некорректно сформированная команда проекта Неудовлетворительная методика ведения проекта Недостаточное обучение сотрудников Плохое информирование сотрудников о ходе и результатах проекта Плохой оперативный контроль проекта

35 Эффективность работы руководителя проекта Коммуникации и совместная работа с документами

36 Функции руководителя проекта Руководитель проекта – «становой хребет» проектного управления Взаимодействие в управлении проектами Сбор предложений и согласование планов Сбор данных об исполнении работ Комплектование и рассылка проектных документов Сбор и обработка рецензий Обратная связь с Клиентами и Заказчиками Утверждение документов Создание информации и документов Электронный документооборот «Интеллектуальный документ»

37 Обучение и компетенции персонала Работают люди, а не технологии Особенно важно при реализации ИТ- проектов Измерение компетенций участников проекта Единая шкала определения уровня компетенций Измерение компетенций сотрудников, подразделений

38 Практика выполненных проектов Пример проектов РОЭЛ КОНСАЛТИНГ

39 Консалтинговые проекты Стратегические проекты Разработка стратегии Сбалансированная система показателей (ССП) Реинжиниринг бизнес-процессов Удвоение бизнеса Реструктуризация бизнеса (более 200 проектов) Оперативное управление Контроллинг бизнес-процессов (KPI) Учет и оптимизация затрат Бюджетирование Планирование производственных мощностей Контроллинг Целостная концепция управления для достижения стратегических целей Методология Стратегический и оперативный аспект Инструмент, несущая конструкция интегрированного управления Информационное обеспечение Планирование и контроль

40 Система согласованных производственных планов (пример)

41 Организация проектного управления (пример) Временная целевая группа по инновациям (ВЦГИ) - сбор всех идей и предложений, оценка, выбор коммерчески эффективных проектов. Расчеты, оценка эффективности проекта, его реалистичности, принятие решения о дальнейшей проработке проекта. Подготовка бизнес-проспекта и программы по созданию бизнес-плана с бюджетом по каждому проекту. Предложения по составу коллективов проектов и размерам вознаграждений, по пропорциям разделения прибыли проектов, другие предложения, необходимые для принятия решений Совета по развитию о формировании проекта. Совет по развитию принимает решения о формировании проекта: – Наименование Проекта; предмет деятельности Проекта (что выпускает, продает); – Размер и периодичность отчислений в различные фонды из прибыли Проекта; – Коллектив Проекта (должности проекта); – Программа, бюджет, сроки разработки Бизнес-план Проекта; – Поручения подразделениям и ВЦГ, участие которых необходимо при подготовке Бизнес- плана Проекта. Составление Бизнес-плана Проекта.Совет по развитию утверждает Бизнес-план Проекта. Реализация Проекта. План-факт анализ, корректирующие мероприятия. При наличии существенных отклонений - изменения Бизнес-плана. Совет по развитию утверждает ежемесячные отчеты об исполнении Бизнес-плана, его изменения или дает поручения о проведении дополнительных расчетов, иных работ.

42 Литература 1.Управление проектом. М.: ГУУ Томас М. Каппелс «Финансово-ориентированное управление проектами» М.:Олимп-Бизнес Управление проектами. Под ред. И.И.Мазура М: Высшая школа Кит Локир, Джеймс Гордон. «Управление проектами. Ступени высшего мастерства». Минск – Гревцов Паблишер Э.Вераух «Управление проектами: ускоренный курс по программе MBA». М.:И.Д. «Вильямс» М.Троцкий, Б.Груча, К.Огонек «Управление проектами» М. Финансы и статистика.-2006

43 Благодарю за внимание! РОЭЛ Консалтинг (495) доб Рейнгольд Елена Анатольевна