Методологія, основні етапи

ПРО ЩО ІДЕ МОВА МІСЦЕ СИСТЕМИ ПРЕМІЮВАННЯ У СТРУКТУРІ ЗАГАЛЬНОЇ ВИНАГОРОДИ ЗАГАЛЬНА ВИНАГО РОДА ПОСТІЙНА ЧАСТИНА Тариф/ Оклад Надбавки ТК «регулятрне преміювання» Стимулюючі доплати, єдиночасові премії, бонуси СОЦІАЛЬНІ І ЛЬГОТНІ ГАРАНТІЇ Соцпакет Соціальні програми МОРАЛЬНЕ СТИМУЛЮ ВАННЯ Статус, престиж, повага Тарифная система/ система окладів Система преміювання Система соц. льгот та гарантій Система морального стиумулювання ЗМІННА ЧАСТИНА

В ГАЛУЗІ КЕРУВАННЯ ПЕРСОНАЛОМ ЩО ГОВОРИТЬ ПРО НЕОБХІДНІСТЬ ЗМІНИ (АБО РОЗРОБКИ СИСТЕМИ З «0») СИСТЕМИ ПРЕМІЮВАННЯ? ЗНИЖЕННЯ ОБЬЄМУ ПРОДАЖІВ (ДЛЯ ПРОДАВЦІВ), ПРОДУКТИВНІСТЬ ПРАЦІ (ДЛЯ РОБОЧИХ) ПІДВИЩЕННЯ АБСЕНТИЗМУ ()ПРОГУЛІВ, ВІДСУТНОСТІ НА РОБОЧОМУ МІСЦІ) ЗБІЛЬШЕНННЯ ТЕКУЧОСТІ КАДРІВ В ГАЛУЗІ ДІЮЧОЇ СИСТЕМИ ПРЕМЮВАННЯ ВІДСУТНІСТЬ КОРРЕЛЯЦІЇ МІЖ РЕЗУЛЬТАТАМИ ПРАЦІ І РОЗМІРАМИ ПРАЦІ ВІДСУТНІСТЬ ОБЬЄКТИВНО ВИМІРЮЮЧИХ ПОКАЗНИКІВ ПРЕМІЮВАННЯ АБО ЗРОЗУМІЛИХ ПРИНЦИПІВ ДІЯЛЬНОСТІ 100% - Й ВИБІР ПРЕМІАЛЬНОГО ФОНДУ ПРОТЯГОМ ДОВГОГО ПЕРІОДУ ДІЯ ІСТОРИЧНО СКЛАДЕНИХ ПРАВИЛ ВИПЛАТИ ПРЕМІЙ БЕЗ ДИФФЕРЕНЦІАЦІЇ ЗА РІВНЯМИ КЕРУВАННЯ І СПЕЦИФІКА ДІЯЛЬНОСТІ (УСІМ ПО ПОРІВНУ) ВІДСУТНІСТЬ ФОРМАЛІЗОВАНИХ АЛГОРИТМІВ НАРАХУВАННЯ ПРЕМІЇ

ЩО ЗАЗВИЧАЙ ПОТРІБНО ЗМІНЮВАТИ/РОЗРОБЛЯТИ ОБЬЄКТ ЗМІНИ РОЗРОБКИ ЗНАЧЕННЯ ПРОПОРЦІЇ МІЖ ЗМІНАМИ В ПОСТІЙНІЙ ТА ЗМІННІЙ ЧАСТИНІ ЗАРОБІТНЬОЇ ПЛАТИ ВИБІР ПРАВИЛЬНОЇ ПРОПОРЦІЇ МІЖ ПОСТІЙНОЮ ТА ЗМІННОЮ ЧАСТИНАМИ ЗП ДОЗВОЛЯЄ СТВОРИТИ ЕФЕКТИВНІ КЕРУВАЛЬНІ РИЧАГИ, ЯКІ ДОЗВОЛЯЮТЬ АДЕКВАТНО ВПЛИВАТИ НА ПОВЕДІНКУ ПРАЦІВНИКА РОЗРОБКА ВИМІРЮВАЛЬНИХ ПОКАЗНИКІВ (АБО ЗРОЗУМІЛОЇ МЕТОДИКИ ОЦІНКИ РЕЗУЛЬТАТІВ ПРАЦІ) НАЯВНІСТЬ ВИМІРЮВАЛЬНИХ ПОКАЗНИКІВ ДОЗВОЛЯЄ ВИРІШИТИ БІЛЬШІСТЬ ПРОБЛЕМ. ДОЗВОЛЯЄ СУБЬЄКТИВНІСТЬ В ОЦІНКАХ КЕРІВНИКА НАЛАШТОВУЄ ПРАЦІВНИКА НА КОНЦЕНТРАЦІЮ ЗУСИЛЬ В ДОСЯГНЕННІ ВСТАНОВЛЕНИХ РЕЗУЛЬТАТІВ ПРИМІТКА: не завжди вдається розробити вимірювальні показники (особливо для адміністративного персоналу). Частково цю проблему може вирішити розробка бальної оцінки результатів праці (БОР на основі формалізованих критеріїв). Якщо керівник вміє користуватися даною методикою, то це дає добрий результат КІЛЬКІСТЬ ПОКАЗНИКІВ ПРЕМІЮВАННЯ ВІДОМО,ЩО ЯК НАДМІРНА КІЛЬКІСТЬ ПОКАЗНИКІВ ПРЕМІЮВАННЯ, ТАК І НЕДОСТАТНЯ КІЛЬКІСТЬ МОЖУТЬ ЗНИЗИТИ МОТИВАЦІЙНИЙ ЕФЕКТ БУДЬ-ЯКОЇ СИСТЕМИ. ВАЖЛИВО ВИЗНАЧИТИ ОПТИМАЛЬНУ КІЛЬКІСТЬ ПОКАЗНИКІВ, ЯКИХ З ОДНІЄЇ СТОРОНИ БУЛО Б ДОСТАТНЬО ДЛЯ ОЦІНКИ ЕФЕКТИВНОСТІ РОБОТИ СПІВРОБІТНИКА, А З ІНШОЇ – НЕ ПЕРЕВАНТАЖУВАЛИ Б СИСТЕМУ І НЕ СУМІЩУВАЛИ АКЦЕНТИ ШКАЛИ ПРЕМІЮВАННЯ ЯК ПРАВИЛО, БІЛЬШІСТЬ ПОКАЗНИКІВ ОЦІНЮЮТЬСЯ ЗА ПРИНЦИПОМ «ВИКОНАВ- НЕВИКОНАВ», ІНОДІ ЦЬОГО ДОСТАТНЬО, АЛЕ ІНОДІ ПОТРІБНІ БІЛЬШ РОЗШИРЕНІ ШКАЛИ.НАПРИКЛАД: ВИКОНАВ ПЛАН РОБОТИ НА 89% - ЦЕ ДОБРЕ ЧИ ПОГАНО? ЦІЛЬОВИЙ ПОКАЗНИК БУВ 100%. РОБІТНИК РОБИВ ЗУСИЛЛЯ. 89%- ВИКОНАННЯ ПЛАНУ НЕ ВІДБИЛОСЯ НЕГАТИВНО НА ЗАГАЛЬНІЙ РОБОТІ ПІДРОЗДІЛУ. ЩО ПРЕМІЮВАТИ НЕ ПОТРІБНО ПЕРІОДИЧНІСТЬ ПРЕМІЮВАННЯ ДЛЯ РІЗНОМАНІТНИХ КАТЕГОРІЙ ПЕРСОНАЛУ МАЄ СЕНС ВВЕДЕННЯ РІЗНИХ ПЕРІОДІВ ПРЕМІЮВАННЯ. ТАКОЖ, ПЕРІОД ПРЕМІЮВАННЯ МОЖЕ ЗАЛЕЖАТИ ВІД ТИПУ ВИРІШУВАЛЬНОЇ ЗАДАЧІ – ПРОЕКТ ЧИ ОПЕРАЦІЙНА ДІЯЛЬНІСТЬ

ПРЕМІЮВАННЯ ЗА РЕЗУЛЬТАМИ ПРАЦІ В останній час все більше число компаній переходять на преміювання, яке підтримує системи керування за метою (МВО) або Performance Management (РМ). В основі даного преміювання лежать ключові показники ефективності (КПЕ) Якщо в компанії розроблена система КПЕ, то в межах проекта по розробці системи преміювання необхідно вибрати найбільш адекватні показники (є ряд показників за якими проходить даний відбір) Якщо система КПЕ не розроблена, то потребується розробка показників преміювання, використовуючи один із методів: Двохкомпозиція цілей компанії компаніх (необхідно складення «Дерева цілей» з послідуючою композицією цілей до рівня підрозідлів Визначення набору послуг внутрішніми клієнтами нутренним клиентам (потребує відглаженого документооброту) Визначення контрольних показників бізнес-процесів (потребуе описання бізнес-процессів) ШАГ 1 Шаг Основной результат СП 1 СП 2 Продукт/услуги Ппродукт/послуги

ПОСЛІДОВНІСТЬ РОЗРОБКИ СИСТЕМИ ПРЕМІЮВАННЯ Визначення загального дизайну системи преміювання Аналіз діючої системи преміювання Розробка механізмів преміювання Розробка /вибір показників преміювання Визначення залежності розміру часу від ступеня виконання показниак ввизначення послідовності сборки оцінки показників Написання Положення про преміювання Напрямок здійснюючих СП. Концепція СП Загальні принципи стимульованих цілей різних категорій персоналу Математичний алгоритм Склад показників перміювання Шкали премміювання регламент Положение На даному кроці визначаються: Умови преміювання Механізми преміювання Разом з показниками визначаються методики їх розрахунку

ОСНОВНІ ЕТАПИ ПРОЕКТИ ТА ТРИВАЛІСТЬ РОБІТ АНАЛІЗ ДІЮЧОЇ СИСТЕМИ 1 1 РОЗРОБКА МОДЕЛІІ 2 2 РОЗРОБКА ПОКАЗНИКІВ ПРЕМІЮВАННЯ 3 3 ВПРОВАДЖЕННЯ 4 4 ХАРАКТЕРИСТИКА ЕТАПІВ Уточнення вимог перспективної Моделі преміювання Аналіз Положення про оплату праці Анализ посадових інструкцій Аналіз системи постановки задач Визначення відносного розміру премії в структурі доходу працівників Визначення методів оцінки ефективності роботи Визначення рівнів показників для преміювання Визначення групп показників для формування преміального фонду, преміювання і депреміювання працівників Формализация стратегических целей компании Декомпозиция целей до уровня подразделения Определение показателей, характеризующих выполнение целей Разработка методик расчета показателей Определение шкал (тип зависимости размера премии от степени выполнения показателей) Проведение пилотных расчетов Разработка Положения о премировании Разработка программы перехода на новую систему премирования Написание информационных писем Разработка информационной презентации Проведение информационных совещаний РЕЗУЛЬТАТИ Концепция системы премирования Модель премированияПеречень показателейПоложение о премировании Подготовленные материалы для запуска проекта

РЕЗУЛЬТАТИ ПРОЕКТУ РЕЗУЛЬТУЮЧІ ДОКУМЕНТИ: Положення о преміюванні робоіників департаменту Регламент сбору та оцінки показників преміювання Преміальна карта відділу А ТАКОЖЖ РЕКОМЕНДАЦІЇ ПО: Поліпшенню системи керування Оптимизації процесів Поліпшенню системи керування персоналом ОЧІКУВАННЯ ЕФЕКТИ: Підвищення эфективності роботы працівників департаменту Підвищення задоволеності працею в департаменті Зниження текучості персоналу в департаменті

МОТИВАЦІЯ СЕРЕДИНИ XX СТОЛІТТЯ Для середини ХХ століття була характерною мотивація збереження життя, безпеки (воєнні и післявоєнні роки): В рамках мотиваційної теорії «економичної людини» робітник мислив логічно, с використанням раціональних розрахунків (Taylor, 1947), розхуміючи необхідність компенсації за особливо важкі умови праці і вплив стомленості (Мауо, 1949). Основний мотивуючий фактор був таким: заробити максимум грошей (с додаванням періодів відпочинку).

Мотивация конца XX века Період з Другої половини до кінца ХХ століття характерізувався мотівацією досягнення : люди прагнули примножити матеріальний стан, зробити умови і максимально комфортними. У теоріях, пов'язаних із задоволенням потреб (наприклад, теоріях «людських відносин», Maslow, Herzberg, McClelland, McCregor ), акцент робився на мотивацію через : ставлення до працівника ; зміст праці ; можливості для задоволення потреби в досягненні, соціальної реалізації, розвитку, статусі. За теорією очікувань ( Vroom ) було важливо, щоб працівник вірив у можливість поліпшення і в те, що збільшення зусиль призведе до підвищення продуктивності праці. Це підвищення обов'язково має бути помічено й заохочено такою нагородою, яка працівникові подобається ( є для нього цінністю) І основний мотивуючий фактор: МОТИВАЦІЯ життєвих благ (СРСР роки )

МОТИВАЦІЯ КІНЦЯ XX СТОЛІТТЯ До кінця XX століття основні матеріальні потреби задоволені ( джинси, машина, путівка до Туреччини ). Потреба у підвищенні доходу - актуальна. Але так само людям потрібні перспективи - вони зморив на роботодавця прогнозуючи з ким з них вигідніше залишитися в майбутньому. Засновник системи П. Друкер, висловив ідею про необхідність доведення цілей і завдань організації до конкретних працівників у його книзі « The Practice of Management » (« Практика менеджменту» ) ще в 1954 році. І розвинув свою концепцію майже в партисипативну теорію. Прорив японських компаній свідчить про ефективність методів залучення персоналу в управління, постановку цілей і вдосконалення процесів.

Монетарная Бенефиты (льготы) Тарифная часть (оклад) Надбавки ПРЕМИИ СОВРЕМЕННЫЙ ВИД СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ СИСТЕМА СТИМУЛИРОВАНИЯ МатериальнаяНематериальная Немонетарная Нематериальные факторы

Монетарна Бенефіти (льготы) Тарифна частина (оклад) Доплати, компенсації Надбавки ПРЕМії СУЧАСНИЙ ВИД СИСТЕМИ СТИМУЛИРОВАННЯ СИСТЕМА СТИМУЛЮРОВАННЯ МатериальнаНематериальна Немонетарна Нематериальні фактори

Акцент на KPI: «премія за кінцевий результат» Премія виплачується за результати роботи, які чітко виражені у вигляді ПОКАЗНИКІВ (KPI) ЕТАПИ РОЗРОБКИ СИСТЕМИ преміювання за РЕЗУЛЬТАТ 1.Розробка цілей, завдань і показників до них. 2.Розподіл відповідальності за показники. 3.Визначення схеми нарахування премії та її розміру.

Чому сучасні системи заохочень неефективні? Більшість керівників надто вірять у рятівну силу винагород ( біхевіоризм ). Винагороди не сприяють формуванню стійкої прихильності справі, дозволяючи досягти тільки тимчасового підпорядкування. Заохочення карають. Це дві сторони однієї медалі : заохочення, як і підкуп, володіє каральним ефектом, оскільки є способом маніпулювати людьми. Знайдіть відмінності : «Зроби це і отримаєш небудь » - « Зроби це, інакше побачиш, що з тобою буде». Заохочення руйнують взаємини, знищують співпрацю. Винагороди не надихають на ризик, інновації

Сомнение Херцберга… В ефективності грошей як засобу мотивації... полягає в тому, що підвищення зарплати не призводить автоматично до підвищення ефективності і продуктивності праці, хоча недолік грошей або затримка виплати зарплати однозначно призводить до зростання невдоволення, напруженості і зниження продуктивності праці. Гроші - гігієнічний фактор

Мотивація XXI века Зараз початок XXI століття, і очевидною стає мотивація... проведення часу, пошуку себе, самореалізації. Сучасні співробітники мають життєві блага першої необхідності, не прагнуть особливо «переробляти» або «вислужуватися». Вони цінують: вільний час (готовність менше працювати); можливість займатися власною справою, робота на себе; інтерес, осмисленість роботи; Середа, спілкування, «фішки» в офісі; задоволення від роботи; а якщо гроші, то відразу великі...

Практичний підхід до побудови системи матеріального стимулювання персоналу на промисловому підприємстві

Специфіка організації трудової діяльності Робота в багатозмінному режимі Робота у шкідливих і (або) небезпечних умовах праці Робота вахтовим методом Сезонні роботи Бригадна організація праці

Річний баланс робочого часу Підсумковий олік робочого часу для окремих категорій працівників Розробка індивідуальних графіків змінності Організація обліку робочого часу у вихідні, святкові дні та нічний час Організація обліку ненормованого робочого часу та поділ робочого дня на частини

Порядок та умови застосування компенсаційних і стимулюючих виплат Визначення складу доплат та надбавок Компенсаційні виплати Стимулюючі Доплати та надбавки доплата за суміщення професій доплата за виконання обов'язків тимчасово відсутнього доплата за класність доплата за ненормований робочий день доплата за керівництво бригадою доплата за вислугу років надбавка за допуск до держ. таємниці і т.д. доплата за роботу у шкідливих і (або) небезпечних умовах праці доплата за роботу в нічний і вечірній час доплата за роботу у вихідні та святкові дні надбавка за вахтовий метод роботи надбавка за рухомий характер роботи доплата за поділ робочого дня на частини Встановлення розміру доплат і надбавок у Положенні з оплати праці персоналу

Оплата праці при роботі в шкідливих і (або) небезпечних умовах праці Атестація робочих місць за умовами праці (проводиться 1 раз на п'ять років відповідно до положення «Про порядок проведення атестації за умовами праці Визначення списку професій і посад із шкідливими і ( або) небезпечними умовами праці Встановлення доплат за роботу в шкідливих і (або ) небезпечних умовах праці або підвищення тарифних ставок ( окладів) ( На підставі ст.147 ТК РФ Внесення змін і доповнень до Колективний договір Встановлення балів за ступенем шкідливості факторів виробничого середовища і важкості робіт Встановлення класу шкідливості за загальною кількістю балів Встановлення пільг та компенсацій за роботу в шкідливих і (або ) небезпечних умовах праці ( Додаткова оплачувана відпустку, скорочений робочий день і т.д. )

ПОБУДОВА СИСТЕМИ ПРЕМІЮВАННЯ Мета - підвищення матеріальної зацікавленості співробітників у досягненні показників ефективності діяльності підприємства ВИМОГИ ПРИ ПОБУДУВАННІ СИСТЕМИ ПРЕМІЮВАННЯ Показники преміювання мають відповідати завданням виробництва в підрозділі Показники преміювання мають реально залежати від трудових зусиль колективу чи працівника Встановлені завдання і умови преміювання не повинні суперечити один одному, щоб поліпшення одних показників (умов) не спричинило за собою погіршення інших Необхідно оцінити напруженість показника, яка дозволить диференціювати розміри премій при різній напруженості роботи

100% премміювання Зняття відсотку премії Періодичність преміювання та умови виплати премії відображаються в Положенні про преміювання персоналу Управлінська звітність КПЕ підприємства КПЕ підрозділів КПЕ категорій персоналу КПЕ окремих працівників Повне досягнення показників Часткове досягнення показників Визначення показників і умов преміювання для підрозділів підприємства

Відповідність встановлених показників преміювання завданням підприємства або його підрозділів Правильність вибору вихідної бази заохочення, визначальною норму виконання показників преміювання Заданість впливу на матеріальну зацікавленість працівників у потрібному напрямку Обгрунтованість встановлення розмірів заохочення Правильність вибору кола премійованих працівників Умови впровадження ефективної системи преміювання

Окремі аспекти побудови системи оплати праці та матеріального стимулювання

Особливості побудови системи оплати праці та матеріального стимулювання в промисловому холдингу Розробка і впровадження єдиної системи організації оплати праці та матеріального стимулювання на всіх підприємствах холдингу Розробка єдиної форми тарифної та окладної сіток для всіх підприємств холдингу Побудова єдиної математичної моделі для розрахунку тарифних ставок (посадових окладів) та фонду оплати праці для всіх підприємств холдингу Можливість регулювання рівня оплати праці в єдиній системі оплати для підприємств, що знаходяться в різних регіонах

Бригадна форма організації та оплати праці Цілі і завдання впровадження бригадної форми організації праці організація роботи у бригаді організація оплати праці в бригаді Оцінка трудової діяльності у бригаді Види і обсяг виконуваних робіт Чисельно - кваліфікаційний склад бригади Формування тарифної частини ФЗП на бригаду Порядок розподілу тарифної частини між членами бригади Показники, що підвищують і знижуючі розмір КТУ розподіл заробітку з урахуванням КТУ

Структура нормативних актів по системі оплати праці Положення про оплату персоналу загальні положення Порядок та строки виплати заробітньої плати Порядок встановлення тарифних ставок и посадових окладів Порядок встановлення тарифних ставок працівниками Порядок встановлення посадових окладів РСС Компенсаційнівиплати, повьязані з режимом роботы і умовами праці Особливості оплати окремих категорій працівників Работників, які працюють за договором громадсько-правового характеру Робітників, які працюють на сезонних роботах робітників, які працюють за сумісництвом (позаштатників) ТК РФ Галузеве тарифна угода Колективний договір Положення з оплати праці персоналу Положення про преміювання персоналу Положення про пільги і компенсації персоналу

Впровадження нової системи оплати праці

Етапи та заходи програми щодо зміни умов оплати праці Проведення переговорів з трудовим колективом і профспілками Повідомлення працівників про зміну умов оплати праці Роз'яснювальна робота щодо змін умов оплати праці передбачає розробку програми внутрішнього PR підприємства проведення зустрічей керівництва підприємства з трудовими колективами працівників по підрозділах публікації інформації про зміну системи оплати праці на внутрішньому сайті підприємства, а також у періодичних друкованих виданнях підприємства інструктаж керівників підрозділів (лінійний і середній менеджмент) про зміни в системі оплати праці підготовка роз'яснювальних пам'яток за новими умовами оплати праці та матеріального стимулювання правове забезпечення Коригування локальних нормативних актів Переукладання індивідуальних трудових договорів працівників Розробка графіків впровадження та супровід впровадження необхідними організаційно - розпорядчими документами Налаштування програмного забезпечення розрахунку заробітної плати

План робіт з розробки та впровадження нової системи оплати праці Оцінка існуючої системи оплати праці Розробка тарифних і окладних сіток для оплати праці працівників Визначення складу та розмірів доплат і надбавок, застосовуються на підприємстві Розробка ключових показників ефективності для преміювання працівників Розробка положення з оплати праці персоналу Формування методики розрахунку фонду оплати праці Впровадження нової системи оплати прац