Построение международной финансовой группы. Опыт ВТБ Екатерина Петелина, Старший вице-президент – начальник управления корпоративного развития и стратегии ОАО Банк ВТБ Конференция «Мировой кризис: банковские системы СНГ – новые правила игры» сентября 2008 г. г.Алматы, Казахстан

1 ГРУППА ВТБ СТАЛА КРУПНЫМ МЕЖДУНАРОДНЫМ БАНКОВСКО- ФИНАНСОВЫМ ХОЛДИНГОМ И ПРОДОЛЖАЕТ РАСШИРЯТЬСЯ Более 20 финансовых организаций Обслуживание клиентов в 20 странах в 3 частях света Активы 109 млрд. долл. Капитал 16,5 млрд. долл. Прибыль за 1 Н 2008 г. 679 млн. долл. 2-е место в России по основным показателям. Доли рынка в России (на ): – кредиты/депозиты ЮЛ - 11% / 11% – кредиты/депозиты ФЛ - 7,5% / 4,7% Более 600 точек продаж в России Группа ВТБ сегодня Достижение лидирующих позиций в различных сегментах финансовых услуг в России (корпоративный, розничный, инвестиционный бизнес, страхование, лизинг, факторинг…) Международная экспансия на развивающиеся рынки: – СНГ (корпоративный и розничный бизнес) – Азия и Африка (корпоративный бизнес) – Европа (корпоративный и инвестиционный бизнес) Достижение высоких показателей эффективности: ROE 15-20%, CIR 50% Стратегия развития

2 ПРИ ПОСТРОЕНИИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ГРУППОЙ ВТБ ПРИХОДИТСЯ СТАЛКИВАТЬСЯ С РЯДОМ СЛОЖНОСТЕЙ Правовые аспекты Различные юрисдикции присутствия Ограничения, связанные с банковской тайной Отсутствие в РФ специального законодательства, регламентирующего деятельность холдингов Ограничения по координации головной компанией деятельности дочерних компаний; запрет кредитным организациям на осуществление функцииииииииииииииииииий управляющей компании Закон о конкуренции Объединение в Группе различных компаний Отраслевая специфика / сегменты бизнеса Уровень развития бизнеса в компаниях, входящих в Группу Объемы бизнеса компаний и их значимость для бизнеса Группы Разные языки, национальная культура, подходы к ведению бизнеса Сложности взаимодействия Конфликт между приоритетами отдельных компаний и Группы в целом Необходимость координации при принятии управленческих решений Сложность технологической интеграции

3 Задачи Цели Наличие, выполнение и контроль за выполнением консолидированной стратегии развития; установление целевых показателей деятельности и контроль за их достижением Распределение полномочий и ответственности на различных уровнях управления в Группе Установление систем лимитов Создание механизмов принятия, исполнения и контроля за исполнением наиболее важных решений Формирование единых стандартов, принципов и подходов Обеспечение использования всех имеющихся в Группе каналов продаж всеми ее участниками Управление ключевым персоналом Налаживание информационного обмена Создание единой системы внутреннего контроля Эффективная реализация проектов, требующих участия нескольких компаний Группы Решение практических вопросов текущей деятельности, в т.ч. оптимальное распределение риска, проведение совместных сделок и проектов, налоговое планирование Рост объемов бизнеса и прибыли Группы за счет комплексного использования продуктового ряда, клиентской базы и каналов продаж всех компаний Группы Оптимизация управления капиталом, ликвидностью и рисками на уровне Группы Распространение лучших знаний и практик Повышение эффективности контроля за деятельностью Дочерних компаний Сокращение издержек за счет совместного использования ресурсов Обеспечение прозрачности деятельности для инвесторов и акционеров УПРАВЛЕНИЕ ГРУППОЙ НАПРАВЛЕНО НА ДОСТИЖЕНИЕ СИНЕРГИИ И МАКСИМАЛЬНОЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ ЕЕ УЧАСТНИКОВ

4 Операционное управление Детальные планы и прямой контроль Общие знания и процессы Общие системы Стратегическое видение и контроль за рисками Независимые банки Финансовый контроль Степень контроля Степень интеграции Операционное управление Детальные планы и прямой контроль Общие знания Стратегическое видение и контроль за рисками Независимые банки Финансовый контроль Степень контроля Степень интеграции Интегратор- Экспорт процессов Глобальный Банк – Экспорт платформ Стратеги- ческий холдинг – Экспорт концепции Финансо- вый холдинг сегодня СУЩЕСТВУЕТ ЧЕТЫРЕ МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ХОЛДИНГАМИ, ПРЕДПОЛАГАЮЩИЕ РАЗЛИЧНУЮ СТЕПЕНЬ КООРДИНАЦИИ И КОНТРОЛЯ

5 Головная организация Дочерние компании Самостоятельность в Осуществлении текущей деятельности Построении бизнес- процессов и систем Создании продуктового ряда Установлении тарифов Ведении клиентской и операционной работы Развитии сети каналов продаж Развитии технологий Организации систем полномочий органов управления и работников Постановку целей и последовательное управление финансовой эффективностью Дочерних компаний Координацию процессов планирования и контроля Наличие системы контроля рисков на уровне Группы; координация процессов, связанных с управлением рисками Фокус координации и взаимодействия на распространение лучших практик Развитие инициатив по обмену опытом/ знаниями с целью выработки единых стандартов Наличие четкой системы ограничений по ключевым направлениям Наличие единого бренда, единой информационной политики, политики маркетинговых коммуникаций СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ХОЛДИНГ ПРЕДУСМАТРИВАЕТ… Общее стратегическое видение и передача концепций/ лучших практик при ограниченном уровне интеграции и централизации процессов

6 В ГРУППЕ ВТБ ИСПОЛЬЗУЕТСЯ ДВА МЕХАНИЗМА УПРАВЛЕНИЯ ДОЧЕРНИМИ КОМПАНИЯМИ На уровне Дочерних компаний: Общее собрание акционеров Наблюдательный Совет Комитеты при Совете Ревизионные Комиссии Управление по основным направлениям деятельности. Дополнительный механизм управления для максимальной реализации синергии На уровне Группы: Управляющий комитет Группы ВТБ (УКГ ВТБ) Координационные комиссии при УКГ ВТБ На уровне Дочерних компаний: Единоличные и коллегиальные исполнительные органы Кто осуществляет ОрганыОписание На уровне Головного банка: Подразделения - кураторы На уровне Дочерних компаний: Представители Банка, уполномоченные на участие в Общем Собрании Акционеров или избранные в Наблюдательные Советы Дочерних компаний На уровне Головного Банка: Подразделения - функциииииииииииииииииииональные координаторы На уровне Дочерних компаний: Функциональные подразделения Законодательно предусмотренный механизм административного руководства, который осуществляется через реализацию прав и интересов Головного банка, как основного акционера в Дочерних компаниях Корпоративное управление Функциональная координация

7 Подготовка решений (посредством механизма функциииииииииииииииииииональной координации) Представители Банка в ОСА и НС Дочерняя компания 1 ОСА/НС Дочерняя компания 3 ОСА/НС Дочерняя компания 2 ОСА/НС Принятие решений (с помощью механизма корпоративного управления) Описание схемы: Управление ведется через представителей банка в органах дочерних компаний Вопросы разделены на наиболее важные, по которым позиция Банка формализуется в виде директив, и недирективные вопросы, мнение по которым члены НС формируют самостоятельно. 1. Подготовка решений. -ПК с учетом полученных от ФК предложений формирует позицию Банка по принимаемым решениям -По директивным вопросам: Президент-Председатель Правления утверждает соответствующую директиву. -По не директивным вопросам представителю выдается письменное мнение Банка. 2. Принятие решений. Представитель Банка голосует на основании полученной им директивы Банка или по собственному усмотрению. Президент- Председатель Правления Подразделение – куратор (ПК) Функциона- льные координаторы ПОДГОТОВЛЕННЫЕ ГОЛОВНЫМ БАНКОМ РЕШЕНИЯ ПРИОБРЕТАЮТ ЮРИДИЧЕСКУЮ СИЛУ ТОЛЬКО ПОСЛЕ ИХ УТВЕРЖДЕНИЯ ОСА И СОВЕТАМИ ДИРЕКТОРОВ ДОЧЕРНИХ КОМПАНИЙ ОАО Банк ВТБ Функциона- льные координаторы

8 ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ КООРДИНАЦИЯ - ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЙ МЕХАНИЗМ ДЛЯ МАКСИМАЛЬНОЙ РЕАЛИЗАЦИИ СИНЕРГИИ Управляющий комитет – коллегиальный орган Группы, рассматривающий вопросы стратегии и управления Группой; Комиссии – совещательные органы, подготавливающие для рассмотрения на УКГ решения по вопросам управления и взаимодействия в Группе (стандарты, принципы, лимиты) в рамках конкретного функцииииииииииииииииииионального направления; Функциональный координатор – подразделение Головного банка, отвечающее за развитие и координацию функцииииииииииииииииииионального направления в рамках Группы ВТБ; Подразделение-куратор – подразделение Головного банка, отвечающее за корпоративные действия в отношении дочерних компаний (ОСА и НС), общий контроль их деятельности и взаимодействие с функциииииииииииииииииииональными координаторами; Функциональные подразделения – подразделения дочерних компаний, отвечающие за развитие функцииииииииииииииииииионального направления в своей компании (направлении бизнеса/стране присутствия). Бизнес направление Направление поддержки Направление контроля ОАО Банк ВТБ Ответственность функцииииииииииииииииии. координаторов Ответственность кураторов Дочерняя компания 2 Дочерняя компания 3 Группа ВТБ Ответственность кураторов Управляющий комитет Группы ВТБ Комиссия Ответственность функцииииииииииииииииии. координаторов Ответственность функцииииииииииииииииии. координаторов Ответственность функцииииииииииииииииии. подразделений Ответственность функцииииииииииииииииии. подразделений Ответственность функцииииииииииииииииии. подразделений Ответственность функцииииииииииииииииии. подразделений Ответственность функцииииииииииииииииии. подразделений Ответственность функцииииииииииииииииии. подразделений

9 Формирование модели управления Группой Распределение полномочий и зон ответственности между органами управления Группы, Головным банком и дочерними компаниями Разработка Правил управления Группой ВТБ Унификация организационных структур дочерних организаций (обеспечение «зеркальной» структуры) Формирование Субхолдинга по управлению европейскими банками Создание Инвестиционного банка на базе российских подразделений инвестиционного бизнеса и ВТБ-Европа (Англия) Регламентация порядка представления интересов головного банка в органах управления дочерних организаций (директивное управление) Утверждение системы КПЭ для Группы, Банка и дочерних компаний Формирование стандартов, установление систем лимитов и распределение зон ответственности по ключевым функциииииииииииииииииииональным направлениям Внедрение системы мотивации, отражающей матричную структуру управления Группой Создание консолидированной системы управления рисками и ликвидностью Внедрение более гибкого подхода по координации работы в зависимости от направления деятельности/этапа развития/объема бизнеса дочерней компании Внедрение CRM и системы управленческого учета в Группе Разработка типовых документов по корпоративному управлению (Устав, положения об ОСА, НС, комитетах, Правлении, основных подразделениях) Унификация политик и процедур внутри Группы, включая клиентскую работу, формирование продуктового предложения, системы лимитов, отчетности, соблюдения нормативов, мониторинга и контроля Оптимизация системы отчетности и документооборота в рамках Группы Унификация системы корпоративного управления Повышение уровня управляемости Группой Формирование модели управления Группой ВТБ 2009 г – 2008 гг. Дальнейшая оптимизация взаимодействия участников Группы Унификация и стандартизация деятельности участников Группы Оптимизация структуры Группы ВТБ ПРЕДПРИНИМАЕТ ДЕЙСТВИЯ ПО ДАЛЬНЕЙШЕМУ РАЗВИТИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ГРУППОЙ