2 Какие управленческие проблемы решают схемы 2 авторитарные формы управления; проектирование и автоматизация производств; планирование в условиях неопределенности; - презентация

1

2 2 Какие управленческие проблемы решают схемы 2 авторитарные формы управления; проектирование и автоматизация производств; планирование в условиях неопределенности; демократизация управления; тиражирование производств; использование проектного управления в бизнесе количественный рост организаций; появление американского феномена «лидерства»; развитие корпоративных структур; проектирование информационных систем управления ресурсами предприятия (ERP) переход от линейных организационных форм к сетевым; рост фактора неопределенности; учет интересов различных сторон в целеполагании и планировании деятельности организации 1950-е 1960-е эпоха «больших проектов» е эпоха корпораций е эпоха сетей 2010-е

3 Кейс: работа с «неопределенным будущим» Цель доклада Рассказать о проблеме выстраивания контура стратегического планирования в средней российской производственной компании Почему это может быть вам интересно Данная проблема характерна не только для организаций среднего размера, но и для современных российских корпораций, и для органов госуправления (это – гипотеза) Если способ будет найден, возможно масштабирование на более сложные организованности 3

4 4 Проблема, которую я получила «по наследству»: корпоративные цели есть, но они неизвестны или непонятны среднему звену и рядовым сотрудникам. Цели высшего руководства – не их цели Приближение к эффективной организации Среднее значение Низкий разбросВысокий разброс 5 Единство видения Лидерство 2.Конкурентная стратегия 3.Мотивация 4.Структура подчинения 5.Ключевые компетенции 6.Связи высшего звена с более низшим уровнем Вывод проекта «Создание высокоэффективной организации». Июль

5 5 Выводы консультационного проекта в 2003 году Симптомы низкоэффективной организационной структуры: пункты, относящиеся к целеполаганию Отсутствие общепринятых стратегических целей, понятных и доступных на всех уровнях структуры Отсутствие системы управления по целям, которая подменяется системой «управления по понятиям». Это демотивирует структурные единицы и персонал Нарушение гармонии и иерархии целей. Цели подразделений противоречат целям компании. В результате – междивизиональные и межуровневые конфликты Из заключения по диагностике разрывов У лидеров в организации нет амбициозных, сложно достижимых целей. Цели, поставленные лидерами, носят более прагматичный характер, нацеленный на поддержание роста бизнеса и его стабильность. В организации отсутствует среда «требовательности», «ответственности» и «наказания» за низкие показатели эффективности. Такие показатели также отсутствуют. Среда является престижной в виду «лидерства» и «имиджа» компании, но не всегда «приятное» и мотивирующее место работы. Энтузиазм лидеров и лояльно-дружеское отношение являются основными движущими силами в организации (курсив мой – Л.Г.).

6 6 Дерево целей 6 Типовая форма карты стратегии Схема из книги: Елиферов В.Г., Репин В.В. Бизнес-процессы: Регламентация и управление: Учебник. М., С. 256 Целеполагание – «головная боль» современного управленца. Он должен: учесть разные факторы, удовлетворить заинтересованные стороны увязать между собой разные аспекты деятельности организации (финансовые, маркетинговые и др.) и при этом избежать противоречий и неясностей. Эту схему я выбрала для формулирования корпоративных целей. В компании есть проблема – отсутствие «будущего». Следствие – невозможность обсуждения целей, которые не продолжались бы из настоящего и прошлого, из финансовой, «запаздывающей» отчетности. Схема может снять проблему постановки только счетных целей. Это шаг к обсуждению качественных целей и возможных сценариев.

7 7 Предложения консультантов весной 2004 года Дерево целей компании Обеспечить рентабельность собственного капитала на уровне не ниже Х Обеспечить рентабельность инвестированного капитала на уровне не ниже Х% Обеспечить рентабельность продаж на уровне не ниже Х% Удержать затраты на уровне, обеспечивающем требуемую рентабельность продаж Увеличить объем продаж до Х млн. долл. без (НДС) Увеличить объем продаж клиентам группы «А» за счет понимания и реализации их потребностей Увеличить эффективность применения ХСЗР за счет формирования полных схем защиты и обеспечения клиента консультационной поддержкой на стадиях выбора и применения продуктов Повышать потребительскую ценность при выведении собственных препаратов Удержать долю на российском рынке на уровне х% Обеспечить своевременное выведение на рынок препаратов, имеющих плановую рентабельность продаж Увеличить долю собственных препаратов в общем объеме продаж Увеличить производительность труда за счет повышения мотивации сотрудников Повысить реализуемость годовых и квартальных оперативных планов и бюджетов Обеспечить плановую рентабельность инвестированного капитала в стратегические проекты роста бизнеса Удержать дебиторскую задолженность на требуемом уровне Повысить эффективность основных бизнес-процессов за счет представленных рекомендаций То, что удалось реализовать, в том числе через «исоизацию»

8 8 Почему это предложение не осуществимо Компания – бизнес-община, нацеленная на: самовоспроизводство, стабильность, накапливание запасов на «черный день» В голове «решателей» – лиц, влияющих на принятие решений (акционеры, руководство, ближний круг) НЕТ понятий: неопределенное будущее цели бизнеса развитие эффективность целевой финансовый показатель (рентабельность и пр.) ИМЕЮТСЯ понятия: настоящее и ближайшее прошлое (прошлый и следующий отчетные периоды – финансовый год или т.наз. «сезон») личные цели основного акционера органический рост «компетентность, надежность и добропорядочность, качество и оперативность» (из видения компании, разработанной в ходе проекта; из миссии: «Август – надежный и честный партнер»). планирование от достигнутого, надежда на лучшее («если будут деньги, субсидии; если повезет» и т.п.) Героическая этическая система: «делай хорошо свою работу; поднажмем и одолеем; прорвемся…»

9 Моя проблема: если организация остается на уровне общины, улучшения управления не требуется и директор по стратегическому развитию не нужен Возникает задача: (у меня) – придумать такой способ формулирования целей, который поможет «решателям»: (у них) – сформировать понятие «неопределенного будущего»; избавиться от страха неудачи – научиться рассматривать разные сценарии, даже не самые благоприятные перестать опираться на «костыли» цифр – формулировать цели в качественных терминах 9

10 Какие способы подходят Коммуникация: регулярные обсуждения на среднем уровне и среди «решателей» – чтобы стало привычным делом говорить о будущем «вообще», без привязки к конкретным цифрам и фактам Необходимость соответствовать внешним требованиям – стандартам ISO, международной отчетности, требованиям «заинтересованных сторон» Подходящий (= адекватный организационному опыту) способ описания и постепенное его усложнение Какие способы не подходят Консультационные проекты – консультантам не доверяют: «пришли и ушли, а нам расхлебывать» Формулирование целей «просто так» или «чтобы было» Стараюсь использовать внешнее давление, «фронтир», а делать приходится все самостоятельно…

11 Сейчас корпоративные цели сформулированы согласно требованиям ISO + Формулировки долго обсуждались, они «живые» - вывешены в каждом кабинете, знание проверяют на аудитах ISO Это обязательства высшего руководства, но ген. директор и «решатели» в текущей деятельности по- прежнему используют цифры. Кроме того, эти цели надо простраивать вниз.

12 Текущий формат корпоративных целей 12 Это первая страница актуального документа, в который включены разные сферы деятельности: маркетинговые, научные, производственные.

13 Преимущества и недостатки табличной формы представления корпоративных целей + позволила сделать первый шаг от «общины» к «заводу» и создал общность представлений о ближайшем будущем в УК и на управляемом предприятии удовлетворяет требованиям внешним требованиям (ISO 9001) – создает необходимое «давление» на руководителей всех уровней привычная форма в виде таблицы выполнение может быть проверено отражает только ближайшее будущее линейная логика не позволяет представить иерархию целей и их взаимосвязи трудоемкое обновление приводит к более длительным интервалам пересмотра, чем это необходимо ограничена задачами в области производства, формируется «снизу» и «от достигнутого»

14 14 Возможный вариант – схема «каскадирования» ССП 14 Какую схему выбрать для перехода на следующий уровень целеполагания? + позволит полностью перейти на «индустриальный» уровень управления появится не только производственно- административная точка зрения может быть использована логика схемы «рыбий скелет» для анализа причин несоответствий, рисков, направлений улучшения и пр. (см. рис. справа) требует умения смотреть на деятельность с разных сторон: его еще надо сформировать – как? легко выявит управленческую некомпетентность многих руководителей – что делать дальше? потребует более сложной организации учета – как это сделать без трудоемких ИТ и организационных вложений?